/ / Language: Русский / Genre:sci_business,

Выживают Только Параноики

Эндрю Гроув

Успех любой компании зависит от способности ее менеджеров правильно действовать в кризисных ситуациях. Автор книги «Выживают только параноики» Эндрю Гроув возглавлял Intel в самые сложные моменты ее истории, когда решался вопрос существования компании. Описанная в книге история преодоления кризиса, вызванного вначале появлением на рынке модулей памяти японских конкурентов, а позднее ошибкой в процессоре Pentium, стала хрестоматийной и используется в бизнес-школах как пример эффективных действий. Однако эта книга – не только история Intel Эндрю Гроуву, сделавшему уникальную карьеру в индустрии высоких технологий и обладающему глубокими познаниями в этой области, удалось обобщить опыт не только Intel, но и таких компаний, как IBM, Compaq, ATT и других, создав своеобразный учебник по управлению бизнесом в кризисных ситуациях. Он вводит понятие «стратегически переломного момента» – те ситуации, в которой полностью меняется привычная расстановка сил в отрасли. Автор рассказывает, как можно распознать подобные моменты по первым незначительным изменениям в деловом окружении и что следует делать, чтобы вывести свою компанию из кризиса. Его рекомендации – не советы профессора-теоретика, все они предельно практичны и проверены в реальном бизнесе. Книга «Выживают только параноики» будет интересна самой широкой аудитории, так как проблема выживания в условиях кризиса для России всегда актуальна.

Эндрю Гроув

Выживют только прноики.

Кк использовть кризисные периоды, с которыми стлкивется любя компния.

В кпитлистической рельности, в отличие от ее учебной модели, вжн не конкуренция цен, конкуренция между новыми товрми, новыми технологиями, источникми снбжения, новыми видми компний… конкуренция, которя… удряет не по прибыли… существующих компний, по смой основе их жизни.

Джозеф А. Шумпетер, Кпитлизм, социлизм и демокртия, 1942 г.

Моим российским читтелям

Мне очень приятно предствлять мою книгу вм, нынешней российской удитории, поскольку я всегд преклонялся перед выдющимися тлнтми и творческим потенцилом вшей стрны. В XX веке Россия стл родиной многочисленных нучных и инженерных инновций, вш обрзовтельня систем воспитл целую плеяду тлнтливых ученых и инженеров.

Я с интересом нблюдл з теми зхвтывющими изменениями, которые происходили в вшей стрне последние 12 лет. В период крушения коммунизм в 1991 г. и дже еще рньше – в эпоху перестройки - Россия преодолевл свои собственные стртегически переломные моменты, именно о тких моментх и рсскзывется в книге, которую я предствляю вм сегодня. Пережив болезненные перемены и экономический кризис, Россия продолжет свое движение вперед. И мне приятно, что корпорция Intel, в которой я прорботл прктически всю свою сознтельную жизнь, весьм зинтересовн в рсширении своего бизнес в России и что нш успех звисит от совместной рботы с ншими новыми друзьями.

Последние десять лет корпорция Intel являлсь ктлизтором рзвития российской компьютерной отрсли, помогя тысячм местных компьютерных компний, больших и млых, оргнизовть прибыльный бизнес. Н сегодняшний день все новинки, рзрбтывемые в Intel, предлгются конечным пользовтелям в России в тот же день, что и потребителям других мировых рынков, кк рзвитых, тк и рзвивющихся. Пример тому – нш новя технология Intel® Centrino™ для мобильных ПК.

Корпорция Intel имеет честь использовть тлнт российских инженеров, о котором говорилось выше. В 2000 г. Intel открыл Центр по рзрботке прогрммного обеспечения в Нижнем Новгороде, в котором сегодня рботют 350 блестящих российских специлистов. Они создют технологии, используемые в дльнейшем в продукции компнии Intel по всему миру. В прошлом году Intel объявил о своих плнх открыть четыре лбортории в крупнейших университетх Москвы, Нижнего Новгород и Снкт-Петербург. Лбортории будут знимться рзрботкми в облсти беспроводных и коммуникционных технологий, три из них зймутся созднием полупроводниковых компонентов Intel, преднзнченных для повышения «интеллект» сетевых и коммуникционных систем следующего поколения. В целом, в течение ближйших трех-пяти лет мы нмерены увеличить число российских инженеров, рботющих в Intel, до 1 тыс. чел.

Все мы в компнии Intel уверены в стбильности будущего России и считем вшу стрну прекрсным плцдрмом для рзвития компьютерных и коммуникционных технологий, которые в нстоящий момент переживют процесс взимопроникновения (конвергенции). Инновционный хрктер этих технологий предоствляет России преимущество, поскольку позволяет мксимльно быстро рзвивть собственную современную инфрструктуру.

Н первый взгляд кжется, что Россия стоит н пути устойчивого рзвития, однко это не ознчет, что молодым российским компниям не придется столкнуться с внезпными переменми и необходимостью преодоления стртегически переломных моментов. Кк я подчеркивю в своей книге «Выживют только прноики», подобные переломные моменты могут быть связны с конкуренцией со стороны других компний и продукции, изменениями в облсти госудрственного регулировния и, конечно же, с технологическими инновциями и изобретениями. Я зню, нпример, что количество интернет-пользовтелей в России ежегодно увеличивется н 50%, что несомненно влияет н изменение бизнес-моделей российских компний и открывет невероятные горизонты новых возможностей.

Кк подготовиться к подобным переменм? Кк вырботть стртегию, которя поможет спрвиться с непредскзуемым и неожиднным в бизнесе?

Думю, что российским деловым кругм будет интересно получить ответы н эти вопросы, ознкомившись с опытом компний, рботющих н других рынкх. Недром ведь говорят, что учиться ндо н чужих ошибкх!

Я буду очень рд, если российские менеджеры нйдут ответы н некоторые из своих вопросов в моей книге «Выживют только прноики», если им поможет мое видение того, кк компния Intel действовл в стртегически переломные моменты, возниквшие н ее пути.

И в зключение я хотел бы сделть одно очень вжное змечние по поводу нзвния этой книги. Прнойя, описння мною, конечно же не имеет никкого отношения к психитрии. Я пытлся тким обрзом охрктеризовть то отношение, которое мы вырбтывем к ншему делу, к бизнесу. Прнойя зствляет нс рисковть, творчески мыслить, ствить перед собой сложные здчи и безукоризненно их решть. Все это – ключевые ценности компнии Intel. Прогресс зствляет нс всегд быть прноикми, хотя бы в деловой сфере ншей жизни.

Эндрю Гроув, председтель совет директоров корпорции Intel

Блгодрности

Идеи этой книги я почерпнул из двух рзных сфер моей жизни. Во-первых, это годы моей рботы в компнии Intel, в течение которых я прошел через несколько стртегически переломных моментов. Во-вторых, последние пять лет я являюсь одним из преподвтелей курс по стртегическому упрвлению в Школе бизнес при Стэнфордском университете, где мне пришлось глзми моих студентов увидеть то, что происходило со мной и другими людьми. Первое является жизненным уроком, второе – его искусственной копией.

Я бы хотел вырзить блгодрность тем, кто рботл рядом со мной: менеджерм компнии Intel и студентм Стэнфорд. Особую блгодрность я испытывю к моему коллеге – профессору Роберту Бургельмну, который не только был моим нствником в искусстве преподвния, но и помог мне прояснить и рзвить многие мои идеи.

У меня не было никких плнов писть книгу н эту тему, однко Хрриет Рубин из Doubleday убедил меня, что я должен это сделть. Ее понимние вопрос, ее нстойчивость в достижении ясности и рзрботк ею основных идей были очень полезны при нписнии рукописи.

Я ткже блгодрен Роберту Зигелю з его огромную помощь в поиске источников для многочисленных примеров, подборке мтерилов для сносок в конце книги и з то терпение, с которым он выискивл многочисленные ошибки и несообрзности.

Смя искренняя блгодрность – Ктерине Фредмн, помогвшей мне н протяжении долгого процесс преврщения конспектов в книгу. Ее понимние предмет, способность улвливть мысль и потрясющие оргнизторские способности окзлись очень ценными. Особенно полезны были ее идеи о прллелях между индивидульными крьерми и корпортивной стртегией. А ее чувство юмор помогло мне спрвиться со многими трудностями.

И, нконец, я тк же искренне хотел бы поблгодрить свою жену Еву, выполнявшую двойные обязнности. Он поддерживл меня в годы перемен, многие из которых были довольно знчительными, потому могли привести к потерям. Он поддерживл меня и тогд, когд я зново переживл некоторые из этих событий н стрницх своей книги. Кроме того, он помогл мне сделть текст более понятным.

Снт-Клр, феврль 1996 г.

Вступление

Мне чсто приписывют лозунг: «Выживют только прноики». Не помню, когд я впервые это скзл, но фкт остется фктом: когд дело ксется бизнес, я верю в прнойю. Успех в бизнесе несет в себе семен сморзрушения. Чем более вы успешны, тем больше вокруг людей, которые хотят зхвтить чсть вшего бизнес, потом еще и еще, пок ничего не остнется. Я думю, что основня здч менеджер состоит в том, чтобы постоянно зщищться от тк со стороны окружющих и внушить это же нстроение зщиты своим подчиненным.

Объекты моей прнойи бывют рзными. Я беспокоюсь, когд товры придерживют и когд их выпускют преждевременно. Я переживю, если зводы плохо рботют, и волнуюсь, когд у нс слишком много зводов. Я не уверен, тех ли людей ннимю, и переживю, если их дух ослбевет.

