Nawoord

In binnen- en buitenland is met verbazing vastgesteld hoe Nederland haar grootste bank aan zijn lot heeft overgelaten. Er was geen overeenstemming tussen president Nout Wellink van De Nederlandsche Bank (DNB) en minister-president Jan Peter Balkenende (CDA) en minister van Financiën Wouter Bos (PvdA). Wellink wilde dat de politiek zich net als hijzelf zou uitspreken tegen al te opdringerige aandeelhouders. In een interview met NRC Handelsblad gaf Wellink aan dat het wat hem betreft een ‘brug te ver’ was om een financiële instelling af te breken en het geld uit te keren aan de aandeelhouders.
    Anders dan Wellink hoopte, kreeg hij geen bijval uit Den Haag. De regering had geen zin om enkele jaren na het Nederlandse nee tegen een Europese grondwet nu weer de confrontatie met de Europese partners aan te gaan. Ook zal de koele reactie van de Haagse politiek zijn ingegeven door angst voor claims. En dan was er nog de vrees om van hypocrisie te worden beschuldigd. Het was immers premier Balkende zelf die in 2005 aan de telefoon hing bij de Italiaanse premier Berlusconi toen de Italiaanse centrale bank ABN Amro dwarsboomde bij de overname van de Italiaanse bank Antonveneta.
    Als principieel standpunt is afzijdig blijven goed te verdedigen. Zoals Bos het verwoordt: ‘Ik zal niet proberen Nederlandse bedrijven krampachtig Nederlands te houden. Oranjegevoel kan je op het verkeerde been zetten. Het leidt vaak tot bescherming van oude en grote bedrijven in plaats van dat we jonge en innoverende bedrijven de ruimte bieden.’ Anderzijds is achteraf toch niet te begrijpen hoe het kan dat Balkenende niet eens bereid was om zelfs maar een gesprek te arrangeren met Wellink, ING-topman Michel Tilmant en Rijkman Groenink om te zien of er nog een voor Nederland gunstige oplossing te vinden was. DNB probeerde wel een bemiddelende rol te spelen, maar verder dan dat wilde Wellink achter de schermen niet gaan. De tijd dat een toezichthouder marktpartijen zijn wil oplegde, zoals toen Nationale Nederlanden onder druk werd gekoppeld aan NMB en Postbank, is voorbij.
    Voor zijn rol als boeman richting TCI werd Wellink, zoals te verwachten viel, bekritiseerd. Hij werd direct op de vingers getikt door de Europese Commissie, die vond dat hij zich niet op deze wijze met de zaak mocht bemoeien. Toch is niet ondenkbaar dat Wellinks strategie succesvol had kunnen zijn als die gecoördineerd was uitgevoerd. Ook in Frankrijk, Duitsland en Engeland bestaat de neiging om nationale kampioenen te beschermen en bij gelegenheid gebeurt dat ook. In Nederland had Wellink echter, bij gebrek aan publieke steun, achteraf beter de weg van de stille diplomatie kunnen bewandelen. Nu verschoot hij al vroeg in de strijd zijn kruit. In zijn eentje doorvechten, door zijn veto uit te spreken over een overname, heeft hij vervolgens niet gedaan.
    Wat opvalt is dat ABN Amro in eigen land op weinig mededogen kon rekenen. In de politiek nam alleen de Socialistische Partij het voor de bank op. De bankiers van ING en Rabobank, die door hun collega’s van ABN Amro nooit helemaal voor vol werden aangezien, bleken zelfs maar al te snel bereid om een deel van de overnamesom voor het consortium te financieren. ING stemde als grootste aandeelhouder van ABN Amro zelfs voor het voorstel van TCI om de bank op te splitsen.