И, конечно же, меня беспокоят конкуренты. Я боюсь, что другие поймут, кк лучше или дешевле делть то, что делем мы, и перемнят нших клиентов.

Но все эти беспокойств ничто в срвнении с тем, что я испытывю в тк нзывемые стртегически переломные моменты.

Я объясню, что ткое стртегически переломные моменты, чуть ниже. Сейчс же позвольте мне просто скзть, что стртегически переломные моменты – это период в жизни компнии, когд см ее основ должн измениться. Перемены могут стть возможностью для подъем к новым вершинм. Но они ткже могут ознменовть нчло конц.

Стртегически переломные моменты могут быть вызвны изменением технологий, но это больше, чем изменение технологий. Они могут быть связны с конкурентми, но это больше, чем просто конкуренция. Это полномсштбные изменения в ведении бизнес, поэтому будет недостточно просто принять новые технологии или победить конкурентов, кк вы делли это рньше. Они нкпливют мощь тк незметно, что вы вряд ли увидите, что именно изменилось, хотя будете уверены, что это уже произошло.

Двйте не будем преуменьшть: стртегически переломный момент может стть ктстрофой, если оствить его без внимния. Компнии, приходящие в упдок в результте перемен, редко вновь нбирют силы.

Однко стртегически переломные моменты не всегд приводят к ктстрофм. При изменении способ ведения бизнес возникют новые возможности для тех игроков, которые умеют рботть в соответствии с новыми првилми. Это ксется и новичков, и опытных служщих, для которых стртегически переломный момент может ознчть нчло нового период рост.

Вы можете испытть н себе стртегически переломный момент или можете стть причиной ткового. Компния Intel, в которой я рботю, побывл в обеих ситуциях. В середине 80-х японские производители микросхем вызвли стртегически переломный момент, нстолько серьезный, что мы окзлись вытесненными с рынк модулей пмяти в относительно новую сферу микропроцессоров. Производство микропроцессоров, которому мы посвятили свою деятельность, продолжло с тех пор рзвивться и создло множество переломных моментов для других компний, что привело к трудным временм для клссической компьютерной индустрии. Испытв н себе влияние стртегически переломного момент и окзвшись причиной его возникновения, я могу с уверенностью скзть, что последняя роль сложнее.

Кк менеджер, я вырос в сфере промышленного производств. Многое из того, что я умею, связно с ней. Я мыслю технологическими терминми и метформи, многие из примеров, приводимых в этой книге, связны с моим личным опытом. Но стртегически переломные моменты не происходят только в промышленности, хотя чсто бывют вызвны именно изменением технологий.

Появление втомтизировнного бнкомт изменило бнковское дело. Если стнет возможным использовние недорогих компьютеров, объединенных в сеть, для медицинского дигностировния, это вызовет изменения в системе здрвоохрнения. Возможность создния, хрнения, передчи и воспроизведения рзвлектельной информции в цифровом формте может изменить всю меди-индустрию. Короче говоря, стртегически переломные моменты зтргивют основы любого бизнес.

Мы живем в век, когд технологии меняются с все увеличивющейся скоростью, создвя волны, которые достигют всех сфер индустрии. Это повышет вероятность того, что перемены зтронут и вс, чем бы вы ни знимлись. Это создст новые виды конкуренции, о которых вы дже и не подозревли.

Геогрфическое местоположение не имеет знчения. Большие рсстояния были когд-то пропстью, которя рзделял людей, живущих в рзных концх мир. Но с кждым днем технологии дюйм з дюймом сужют эту пропсть. Любой человек н земле скоро стнет коллегой или конкурентом любого из нс, почти тк же, кк те, с кем мы рботем н одном этже офисного здния. Нучно-технический прогресс рно или поздно изменит что-то вжное в вшем деловом мире.

Созидтельн или рзрушительн сил этих изменений? Мне кжется, и то, и другое. И это неизбежно. В мире технологий все, что может быть сделно, будет сделно. Мы не можем остновить эти изменения. Мы не можем от них спрятться. Нпротив, мы должны сосредоточиться н том, чтобы подготовиться к ним.

Опыт прохождения через стртегически переломные моменты одинков, незвисимо от того, произошло ли это с компнией или с вшей собственной крьерой.

Если вы упрвляете фирмой, вы должны понимть, что никкое формльное плнировние не может предскзть подобные изменения. Знчит ли это, что плнировть вообще не стоит? Конечно нет. Вы должны плнировть тк, кк это делет пожрное отделение: тм не могут предугдть, где будет следующий пожр, поэтому они формируют энергичную и эффективную комнду, которя сможет регировть кк в обычных, тк и непредвиденных ситуциях. Понимние природы стртегически переломных моментов и того, кк с ними следует обрщться, поможет вм сохрнить блгополучие вшей компнии. Именно вы должны помочь компнии свернуть с кризисного пути и нйти место, где он будет процветть в обновленном виде. Никто з вс этого не сделет.

Если вы служщий, вы рно или поздно испытете н себе влияние стртегически переломного момент. Кто знет, ккой стнет вш должность после того, кк ктстрофические перемены пронесутся через компнию, н которую вы рботете? Кто знет, будет ли вш должность вообще существовть? Д и, если честно, кого, кроме вс, это волнует?

До недвних пор, если вы приходили н рботу в компнию, вы могли рссчитывть н то, что будете ее сотрудником до конц вшей трудовой деятельности. Но теперь, когд компнии сми больше не имеют грнтии «пожизненной крьеры», кк могут они предоствить ее своим служщим?

Поскольку эти компнии стрются дптировться, методы ведения бизнес, которые прекрсно рботли десятилетиями, стновятся историей. Компнии, чьи служщие поколениями существовли при политике пожизненной знятости, теперь в один момент выбрсывют н улицу 10 тысяч человек.

Плохя новость зключется в том, что никто не обязн помогть вм делть крьеру. Это исключительно вш збот. Вы являетесь единоличным собственником своей крьеры. У вс один рботник – вы сми, вокруг миллионы конкурентов – других служщих по всему миру. Вы должны принять фкт ответственности з вшу крьеру и нучиться точно рссчитывть вши поступки. Именно вы должны зщищть собственный бизнес и извлекть пользу из перемен, происходящих в окружющей обстновке. Никто не сделет этого з вс.

Прорботв менеджером в компнии Intel в течение многих лет, я учился н стртегически переломных моментх. Тот фкт, что мы думли о них, помог ншей компнии выжить в обстновке рстущей конкуренции. Я инженер и упрвляющий, но я всегд хотел учить других, рсскзть им о том, что понял см. Это же желние зствляет меня поделиться нкопленным опытом.

Эт книг не мемуры. Я все еще знимюсь упрвлением компнией, кждый день стлкивюсь с клиентми и пртнерми и думю о нмерениях конкурентов. В процессе нписния этой книги я иногд использовл нблюдения, сделнные мною в ходе ткого взимодействия. Но эти встречи не проводились с мыслью о том, что однжды они стнут достоянием общественности. Это были деловые переговоры, которые были нужны кк компнии Intel, тк и другим компниям, и я должен об этом помнить. Поэтому зрнее прошу прощения з то, что некоторые фкты этих историй скрыты з общими описниями и нонимностью. По-другому нельзя.

Эт книг рсскзывет о влиянии изменения првил. Он о том, кк нйти свой путь н неизвестной территории. С помощью собственных примеров и рзмышлений, ткже используя опыт других людей, я пострюсь объяснить вм, что знчит пройти через ктстрофические перемены, и приведу общую схему того, кк с этим можно спрвиться.

Кк я уже скзл, эт книг рсскзывет и об индивидульных крьерх. Тк же кк компнии создются н основнии новых првил или изменяются, чтобы рботть в новом окружении, тк же строятся или руштся крьеры. Ндеюсь, эт книг подскжет вм, кк в сложные времен сохрнить свою собственную крьеру.

Двйте нчнем с того, что опустимся в смый центр стртегически переломного момент. Что-то вжное уже нчинет меняться, что-то уже изменилось, вы все еще нстолько зняты попыткми выжить, что сможете понять вжность происходящего лишь в ретроспективе. Кк бы это ни было больно, позвольте мне рсскзть о проблеме, с которой компния Intel столкнулсь осенью 1994 год в рботе нд ншим глвным устройством – процессором Pentium.

Глв 1

Что-то изменилось

В свободное от рботы в кчестве президент и генерльного директор компнии Intel время я веду курс стртегического упрвления в Школе бизнес при Стэнфордском университете. Обычно мы с моим коллегой, профессором Робертом Бургельмном, просмтривем журнл и ствим оценки студентм в конце кждой сессии, пок еще помним, кк кждый из них рботл н знятиях.

Утром во вторник 22 ноября 1994 год, в кнун Дня блгодрения, процесс шел несколько медленнее, чем обычно, и я уже собирлся связться с офисом, когд рздлся телефонный звонок. Звонили кк рз оттуд. Глв ншего PR-отдел хотел срочно со мной поговорить. Он рсскзл мне, что к нм приезжет групп из CNN. Журнлисты узнли об ошибке в блоке вычислений с плвющей зпятой процессор Pentium и собирлись рздуть эту историю.

Здесь я должен вернуться немного нзд, чтобы скзть несколько слов о компнии Intel. В 1994 году компния Intel являлсь смым крупным в мире производителем компьютерных процессоров с кпитлом более 10 млрд. долл. К тому времени компнии было уже 26 лет, и мы лидировли в двух ниболее вжных сферх современной технологии: производстве модулей пмяти и микропроцессоров. В 1994 году большую чсть ншего бизнес соствляло производство микропроцессоров, и дел шли совсем неплохо. Мы получли хорошие прибыли, примерно 30% в год.[1]

1994-й год был очень вжным для нс и по другой причине. Именно в тот год мы зпустили в серийное производство нш микропроцессор последнего поколения, Pentium. Это был серьезный проект, в котором учствовли сотни нших клиентов – производителей компьютеров, – хотя не все они горячо поддерживли новые технологии. Мы все были поглощены рботой, вели ктивную реклмную кмпнию, чтобы привлечь внимние покуптелей. Мы ускорили рботу н четырех зводх, рсположенных в рзных чстях свет. Этот проект тк и нзывлся: «Рбот №1», поэтому все нши служщие знли, кковы были нши приоритеты.

Н этом фоне произошло тревожное событие. Несколькими неделями рнее нши сотрудники прочли ряд выскзывний н интернет-форуме Intel, где собирлись люди, зинтересовнные в продукции ншей компнии, под зголовком «Ошибк в FPU» (FPU – «блок вычислений с плвющей зпятой», чсть процессор, отвечющя з мтемтические оперции). Они появились после того, кк один профессор-мтемтик ншел изъян в процессоре Pentium: по его словм, в процессе изучения кких-то сложных мтемтических проблем он столкнулся с ошибкой в делении.

Мы уже знли об этой проблеме, потому что обнружили ее несколькими месяцми рнее. Ошибк в округлении при делении, возниквшя в одном случе из девяти миллирдов, был связн с небольшой ошибкой в схеме процессор. Внчле мы очень беспокоились по этому поводу, поэтому оргнизовли серьезные исследовния, чтобы понять, что знчит этот один случй н девять миллирдов оперций деления. Результты нс успокоили. Получлось, что среднесттистический пользовтель электронных тблиц столкнется с этой проблемой только один рз з 27 тысяч лет. Это большой срок, горздо больший, чем в случе с другими проблемми, которые постоянно возникют и вызывют сбой процессор. Поэтому мы продолжли рботу, в то время кк появлялись и проверялись вринты испрвления ошибки.

Тем временем обсуждение в Интернете привлекло внимние отрслевой прессы, – этому был посвящен сттья н первой полосе одного из еженедельников. Н следующей неделе появились небольшие зметки и в других отрслевых гзетх. Кзлось, этим все и зкончится. Тк было до того утр нкнуне Дня блгодрения.

В тот день появилсь съемочня групп из CNN. Они хотели поговорить с нми и, похоже, были нстроены воинственно. Режиссер нчл предврительную беседу с ншим PR-отделом с обвинений, тон его был довольно грессивным. Из слов нчльник отдел вырисовывлсь плчевня кртин. Я собрл бумги и поехл в офис. Все действительно было плохо. Н следующий день CNN покзл по телевидению очень неприятный сюжет.

Через день в кждой крупной гзете[2] нчли появляться сттьи под зголовкми, врьироввшимися от «Ошибк скжется н точности процессоров Pentium» до «Проблем Pentium: покупть или не покупть». Ншу штб-квртиру осждли тележурнлисты. Поток интернет-сообщений увеличился во много рз. Кзлось, все мерикнцы подключились к этому обсуждению, вскоре к нему присоединились пользовтели и из других стрн мир.

Влдельцы компьютеров нчли звонить нм с просьбой о змене процессоров. Нш стртегия змены основн н оценке проблемы. Людям, чья рбот подрзумевл большое количество оперций деления, процессоры обменяли. Других мы стрлись успокоить с помощью результтов нших исследовний, предлгя переслть им официльные зключения. Примерно через неделю эт тктик дл плоды. Количество ежедневных звонков уменьшилось, мы ускорили процедуру змены, и, хотя в прессе нс все еще ругли, все вжные покзтели (от уровня продж компьютеров до числ обртившихся с требовнием змены) свидетельствовли о том, что мы сумели спрвиться с этой проблемой.

Потом был еще понедельник 12 декбря. В то утро я пришел в офис в восемь чсов, и под мленьким зжимом, где мой помощник оствляет телефоногрммы, ншел сложенную компьютерную рспечтку. Это было сообщение телегрфного гентств. Кк это чсто бывет с плохими новостями, оно состояло только из одной фрзы, которя звучл примерно тк: «Компния IBM прекрщет поствку всех компьютеров н бзе процессоров Pentium».

Кошмр повторялся. Решение IBM было вжно именно потому, что это IBM. Хотя в последние годы эт компния утртил лидерство в бизнесе персонльных компьютеров, когд-то именно он зпустил IBM PC, решив делть их н бзе технологии Intel, дл микропроцессорм Intel огромное преимущество. Почти все триндцть лет после появления ПК IBM был смым знчительным игроком в отрсли, поэтому ее действия привлекли ткое внимние.

Последовл шквл звонков. Резко возросло количество обрщений по ншей горячей линии. Клиенты хотели знть, что происходит. И их тон, который еще з неделю до этого был вполне конструктивным, стл озбоченным и тревожным. Мы снов были вынуждены зщищться.

Многие из нших сотрудников пришли в компнию в последние десять лет, когд дел стбильно шли в гору. Они убедились в том, что если много и терпеливо рботть, то можно достичь хороших результтов. Теперь же ситуция был непредскзуемой. Нши сотрудники были возмущены и нпугны.

Эт проблем не огрничивлсь стенми компнии. После рботы нши сотрудники приходили домой, где их встречли удивленные и дже осуждющие взгляды родственников и друзей, которые смотрели н них тк, словно хотели спросить: «Чем же вы тм все зниметесь? Я видел репортж по телевизору, в котором скзли, что вше руководство ждное и высокомерное». Нши сотрудники привыкли слышть о своей компнии только хорошее и гордились тем, что рботют н Intel. Теперь же они выслушивли ядовитые шутки вроде: «Что получится, если скрестить мтемтик и Pentium? Сумсшедший ученый». И этого невозможно было избежть. Ситуция в компнии был темой обсуждения н кждом семейном ужине, н кждой вечеринке. Сотрудники болезненно воспринимли ткое отношение, и оно вряд ли придвло им сил, когд н следующее утро приходилось отвечть н звонки по горячей линии или зпускть конвейер.

Для меня это время тоже было нелегким. Я рботю в этой отрсли уже тридцть лет, в компнии Intel – со дня ее основния, и пережил несколько серьезных кризисов, но они были несрвнимы с нынешним. Теперь ситуция был горздо сложнее. По сути, у нее было несколько этпов рзвития, и все резко отличлись друг от друг. Мы словно пробирлись по незнкомой труднопроходимой местности. В течение дня у меня было очень много рботы, и домой я всегд возврщлся в подвленном нстроении. Я чувствовл, что мы в осде, под жестоким обстрелом. Почему это происходило?

Штбом Intel стл конференц-зл №528, рсположенный в двдцти футх от моего кбинет. Овльный стол в нем был рссчитн н двдцть человек, но по нескольку рз в день в комнту нбивлось более тридцти сотрудников. Они сидели н стеллжх, стояли у стен, приходили и уходили, приносили сводки с фронтов и уходили релизовывть утвержденный плн действий.

Через несколько дней борьбы с общественным мнением, ответов н телефонные звонки и оскорбительные сттьи стло понятно, что ндо что-то менять всерьез.

В следующий понедельник, 19 декбря, мы полностью изменили ншу политику. Мы решили обменивть процессоры всем, кто этого потребует, незвисимо от того, знимются ли они сттистическими нлизми или игрют в компьютерные игры. Это было серьезным решением. Мы уже поствили миллионы этих процессоров, и никто из нс не мог дже предствить себе, сколько их вернется нзд: может быть, только небольшя чсть, может, и все.

В течение нескольких дней мы прктически с нуля создли специльный отдел для ответ н телефонные звонки. До этого мы не уделяли серьезного внимния потребительскому бизнесу, и нм никогд не приходилось отвечть н вопросы покуптелей. Теперь же с кждым днем их стновилось все больше и больше, и мы должны были с ними рзбирться. Внчле нш рбочя сил состоял из добровольцев – людей, рботвших в рзличных отделениях компнии Intel: дизйнеров, мркетологов, прогрммистов. Они бросили свои дел, сели з импровизировнные столы, отвечли н телефонные звонки и зписывли имен и дрес. Мы нчли отслеживть процесс змены сотен тысяч процессоров, для чего был рзрботн систем логистики. Мы создли службу сервис для тех, кто не хотел проводить змену смостоятельно.

Еще летом, когд мы впервые обнружили ошибку в блоке вычислений с плвющей зпятой, мы изменили схему процессор и провели его тщтельную проверку, чтобы убедиться в том, что проблем больше не возникнет. К моменту, когд произошли все эти события, испрвлення версия уже был зпущен в производство. Теперь мы ускорили модернизцию, отменив обычное рождественское зкрытие предприятий и сняв с линии и уничтожив весь стрый мтерил.

В конце концов у нс скопился брк н огромную сумму, почти 475 млн. доллров. Эт цифр склдывлсь из стоимости змененных детлей и мтерилов, снятых с производств. Он рвнялсь полугодовому бюджету отдел нучных исследовний и опытно-конструкторских рзрботок или стоимости реклмы процессор Pentium в течение пяти лет.

Тк мы ступили н совершенно новый путь ведения бизнес.

Что произошло? Что-то вжное, неожиднное и ни н что не похожее.