Volgens velen heeft ABN Amro zijn ondergang aan zichzelf te danken. Onder de critici bevinden zich pijnlijk genoeg ook oud-gedienden van de bank. De voorganger van Groenink, Jan Kalff, en oud-Amro-bestuurder Onno Ruding menen dat er eerder had moeten worden ingegrepen door de commissarissen. Aarnout Loudon, voormalig president-commissaris van ABN Amro, heeft op een bijeenkomst van VNO-NCW gezegd dat Groenink en ING onvoldoende hebben gedaan om tot een fusie te komen. ‘Het is een gemiste gouden kans.’ Loudon was zelf teruggetreden vlak voordat de bank besloot om zijn zelfstandigheid op te geven en de onderhandelingen met ING serieus werden.
    Dat er binnen ABN Amro nooit een moment is geweest waarop werd aangedrongen op een bestuurswisseling, is, zeker met de wijsheid achteraf, verbazingwekkend. Dat is vooral de verantwoordelijkheid van Loudon, die Groenink in 2000 benoemde als bestuursvoorzitter en die hem steunde tot zijn eigen aftreden in 2006. Even verbazingwekkend is dat dezelfde bestuursvoorzitter die er niet in slaagt om een werkelijk grote overname te doen of de resultaten te verbeteren, groen licht van zijn commissarissen krijgt om grotendeels in zijn eentje de onderhandelingen te voeren over de verkoop van de bank aan een grotere partner als Barclays of ING. Ook bij overnamepogingen in de jaren daarvoor trad Groenink veelal alleen op. Hij werd slechts op afstand gecontroleerd door zijn collega’s in de raad van bestuur en de door Loudon gekozen opvolger, de in New York woonachtige president-commissaris Arthur Martinez, een buitenstaander in het Nederlandse ons-kent-onswereldje.
    Toch is het te simpel om te concluderen dat Groenink ook de meeste blaam treft voor het mislukken van de besprekingen met ING. Op basis van wat nu bekend is, duurden de onderhandelingen misschien langer dan nodig was, maar ze hadden nog tot resultaat kunnen leiden als de brief van TCI er niet tussendoor was gekomen. Voor het verwijt dat de topman van ABN Amro er vooral op uit was zijn eigen positie veilig te stellen als beoogd ceo van de combinatie, zijn er weinig aanknopingspunten gevonden. Voor ING was die eis van Groenink weliswaar een breekpunt, maar Groenink trok zijn voorwaarde uiteindelijk in. Bij onderhandelingen op dit niveau mag worden verwacht dat partijen het spel hard spelen.
    De reconstructie maakt duidelijk hoe catastrofaal de timing van de brief van hedgefonds TCI voor ABN Amro heeft uitgepakt. De brief en de daaropvolgende koersexplosie doorkruisten alle plannen van het bestuur om zelfstandig op zoek te gaan naar een solide partner voor de toekomst. Als de brief later was gestuurd, waren ABN Amro en ING er misschien wél uitgekomen.

Het zal nog jaren duren voordat de volledige impact van het demasqué van ABN Amro duidelijk wordt. Het is niet gezegd dat de gevolgen zo somber zullen zijn als algemeen wordt aangenomen. Zo is de toekomst er voor veruit de meeste werknemers van ABN Amro in de Verenigde Staten, Brazilië, Italië en Azië niet per se minder rooskleurig op geworden. Zij komen allemaal terecht bij een nieuwe bank die net als ABN Amro zal streven naar winstmaximalisatie. Waarschijnlijk zijn de vooruitzichten op termijn zelfs beter dan onder ABN Amro, omdat zij komen te werken voor nieuwe eigenaren die hun groeiambities gemakkelijker kunnen waarmaken. In Brazilië, de Verenigde Staten en Italië gaan de dochters van ABN Amro op in een groter geheel. Na de aanvankelijke herstructureringen met ontslagen volgen waarschijnlijk jaren van groei.
    Voor Nederland ligt het ingewikkelder. Het kantorennetwerk krijgt, net als in Brazilië en de Verenigde Staten, ondanks de banen die verloren gaan, ook volop nieuwe kansen. Maar er zijn ook duidelijk negatieve aspecten. Door het verdwijnen van het hoofdkantoor is ABN Amro niet langer hét instituut voor de Nederlandse economie dat talentvolle bankiers klaarstoomt voor een internationale carrière. In de rest van de financiële sector en ook bij bedrijven daarbuiten wemelt het tot in de hoogste bestuurslagen van managers die bij ABN Amro groot zijn geworden. Het is sterk de vraag in hoeverre Fortis het ontstane gat kan opvullen. En de Amsterdamse Zuidas, dat de laatste jaren uitgroeide tot een belangrijk cluster van hoofdkantoren, verliest met ABN Amro een belangrijke voortrekker.
    Daar staat tegenover dat al het talent dat door ABN Amro werd aangenomen, nu elders aan de slag gaat, bij bedrijven die hopelijk succesvoller zullen zijn dan ABN Amro de laatste jaren is geweest. Voor talrijke concurrenten ontstaat nu de kans personeel aan te trekken waar het anders alleen van had kunnen dromen. De vergelijking dringt zich op met het faillissement van Fokker jaren eerder, dat uiteindelijk tot talrijke nieuwe initiatieven en bedrijven leidde.
    Toch is de overname een harde les voor Nederland. De macht tussen onderneming, werknemers en aandeelhouders is verschoven naar de laatste groep. Die hoeft zich het minst aan te trekken van de landsgrenzen om te bepalen waar ze haar schaarse middelen inzet. Dat heeft vergaande consequenties. Doordat de aandeelhouders hun steun introkken, is ABN Amro in 2007 met daverend geweld in elkaar gestort. Met behulp van beschermingsconstructies had dat proces kunnen worden uitgesteld. ABN Amro heeft deze route halfslachtig bewandeld via de verkoop van LaSalle, een maatregel die de overname niet heeft kunnen voorkomen. Hardere maatregelen werden niet gezien als een optie, uit angst voor een nederlaag bij de rechter en persoonlijke schadeclaims aan het adres van bestuurders en commissarissen. Bovendien is sterk de vraag in hoeverre dit de uiteindelijke uitkomst zou hebben veranderd. Een bedrijf waarvan de koers jarenlang niet van zijn plaats komt, verliest hoe dan ook de regie over zijn eigen toekomst. ABN Amro heeft te laat ingezien dat dit anno 2007 ook geldt voor de grootste bank van Nederland.