В течение двдцти шести лет, с первого дня существовния компнии, мы решли, что хорошо, что плохо, когд дело кслось ншей собственной продукции. Мы устнвливли собственные стндрты кчеств и спецификции и поствляли товр, если считли, что он соответствует ншим собственным критериям. В конце концов, именно мы рзрбтывли и делли эту продукцию, и вместе с ней появлялось нше неглсное прво (и обязтельство) решть, хорош товр или нет. Никто никогд не сомневлся в том, что у нс есть прво делть то, что мы делем, и, по сути, мы всегд окзывлись првы. Более двдцти шести лет мы выпускли один клссический продукт з другим: DRAM (динмическое ОЗУ), другие виды модулей пмяти, микропроцессоры, компьютеры. Мы стли основным производителем комплектующих для цифрового оборудовния. А теперь все смотрели н нс с недоумением, кк бы говоря: «Когд вы перестнете решть з нс, что для нс хорошо?»

Более того, тк кк мы обычно продем микропроцессоры не пользовтелям, производителям компьютеров, все возниквшие проблемы мы рзрешли с ними – инженеры с инженерми – в конференц-злх, н основнии нлиз днных. Теперь же 25 тысяч пользовтелей вдруг нчли звонить нм кждый день и говорить одно и то же: «Дйте мне новую детль». Мы окзлись вынуждены общться с людьми, которые ничего не покупли у нс нпрямую, но тем не менее очень н нс сердиты.

Сложнее всего было противостоять мнению о нс внешнего мир. Я все еще воспринимл ншу компнию кк молодую, кретивную и динмично рзвивющуюся. У нс был огромный потенцил. Нши сотрудники все еще ствили интересы компнии выше своих собственных и, когд возникли проблемы, служщие всех подрзделений подолгу здерживлись после рботы, хотя никто им этого не прикзывл. Однко теперь мир смотрел н нс, кк н типичного монополист. И, с точки зрения общественного мнения, этот монополист обмнывл потребителей. Это отношение не соответствовло моему предствлению о ншей компнии.

Что же произошло? И почему именно сейчс? Что случилось н этот рз? Что-то было не тк, но в то время, когд все это происходило, сложно было скзть, что именно.

Что с нми произошло

Рзмышляя об этом спустя примерно год, я пришел к выводу, что н нс действовли две долгосрочные силы, создвшие условия, в которых небольшя ошибк в блоке вычислений с плвющей точкой менее чем з шесть недель смогл вырсти до ущерб в 500 млн. долл.

Первя зключлсь в нших попыткх изменить восприятие ншей продукции. Несколькими годми рнее мы зпустили крупную мркетинговую кмпнию – проект Intel Inside. Это был крупнейшя кмпния з всю историю отрсли, по сути, ее можно срвнить только с выдющимися реклмными кмпниями потребительских товров. Ее целью было дть понять пользовтелю, что микропроцессор внутри его компьютер и есть компьютер.

Кк и во многих других реклмных кмпниях, мы воспользовлись приемом «повторения истины». Еше до проведения кмпнии мы зметили, что если спросить у любого пользовтеля, ккой у него компьютер, то он ответит: «У меня 386-й», т.е. внчле скжет, ккой микропроцессор внутри компьютер, и только потом нзовет производителя, перечислит устновленные прогрммы и т.д. Пользовтели инстинктивно чувствовли, что отличительные черты и клсс компьютер более, чем что-либо другое, определял микропроцессор внутри него. Конечно, для нс это было очень хорошо. Это выделяло ншу компнию, делло ее узнвемой, потребители получли больше информции о нс и ншей продукции.

Целью ншей кмпнии было донести эту точку зрения до мксимльного круг пользовтелей и потенцильных покуптелей компьютеров. Мы рзрботли специльный логотип и договорились с производителями, покупвшими нши микропроцессоры, об использовнии этого логотип в реклме их продукции – чсто в виде нклейки н готовом компьютере. Сотни производителей в США и з грницей учствовли в этой кмпнии.

Мы потртили очень много денег н продвижение этой мрки. Мы устновили реклмные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли реклмные ролики н многих языкх. Мы дже выпустили в Ките отржтели для велосипедов со знчком «Intel Inside». К 1994 году исследовния покзли, что нш логотип стл смым узнвемым среди логотипов потребительских товров, н одном уровне с Coca-Cola или Nike. Поэтому, когд возникли проблемы с ншим первым процессором Pentium, пользовтели обртились именно к нм.

Вторым вжным фктором в созднии условий для ткого рзвития событий был рзмер ншей компнии. С годми мы стли крупнейшим в мире производителем полупроводников. Мы превзошли смые большие мерикнские компнии, которые считлись громдными, гигнтскими по срвнению с нми всего несколько лет нзд. Мы превзошли ткже японских производителей, которые десять лет нзд грозили вытеснить нс из бизнес (более подробно об этом см. глву 5). И мы все еще продолжли рсти – горздо быстрее многих других компний. Кроме того, мы стли больше многих нших покуптелей – корпорций, которые в первые годы существовния Intel кзлись мне просто монументльными. В ккой-то момент мы поменялись местми – тк ребенок вдруг нчинет смотреть н отц сверху вниз.

Все это произошло относительно быстро, в течение последнего десятилетия. И хотя внушительность нших рзмеров иногд и нпоминл о себе, в основном увжительным отношением к нм со стороны других компний, вряд ли кто-то из нс обрщл н это внимние. Это случилось незметно – это просто произошло.

Теперь мы имели дело с совершенно другими, не всегд приятными последствиями нших огромных рзмеров и известности. В глзх компьютерных пользовтелей мы стли гигнтом. К сожлению, для того, чтобы осознть это, пондобился кризис.

Эти изменения происходили постепенно, и, когд со временем они стли знчительными, стрые првил ведения бизнес перестли рботть. Теперь господствовли новые првил, и они были достточно жесткими, чтобы зствить нс принять меры, которые обошлись компнии в полмиллирд доллров.

Проблем зключлсь не только в том, что мы не понимли, что эти првил изменились. Хуже было то, что мы не знли, кких првил теперь следует придерживться.

До всех этих событий мы добросовестно выполняли свои обязтельств перед производителями компьютеров и внимтельно следили з кчеством ншей продукции. Мы продвли ншу продукцию кк компьютерным компниям, тк и компьютерным пользовтелям. Мы были энергичными и рсторопными, кк любя новя компния, мы много рботли, и все было хорошо. Но вдруг этого перестло хвтть.

В ходе этих событий с нми произошло то, что происходит со многими компниями. Во всех компниях существует определенный нбор неписных првил, но иногд эти првил меняются, и порой в довольно знчительной степени. Однко нет никкого предупреждющего сигнл, возвещющего о том, что изменения произошли. Они подкрдывются к вм тк же, кк они подкрлись к нм, – без предупреждения.

Вы просто чувствуете, что что-то изменилось – что-то большое и вжное, дже если трудно понять, что именно. Это кк если бы вы плыли н корбле и нпрвление ветр изменилось, но вы по ккой-то причине, возможно потому, что нходитесь в кюте, дже не почувствовли этого, пок корбль вдруг не опрокинулся. То, что рботло рньше, теперь не рботет; вм нужно быстро вести судно в другом нпрвлении, пок вы не попли в беду, но вы должны определить нпрвление и силу ветр, прежде чем рзвернуть корбль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в ткие моменты приходится предпринимть жесткие и решительные действия.

Ткое происходит чсто. Одни компнии создют условия для перемен в других. Перемены рождются конкуренцией; перемены вызывются появлением новых технологий. Изменение првил ведет к дльнейшим изменениям. Иногд они влияют только н одну компнию, иногд – н индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять првильные действия до того, кк вы потопите свой корбль, чрезвычйно вжн для будущего предприятия.

«Этот прень всегд все узнет последним»

Через три месяц после истории с плвющей зпятой процессор Pentium был приостновлен выпуск новой оперционной системы компнии Microsoft Windows 95; компния Apple здержл выпуск своего нового прогрммного обеспечения Copland; в отрслевой прессе громко зговорили об ошибкх в клькуляторе Windows и Word для Macintosh; проблемы с зпуском CD-ROM с игрой Lion King компнии Disney и прогрммми рсчет нлогов Intuit стли предметом обсуждения в ежедневных гзетх.[3] Что-то изменилось не только для Intel, но и для других учстников рынк высоких технологий.

Не думю, что эти изменения хрктерны только для индустрии высоких технологий. Ежедневные гзеты приводят немло подобных примеров и из других сфер промышленного производств. Множество случев привлечения крупных инвестиций, слияний и поглощений в СМИ и телекоммуникционной отрсли, ткже бнковском и медицинском секторх укзывют н то, что в них тоже «что-то изменилось». Технологии имеют отношение ко всем этим изменениям только потому, что дют компниям, действующим в кждой из этих сфер, возможность изменить окружющий мир.

Если вы рботете в одной из этих отрслей и являетесь менеджером среднего звен, вы, возможно, зметите изменение нпрвления ветр рньше, чем высшее руководство. Менеджеры среднего звен, особенно те, кто много общется с «внешним миром» (нпример, люди, знимющиеся проджми), чсто первыми понимют, что что-то уже не рботет тк, кк рботло рньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимют, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну лидер чсто узнет обо всем смым последним.

Вот один пример: недвно я слушл оценку широко рзреклмировнного прогрммного обеспечения компнии, чью продукцию мы уже используем. Глв ншего отдел информционных технологий говорил о неожиднных сложностях, с которыми столкнулись нши специлисты, попытвшись зпустить эту прогрмму. Поэтому он собирлсь подождть выпуск прогрммного обеспечения следующего поколения. Нш менеджер по мркетингу слышл о подобной ситуции и в других компниях.

Я позвонил генерльному директору компнии, выпусквшей эти прогрммы, чтобы рсскзть ему о том, что я услышл. Я спросил его: «Вы допускете возможность изменения своей стртегии и переход срзу к следующему поколению?» Он ответил: «Ни з что». Они собирлись следовть имеющемуся плну и не хотели слышть ни о кких проблемх, связнных с их стртегией.

Когд я передл содержние ншего рзговор тем, кто сообщил мне эти новости, нш IT-менеджер скзл: «Ну, этот прень всегд все узнет последним». Он, кк и многие другие топ-менеджеры, нходится в центре хорошо укрепленного змк, и известия о событиях внешнего мир, поступющие с «периферии», должны пройти через множество людей. Нш IT-менеджер – это «периферия». Нш менеджер по мркетингу тоже знет о происходящих тм столкновениях.

Я последним осознл последствия проблемы с Pentium. Потребовлся шквл безжлостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и ндо приспосбливться к новой обстновке. Мы встли перед выбором: изменить курс, приняв тот фкт, что компния стл суперпопулярным брэндом и гигнтом, либо продолжть двигться в прежнем нпрвлении и не только потерять возможность создть новые отношения с покуптелями, но и ннести ущерб своей корпортивной репутции и блгосостоянию.

Морль в том, что всем нм ндо подствлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты ншим покуптелям – тем, кто пок еще остется с нми, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь з прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникм низших уровней, которые, если их поощрять, рсскжут нм многое из того, что мы должны знть. Мы должны выслушивть дже тех, чья рбот зключется в постоянной критике, нпример журнлистов и предствителей финнсовых кругов. Поменяйтесь с ними местми и здйте им вопросы о конкурентх, нпрвлениях в индустрии, спросите их, о чем, по их мнению, мы должны здумться. Вступя в неизведнные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.

Глв 2

Десятикртное изменение

Влияние подобных перемен н бизнес чрезвычйно глубоко, и от того, кк вы спрвитесь с ними, звисит вше будущее.

Мы, менеджеры, любим говорить о переменх и говорим о них тк много, что фрз «всеобъемлющие перемены» стл клише менеджмент. Но стртегически переломный момент – это не просто изменения. Он тк же похож н обычные изменения, кк речные пороги 4-й ктегории (смертельные, бурные пороги, к которым дже профессионльные рфтингисты приближются с опской) похожи н легкую рябь н воде.

Только что мы увидели, что знчит окзться в смом центре стртегически переломного момент. Теперь мне бы хотелось вернуться немного нзд и пронлизировть возможные причины ткой ситуции.

Шесть сил, влияющих н бизнес

Анлиз успешных конкурентоспособных компний сттичен. Он описывет движущие силы в кждый момент времени и помогет объяснить, кк те влияют н блгополучное и неблгополучное положение компнии. Но он мло чем может помочь, если вжные изменения происходят в условиях рвновесия этих сил. Нпример, трдиционный нлиз конкуренции не поможет нм понять рботу компнии, когд одн из этих сил возрстет, скжем, в десять рз.

Однко ткой нлиз дет хорошую возможность описть фкторы, влияющие н рзвитие компнии. Для нчл я хотел бы перефрзировть одно из положений клссического нлиз стртегии конкуренции[4], основнного н рботе профессор Грврдского университет Мйкл Портер, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспособность компнии. Поколения бизнесменов и студентов бизнес-школ учились мыслить в рмкх этих сил, поэтому я воспользуюсь ими кк ншей отпрвной точкой. Портер описл пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компнию. В моем изложении они выглядят следующим обрзом:

• Могущество, сил и компетентность существующих конкурентов компнии. Много ли их? Хорошо ли они финнсируются? Сосредоточивют ли они свое внимние именно н вшем бизнесе?

• Могущество, сил и компетентность компний-поствщиков. Достточно ли их много, чтобы у компнии был выбор, или их тк мло, что они держт вш бизнес з горло? Они грессивны и ждны или консервтивны и придерживются стртегии долгосрочных отношений с клиентми?

• Могущество, сил и компетентность компний-клиентов. Много ли их или же вш бизнес звисит только от одного или двух крупных клиентов? Требовтельны ли вши покуптели (возможно, потому, что их собственный бизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или ведут себя по-джентльменски?

• Могущество, сил и компетентность потенцильных конкурентов компнии. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельств могут измениться, и они решт выйти н поле. Если это произойдет, они могут окзться более крупными, более компетентными, с лучшим финнсировнием и более грессивными, чем существующие конкуренты.

• Вероятность того, что вшу продукцию можно создвть ( вши услуги – окзывть) другим способом. Это чсто нзывют «зменой», и я понял, что этот фктор нередко стновится смым опсным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть стрый порядок, утвердить новые првил и создть совершенно новые условия ведения бизнес. Именно это втомобильные и виперевозки сделли с железными дорогми, контейнеровозы – с трдиционными портми, гипермркеты – с мленькими мгзинчикми, микропроцессоры продолжют делть с вычислительной техникой, цифровые носители могут сделть с индустрией рзвлечений.

Недвние изменения в теории конкуренции привлекют внимние к шестой силе – силе смежников.[5] Это компнии, у которых вши клиенты покупют комплектующие. Продукция любой компнии чсто рботет лучше, иногд рботет только с продукцией другой компнии. Мшинм нужен бензин; бензину нужны мшины. Компьютерм нужно прогрммное обеспечение; прогрммному обеспечению нужны компьютеры.

Интересы компний-смежников чсто совпдют с вшими. Я нзывю ткие компнии «попутчикми». Пок вши интересы совпдют, вш продукция поддерживет друг друг. Однко новые методики, новые подходы, новые технологии могут рзрушить стрый порядок и изменить влияние смежников или рзвести вс с вшими попутчикми.

Эти шесть сил изобржены н следующей дигрмме.

Дигрмм шести сил

Десятикртня сил

Когд изменения в том, кк воплощется один из элементов бизнес, стновятся н порядок знчительнее привычного для компнии уровня, ситуция выходит из-под контроля. Был ветер – теперь тйфун, были волны – теперь цунми. Были конкурирующие силы, теперь они стли суперконкурирующими. Я нзывю подобное знчительное изменение одной из перечисленных выше сил «десятикртным» изменением, подрзумевя, что воздействие силы в десять рз возросло по срвнению с тем, кким оно было до того. Это нглядно покзно н следующей дигрмме.

Дигрмм шести сил с десятикртной силой

Когд компния переходит от состояния, покзнного н первой дигрмме, к тому, которое изобржено н второй, он испытывет воздействие серьезных перемен. Перед лицом подобных десятикртных сил вы можете потерять контроль нд ситуцией. С вшим бизнесом происходят вещи, не случвшиеся рнее, вш бизнес уже не отвечет н вши действия тк, кк это было когд-то. Именно в это время может прийти н ум эффектня фрз «Что-то изменилось!».

Упрвлять компнией вопреки десятикртной силе очень и очень сложно. Бизнес отвечет н действия менеджеров не тк, кк прежде. Мы потеряли контроль и не знем, кк обрести его вновь. В конце концов блнс в индустрии будет достигнут. Одни компнии стнут сильнее, другие – слбее. Однко переходный период, описнный н следующей дигрмме, особенно сложен и обмнчив.

Переход между двумя состояниями бизнес

И вот еще что: никто не будет звонить в колокольчик, чтобы привлечь вше внимние к нчлу этого переход. Это постепенный процесс; силы нчинют рсти, и по мере их рост хрктеристики бизнес нчинют изменяться. Очевидны только нчло и конец; переход от одного к другому постепенен и не всегд зметен.

Влияние подобного переход н бизнес огромно, и то, кк компния спрвится с ним, определит ее будущее. Я нзывю это явление переломным моментом (точк перегиб кривой).

Стртегически переломный момент

Что ткое переломный момент? В мтемтике мы стлкивемся с точкой перегиб кривой, когд коэффициент изменения нклон кривой (тк нзывемя «вторя производня») меняет знк, нпример с положительного н отрицтельный. С точки зрения физики, это точк, в которой кривя меняется из выпуклой н вогнутую или ноборот. Кк покзно н дигрмме, это точк, в которой кривя перестет изгибться тк, кк рньше, и нчинет изгибться по-другому.

Анлогичный процесс происходит и в стртегии бизнес. Переломный момент происходит тогд, когд стря стртегия уступет место новой, позволяя компнии подняться к вершинм. Однко, если вы не преодолеете переломный момент, после прохождения через мксимум компния придет в упдок. Именно в ткие переломные моменты менеджеры окзывются в змештельстве и нчинют думть: «Теперь все по-другому. Что-то изменилось».

Перегиб кривой

Другими словми, стртегически переломный момент – это тот момент, когд соотношение сил меняется: стря структур, стрые способы ведения бизнес и стрые модели конкуренции уступют место новым. До стртегически переломного момент индустрия рботл скорее по стринке, после него он действует в основном по-новому. Это точк, в которой кривя едв уловимо, но знчительно изменилсь. После этого он никогд не примет прежней формы.

Когд именно нступет стртегически переломный момент? Это сложно определить дже по прошествии ккого-то времени. Предствьте себе, что вы пошли в поход с друзьями и сбились с пути. Ккой-нибудь новичок спросит проводник: «Ты точно знешь, куд идти? Может, мы зблудились?» Проводник отмхнется от него и пойдет дльше. Но вскоре почувствует беспокойство, не видя укзтелей и не узнвя вроде бы знкомые мест, и в ккой-то момент все же остновится н тропинке, почешет зтылок и неохотно признет: «Д, ребят, думю, мы зблудились». Эквивлентом этого момент в бизнесе и будет стртегически переломный момент.

Но если дже спустя ккое-то время сложно определить с точностью, когд нступил стртегически переломный момент, кк можно это сделть, проходя через него? В действительности свидетели ткого момент могут не осознть его нступления одновременно, тк же кк учстники туристической группы зподозрили, что сбились с пути, в рзное время.

Рзноглсия н вершине стртегически переломного момент могут быть непримиримыми. «Если бы нш продукция имел лучшее кчество или стоил немного меньше, у нс не было бы проблем», – скжет один человек. И, возможно, он прв. «Это просто спд в экономике. Когд инвестиции увеличтся, мы продолжим свой рост», – скжет другой. И он тоже по-своему прв. А третий вернется с торговой выствки, возмущенный и оздченный, и скжет: «Все сошли с ум. Невозможно поверить, для чего люди теперь используют компьютеры». И вряд ли кто-то обртит н него внимние.

Тк кк же мы узнем, что стечение обстоятельств – это стртегически переломный момент?

В большинстве случев понимние приходит в несколько этпов. Внчле появляется тревожное чувство, что что-то изменилось. Вещи не рботют тк, кк рньше. Отношение покуптелей к вм изменилось. Рзрботчики, некогд прекрсно спрвлявшиеся со своей здчей, больше не в состоянии предложить достойную продукцию. Конкуренты, которых вы списли со счетов или вообще не змечли, перемнивют вших клиентов. Торговые выствки кжутся стрнными.

Потом возникет все большее рсхождение между тем, что вы думете о происходящем в вшей компнии, и тем, что происходит в ней н смом деле. Подобное несоответствие между корпортивными зявлениями и прктическими действиями укзывет н более серьезный хос, чем тот, к которому вы привыкли.

Следом з этим возникет новя систем взглядов, новое понимние, новые модели действий. Это похоже н то, кк если бы групп туристов вновь ншл нужное нпрвление. (Н это может уйти год или десятилетие.) И, нконец, рзрбтывются новые корпортивные зявления, чсто новой комндой менеджеров.

Возможно, стртегически переломный момент больше похож не н потерю нпрвления в походе, н рисковнный мрш-бросок через то, что я нзывю «долиной смерти», – полный опсностей переход от стрых способов ведения бизнес к новым. Вы ступете н этот путь, прекрсно зня, что некоторые из вших коллег не смогут его осилить. Однко здч высшего руководств зключется в том, чтобы зствить остльных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря н возможные потери, менеджеров среднего звен – поддержть это решение. Выбор нет.

В соответствии со своими предствлениями о првильном нпрвлении люди рзделятся н группы. Через некоторое время все поймут, что ствки невероятно высоки. Рзличные взгляды будут отстивться жестко, решительно и серьезно. Люди нчнут энергично рботть, следуя своим убеждениям с почти религиозным рвением. Тм, где рньше действовли конструктивно и сообщ, рзыгрются священные войны: бороться между собой будут коллеги, стрые друзья. Обязнности менеджеров среднего уровня (проведение корпортивной политики, рбот с клиентми, обучение сотрудников) стнут еще сложнее.

Учитывя морфную природу переломного момент, возникет вопрос: кк определить время для осуществления необходимых действий, для проведения изменений, которые спсут вшу компнию или крьеру? К сожлению, никк.

Но ждть, пок это стнет очевидным, нельзя. Все решет првильный выбор времени. Если вы нчнете осуществлять эти изменения, пок вш компния еще здоров, пок вш текущий бизнес создет зщитную оболочку, внутри которой вы можете экспериментировть с новыми методми ведения дел, у вс горздо больше шнсов, что вы сможете сохрнить вшу компнию, вших сотрудников и вше стртегическое положение. Но это ознчет, что нужно нчинть действовть, когд еще не все известно, когд днные еще не поступили. Дже тем, кто придерживется нучного подход в менеджменте, придется полностью положиться н инстинкт и собственное мнение. Кк это ни печльно, но, когд вы окзыветесь в круговороте стртегически переломного момент, только собственное чутье и здрвомыслие помогут вм из него выбрться.

Но есть и хорошие новости: если вши суждения привели вс к днному положению, они же смогут вс из него и вывести. Вы можете нучиться змечть рзные сигнлы. Возможно, они существовли н протяжении всего пути, но вы их не змечли. Стртегически переломный момент – время очнуться и прислушться.

Глв 3

Трнсформция компьютерной индустрии

Изменились не только основы вычислительной техники, но и основы конкуренции.

Труднее всего пережить ткое изменение конкурентной среды, когд одн из действующих в ней сил стновится нстолько знчительной, что меняет см принцип ведения дел в индустрии. Тому существует множество исторических и современных примеров: революция, которя произошл в трнспортной отрсли с появлением железных дорог; вытеснение небольших мгзинов супермркетми. Уроки и динмик того, что происходит, окзывются одинковыми – вне звисимости от сферы индустрии, в которой действует компния, ее месторсположения и времени существовния.

Я бы хотел объяснить, кк все это рботет, обртившись к близкому моему сердцу примеру. Когд стло возможным собрть компьютер н основе обычного общедоступного микропроцессор и когд, соответственно, появился персонльный компьютер, доходность в десять рз превысил ту, которя был возможн при использовнии предыдущего клсс вычислительной техники.[6] С небывлой скоростью, менее чем з пять лет, производственные зтрты снизились н 90%. Нстолько серьезные изменения в способе производств вычислительной техники имели большие последствия для всего компьютерного бизнес.

Что было до нступления стртегически переломного момент

Компьютерня индустрия был оргнизовн по вертикльному принципу. Кк покзно н дигрмме, это ознчет, что компьютерня компния строго обрзц имел собственное производство полупроводниковых чипов и собирл из них собственные компьютеры – н собственных зводх и по собственным рзрботкм. Он создвл собственные оперционные системы (прогрммы, являющиеся основой рботы любого компьютер) и продвл собственные приклдные прогрммы (прогрммы, выполняющие ткие оперции, кк выписк счетов, продж вибилетов или контроль учет товров в мгзине). Комплекты собственных модулей, компьютеров, прогрммного обеспечения и приклдных прогрмм компнии релизовывлись зтем ее собственными продвцми. Именно это мы нзывем вepтикaльнoй оргнизцией. Зметьте, кк чсто в этом описнии употребляется слово «собственный». Вообще говоря, мы можем использовть и слово «фирменный», которое в действительности было любимым словом в строй компьютерной индустрии.

Стря вертикльня компьютерня индустрия 1980-х гг.

Компния кк единый вертикльный фирменный блок конкурировл с другими вертикльными фирменными блокми. Продвцы предлгли свои вертикльные комбинции вещей – фирменные линии, компнии, с которыми они торговли, решли, ккие из них покупть.

Подобня оргнизция имел свои плюсы и минусы. Плюсы зключлись в том, что, когд компния рзрбтывл собственные процессоры, компьютерные модули и прогрммы, которые продвлись и обслуживлись ее собственным персонлом, все чсти рботли кк единое целое. Минусы же были связны с тем, что, купив фирменную линию, вы окзывлись к ней привязны. Если возникл проблем, вы не могли просто-нпросто выбросить одну чсть вертикльного стек – вм приходилось избвляться от него полностью, это было дорого. Поэтому клиенты вертикльных компьютерных компний обычно долго рботли с теми, кого выбрли внчле. Естественно, борьб з клиентов был чрезвычйно жесткой, тк кк тот, кто в ней побеждл, получл долгосрочные преимуществ. Подобным обрзом дел велись десятилетиями.

Потом появился микропроцессор, и мощность персонльного компьютер, созднного н его бзе, увеличилсь в десять рз. Это произошло блгодря тому, что н одном чипе теперь помещлось в несколько рз больше трнзисторов, ткже потому, что один и тот же тип микропроцессор можно было использовть в рзных персонльных компьютерх. После того кк микропроцессор стл основным компонентом в индустрии, возникл экономик мссового производств, производство персонльных компьютеров стло чрезвычйно прибыльным. Персонльный компьютер стл весьм популярным кк дом, тк и в офисе.

Со временем это привело к полному изменению структуры индустрии, которя стл горизонтльной. Теперь ни у одной компнии не было собственного комплект (стек). Потребитель мог выбрть любой процессор в горизонтльном секторе процессоров, производителя компьютер – в компьютерном секторе, оперционную систему – в секторе оперционных систем. Он мог взять одну из готовых к употреблению приклдных прогрмм с полки розничного мгзин или компьютерного супермркет и принести все это домой. Потом он все это соединял в ндежде, что компьютер будет рботть. Нередко систем нчинл рботть не срзу, но пользовтеля это не смущло: ведь он купил компьютер з 2 тыс. долл., при строй структуре производств тот стоил бы не меньше 20 тысяч. Это предложение было нстолько привлектельным, что он мирился с его недостткми, лишь бы воспользовться новыми возможностями ведения бизнес.

Со временем это изменило всю структуру компьютерной индустрии, и возникл новя горизонтльня структур, изобрження ниже.

Новя горизонтльня компьютерня индустрия – примерно 1995 г.

В горизонтльных ячейкх этой дигрммы предствлены секторы компетенции и конкуренции. В секторе процессоров поствщики микропроцессоров, использующие рхитектуру Intel, конкурируют с ткими компниями, кк Motorola и другие, производящими другие виды микропроцессоров. В секторе компьютеров основные компьютерные рзрботки поствляются рзличными производителями компьютеров, ткими кк Compaq, IBM, Packard Bell, Dell и многие другие. Эти компьютеры по существу одинковы, дже если инженеры компьютерных компний и вносят в них некоторые усовершенствовния, для того чтобы сделть их более конкурентоспособными.

Сфер оперционных систем опять-тки нсчитывет несколько трдиционных видов. Н протяжении почти всех 80-х превлировл первя оперционня систем компнии Microsoft – DOS. В 90-х ее изменили, упростив интерфейс. Тк появилсь Windows, которя конкурирует с OS/2 компнии IBM, Mac OS компнии Apple и рядом оперционных систем, созднных н бзе UNIX.

Зйдя в соседний компьютерный мгзин, вы увидите всевозможные виды приклдных прогрмм, соперничющих в борьбе з место н полкх и деньги потребителей: электронные тблицы, текстовые редкторы, прогрммы бз днных, прогрммы-клендри и т.д. Способы проджи компьютерной продукции ткже стли довольно рзнообрзными. Розничные мгзины конкурируют с дилерми, которые, в свою очередь, соперничют с супермркетми. Кждый из них предлгет столько же фирменных компьютеров и прогрммных продуктов, сколько видов зубной псты продется в крупном универмге.

Итк, н протяжении 80-х методы производств вычислительной техники изменились, произошел переход от строй вертикльной модели к новой горизонтльной.[7] Снчл люди, использующие компьютеры, перешли н ПК (персонльные компьютеры), потом крупные компнии, знимющиеся вычислительной техникой, перешли к новой модели бизнес.[8] Со временем вся структур индустрии преобрзовлсь, ств горизонтльной, что и покзно н следующей дигрмме.

Дже сегодня, спустя некоторое время, я не могу скзть бсолютно точно, когд именно нступил стртегически переломный момент в компьютерной индустрии. Возможно, это произошло в нчле 80-х, когд ПК только стли появляться. Или во второй половине 80-х, когд увеличилось число сетей, основнных н технологии ПК. Сложно скзть. Но некоторые фкты не вызывют сомнений: вступя в 80-е, стрые производители компьютеров были сильными, энергичными и рстущими компниями. IBM плнировл к концу десятилетия довести прибыль до 100 млрд. доллров.[9] Но к концу 80-х многие крупные вертикльные компнии были зняты увольнениями и реструктуризцией. Возник целый ряд новых игроков. У меня перед глзми компьютерное изобржение человек с «трнсформирующимся» лицом: «исходное» лицо незметно рстворяется, и одновременно возникет другое. Вы не можете уловить точный момент, когд первое лицо исчезет и его зменяет новое. Вы просто знете, что в нчле процесс вы видели одно лицо, в конце – другое, но вы не можете определить, когд оно изменилось. Именно тк было и в этой ситуции – дже спустя некоторое время.

По мере того, кк эти преобрзовния охвтывли все новые сферы, жизнь компний, добившихся успех в строй вертикльной индустрии, все более и более осложнялсь. Но в то же время новый порядок предоствлял ряду вновь созднных компний возможность войти в круг избрнных. Compaq первой из списк Fortune 500 достигл уровня доход в 1 млрд. долл. Тм поняли динмику новой индустрии и добились успех, приспособив к ней свой бизнес.[10] Тк поступили многие компнии, ткие кк Dell или Novell, но об этом немного позднее.

Что произошло после стртегически переломного момент

Изменились не только основы производств вычислительной техники, изменились и основные принципы конкуренции. Конкуренты в кждом горизонтльном секторе компетенции и конкуренции теперь боролись з большую долю сектор. Днный подход к вычислительной технике основн н принципх мссового производств и мссового рспрострнения: тот, кто выигрывет, неизбежно стновится сильнее; тот, кто проигрывет, – слбее.[11]

После того кк IBM в 1981 году выбрл Intel в кчестве поствщик микропроцессоров для своих персонльных компьютеров, нш компния стл смым популярным поствщиком микропроцессоров. После этого игроки отрсли следующих уровней, т.е. производители компьютеров и поствщики оперционных систем, посчитли экономически более выгодным строить свой бизнес н микропроцессорх рхитектуры компнии Intel, не других компний. Почему? Потому что мы ежегодно производили горздо больше продукции. Если вы связны пртнерскими отношениями с лидером объемов производств, вы сми будете стремиться к тому, чтобы стть лидером.

От рзрботчиков приклдных прогрмм ткже требовлись объемы производств. Они могли выбирть между созднием продуктов н бзе системы Windows компнии Microsoft – лидер рынк – и использовнием менее популярных оперционных систем. Со временем они остновили свой выбор н Windows, тем смым способствуя еще большему успеху микропроцессоров Intel и оперционных систем Microsoft.

Преобрзовние индустрии произошло не в один миг, н это потребовлись годы. Оно происходило в несколько этпов: стрые вычислительные мшины проигрли новым персонльным компьютерм; внимние прогрммистов смещлось по мере того, кк приходили в упдок стрые компнии, рзрбтывющие прогрммное обеспечение, и нбирли силу новые. Со временем множество тких отдельных событий сложилось в преобрзовние.

Двйте посмотрим, кк выглядел подобный переход от вертикльной индустрии к горизонтльной в одной из крупнейших компний, производящих вычислительные мшины, – IBM. Эт компния был сильнейшим игроком прежней индустрии. Кк повлияли н нее произошедшие изменения?

Внчле змедлились темпы рост IBM[12], тк кк произошел переход к персонльным компьютерм н бзе микропроцессоров. Но это еще не все. Компния состоял из людей, которые рз з рзом, десятилетие з десятилетием побеждли в схвтке с другими игрокми вертикльной компьютерной индустрии. Менеджеры, упрвлявшие компнией, сделли крьеру в этих условиях. Их выбирли з превосходное умение рзрбтывть продукты и конкурировть в днном сегменте рынк. Они привыкли к успеху, и это повлияло н их ментлитет, что, в свою очередь, приводило к дльнейшим победм. Поэтому и после преобрзовния отрсли они продолжли использовть способ мышления, который рботл в прошлом.

Дже ткя простя вещь, кк выбор имени «OS/2», свидетельствовл о том, что IBM не осознл смысл горизонтльной индустрии. OS/2, новя оперционня систем для ПК, был предствлен в 1987 году одновременно с зпуском новой линии персонльных компьютеров IBM под нзвнием PS/2. Предполглось, что OS/2 будет рботть только н компьютерх PS/2.[13] Одного этого было достточно, чтобы огрничить успех OS/2, тк кк большя чсть персонльных компьютеров производилсь отнюдь не IBM, ее конкурентми.

Но дело было не только в этом. Пондобилось много времени, прежде чем IBM произвел необходимые изменения в OS/2, с тем чтобы эт оперционня систем рботл н компьютерх других производителей, и еще больше – прежде чем компния нчл продвть свои оперционные системы конкурентм[14] и те нряду с DOS и Windows стли устнвливть н свои компьютеры OS/2.

Мне довелось быть свидетелем рзговор, во время которого менеджер IBM, рботвший нд созднием кк персонльных компьютеров PS/2, тк и оперционной системы OS/2, пытлся убедить другого крупного производителя ПК использовть в его персонльных компьютерх OS/2. Это были смые стрнные переговоры, при которых я когд-либо присутствовл. Эти двое считли себя конкурентми в первую очередь в секторе персонльных компьютеров. Хотя первоочередной здчей менеджер IBM было рспрострнение OS/2, с его стороны было эмоционльно неверным пытться торговть со своим конкурентом. В то же время предствитель другого производителя компьютеров не хотел звисеть от IBM (конкурент н рынке персонльных компьютеров) в тком вжном технологическом вопросе, кк оперционня систем. Бесед был стрнной и нпряженной; сделк тк и не был зключен. OS/2 до сих пор не пользуется популярностью у производителей.

Очевидно, что строго мир больше не было. Что-то изменилось. И чем больший успех имели игроки в прошлом, тем сложнее им было меняться.

Победители и побежденные

Когд для индустрии нступет стртегически переломный момент, предствители «строй школы» могут испытывть трудности. В то же время новые условия предоствляют возможность людям, дже рнее не рботвшим в днной отрсли, присоединиться к ней и стть ее чстью.

Я упомянул о Compaq кк о примере компьютерной компнии, которя резко пошл вверх, ств профессионлом в новой, горизонтльной, индустрии. Хотя изнчльно он был лишь последовтельницей IBM в производстве IBM-совместимых персонльных компьютеров, в 1985 году, когд появление нового микропроцессор предоствило ей возможность выйти н лидирующие позиции н рынке, он воспользовлсь ею и опередил IBM. Это подтолкнуло компнию к тому, чтобы увеличить свою долю в секторе ПК, и в итоге он и здесь превзошл IBM, ств крупнейшим в мире производителем IBM-совместимых компьютеров.[15]

Были и другие игроки, родившиеся в новом мире и не стесненные стрыми предствлениями и првилми. В нчле 80-х годов Мйкл Делл нчл продвть своим друзьям компьютеры, которые он собирл в своей комнте в общежитии Техсского университет.[16] Он почувствовл потребность пользовтелей в недорогих стндртных компьютерных системх. Позднее этот опыт пригодился ему при созднии собственной компнии. Делл был уверен, что не только его университетские друзья зинтересуются покупкой компьютер, дптировнного к их специфическим нуждм, если его к тому же доствят прямо домой, – в днном случе компьютеры зкзывлись по телефону и доствлялись почтовой службой. Ни один учстник строй индустрии не принял бы предложения поствлять компьютеры по почте. Это выглядело бы полным бсурдом: собки не летют, компьютеры не получют по почте. По крйней мере, никогд не получли.

Н сегодняшний момент компния Dell Computer Corporation со штб-квртирой в Остине, штт Техс, имеет годовой оборот в 5 млрд. долл.[17] И до сих пор верн своей изнчльной идее – продвть компьютеры, собрнные н зкз по спецификциям чстных покуптелей, доствляя их по почте. Это могло произойти только в мире недорогой продукции мссового производств и потребления.

Не многие компнии из десятк лучших игроков современного компьютерного рынк поднялись из строй вертикльной компьютерной индустрии, и это лишь служит подтверждением тому, что успешной компнии бывет очень трудно приспособиться к совершенно новым условиям.

Некоторым учстникм строй индустрии это удлось, и они стли рботть тк, кк никогд не рботли прежде. В нчле 80-х, когд преобрзовния еще не нбрли скорость, компния NCR был одним из крупнейших вертикльных игроков. Он одной из первых, если не первой, понял мсштб и необртимость перемен. З несколько лет (до того, кк ее купил компния ATT) NCR полностью перевел свое производство компьютеров н общедоступные микропроцессоры. Он прекртил выпуск собственных процессоров и комплектующих, произвел серьезную модификцию своего прогрммного обеспечения с тем, чтобы прогрммы, которые изнчльно были рссчитны н использовние только процессоров NCR, могли рботть и н микропроцессорх, выпускемых другими компниями.

Unisys, вертикльня компьютерня компния, обрзовння из двух незвисимых компьютерных компний – Sperry и Burroughs, был одним из игроков строй компьютерной индустрии с многомиллирдным оборотом. После перемен, обрушившихся н вертикльные компнии, для нее нстли трудные времен. Стрясь дптировться к новой ситуции, Unisys, в прошлом по прву гордившяся создвемыми ею первоклссными компьютерми, изменил стртегию, сосредоточившись н прогрммном обеспечении и услугх для новой горизонтльной компьютерной индустрии.[18] Компния пришл к зключению, что ей не под силу бороться с изменениями в отрсли, поэтому он дптировлсь к ним.

Иногд изменения бывют еще более знчительными. В нчле 80-х Novell был небольшой компнией, созднной в соответствии с зконми строй компьютерной индустрии. Он производил комплектующие и рзрбтывл прогрммное обеспечение для собственных компьютеров. Он тоже столкнулсь с трудностями. Рей Ноорд, глв Novell в то время, чсто говорит, что понять, что делть, было несложно.[19] У компнии не было достточных средств, чтобы продолжть плтить поствщикм, поэтому они откзлись от производств комплектующих и сосредоточились н прогрммном обеспечении, с которым им не о чем было беспокоиться. В дльнейшем они перевели свое прогрммное обеспечение н стндрты недорогих ПК. Быстро перейдя к новым методм ведения бизнес, Novell стл первой в сетевом бизнесе новой горизонтльной индустрии и к концу десятилетия стл компнией с миллирдным оборотом, рзрбтывющей прогрммное обеспечение.

Из истории компнии Novell можно извлечь вжный урок. Кк производителю компьютеров, компнии Novell не доствло мсштбов, и это рботло против нее. Ств же ведущим поствщиком сетевых прогрмм для персонльных компьютеров и зхвтив большую долю н рзвивющемся сетевом рынке, он зствил мсштбы рботть н себя. Из побежденных он превртилсь в победителя.

В действительности, в этой ситуции есть еще дв поучительных момент. Во-первых, когд отрсль переживет стртегически переломный момент, нблюдется прдокс: чем более успешной был компния при прежней структуре, тем больше он боится этих перемен и тем более неохотно к ним дптируется. Во-вторых, хотя цен вхождения в днную индустрию нрвне с устоявшимися игрокми может быть очень высокой, после крх строй структуры он может стть чрезвычйно низкой, что сыгрло н руку тким компниям, кк Compaq, Dell и Novell, кждя из которых, появившись почти из ничего, стл крупной корпорцией. Объединяет эти компнии то, что все они инстинктивно следовли првилм звоевния успех в горизонтльной индустрии.

Новые првил игры горизонтльной индустрии

Горизонтльные индустрии существуют блгодря мссовому производству и мркетингу. У них есть собственные првил. Компнии, преуспевшие в условиях жесткой конкуренции горизонтльной компьютерной индустрии, хорошо их усвоили. Следуя им, компния получет возможность конкурировть и процветть. Игнорируя их, компния вряд ли добьется успех, ккой бы хорошей ни был ее продукция и кк бы хорошо он ни релизовывл свои плны.

Что это з првил? Их три.

Первое: не создвйте новых продуктов, не имеющих рельных отличий. Не вводите усовершенствовния, если их единствення цель – дть вм преимущество нд вшими конкурентми без рельных преимуществ для покуптелей. В индустрии персонльных компьютеров весьм чсты провлы, когд производители, якобы движимые желнием создть «лучший ПК», отходили от общего стндрт.[20] Но для персонльного компьютер кчество неотделимо от совместимости, поэтому «лучший ПК», отличющийся от других, стновится технологическим нонсенсом.

Второе: в этом гиперконкурентном горизонтльном мире возможности появляются тогд, когд происходит корення ломк технологии или когд существует вероятность других изменений. Не упустите момент. Только компния, действующя, пок другие дрожт от стрх, получет рельную возможность выигрть время у своих конкурентов. А преимущество во времени в днном бизнесе – смый верный способ получить долю н рынке. И ноборот, те, кто пытется бороться с волнми новых технологий, терпят неудчи, несмотря н все свои усилия, потому что теряют дргоценное время.

Третье: цен, которую вы зплтите з выход н рынок, цен з увеличение объем в дльнейшем окупится с лихвой, тк что вы сможете еще и зрботть н ней. Это позволит вм получить положительный эффект от мсштбов производств, при котором крупные первончльные вложения могут стть эффективными, и, ств крупным поствщиком, вы сможете возместить все издержки. Нпротив, рсчет цен, основнный н зтртх, приведет к тому, что вы огрничитесь ккой-то одной нишей, что в условиях индустрии, основнной н мссовом производстве, не принесет большого доход.

Думю, это общие првил для всех отрслей с горизонтльной структурой. Кроме того, я считю, что существует общя тенденция переход к горизонтльной структуре в рзличных отрслях промышленности и коммерции. Поскольку бизнес стновится все более конкурентным, компнии вынуждены отступть к своим «крепостям» и специлизировться, чтобы стть лучшими в том сегменте, который они в итоге зймут.

Почему происходит именно тк? В ншем случе вертикльня компьютерня компния должн производить и компьютерные плтформы, и оперционные системы, и прогрммное обеспечение. Горизонтльня компьютерня компния, нпротив, поствляет только один продукт, нпример компьютерные плтформы, или оперционные системы, или прогрммное обеспечение. Блгодря господству функционльной специлизции горизонтльня индустрия обычно бывет более прибыльной, чем вертикльня. Проще говоря, быть лучшим в нескольких сферх труднее, чем в одной.

По мере того, кк отрсли переходят от вертикльной модели к горизонтльной, кждому учстнику приходится преодолевть стртегически переломный момент. Поэтому со временем следовние этим првилм будет необходимо для все большего числ компний.

Глв 4

Они повсюду

Стртегически переломные моменты не являются особенностью лишь индустрии высоких технологий, и нельзя рссчитывть н то, что вс они не зтронут.

Когд в мленьком городке появляется супермркет Wal-Mart, сттус кждого местного торговц меняется крдинльно. Он подвергется десятикртному изменению. Влияние тких изменений испытли н себе кждый ктер и ктрис при появлении звуковых технологий в кино. Десятикртное изменение вызвло реоргнизцию всех крупных портов мир после появления контейнерных перевозок, приведших к революции в грузовом судоходстве.

Если пронлизировть гзетные мтерилы, можно обнружить мссу примеров потенцильных стртегически переломных моментов. Имеет ли ккое-нибудь отношение к десятикртному изменению волн бнковских слияний, зхлестнувшя в нстоящий момент США? Связно ли с ним приобретение компнией Disney сети ABC или предложение о слиянии компний Time Warner и Turner Broadcasting System? А рспд компнии ATT?

В следующих глвх я рсскжу о типичных рекциях н нступление стртегически переломных моментов и возможных способх их прохождения. Цель этой глвы – покзть множество примеров стртегически переломных моментов из рзных отрслей экономики. Используя горький опыт других, мы можем нучиться рспознвть стртегически переломные моменты, которые могут нс зтронуть. А это уже полдел.

Я буду пользовться моделью нлиз конкуренции, предложенной Портером, тк кк большинство стртегически переломных моментов возникют в результте знчительного (десятикртного) изменения одной из сил, влияющих н бизнес. Я приведу примеры десятикртных изменений конкурентной среды, технологий и сферы потребления, ткже изменений в отношениях с поствщикми и смежникми. Мы увидим, что происходит в бизнесе в результте введения или отмены огрничений. Из-з универсльности этих изменений неизбежно возникет вопрос: «Хрктерны ли они для кждого стртегически переломного момент? И кждое ли десятикртное изменение приводит к стртегически переломному моменту?» Думю, ответ прктически всегд будет положительным.

Десятикртное изменение: конкуренты

Нужно рзличть конкуренцию и мегконкуренцию. Когд появляется мегконкуренция (десятикртный фктор), бизнес-лндшфт резко меняется. Иногд причины возникновения мегконкуренции очевидны – примером тому является история компнии Wal-Mart, – но очень чсто рспознть их довольно трудно. Конкуренты ведут дел совсем не тк, кк это делли вы, но вши клиенты почему-то уходят к ним. Вы увидите это н примере компнии Next.

Wal-Mart: непреодолимя сил в мленьком городе

Для провинцильного мгзин Wal-Mart, н первый взгляд, был тким же конкурентом, кк любой другой супермркет.[21] Но у универмгов сети Wal-Mart уже с момент их появления был ряд бесспорных конкурентных преимуществ, в чстности превосходня систем доствки и упрвления товрми, использующя современные спутниковые коммуникции и обеспечивющя возможность своевременного пополнения товрных зпсов, опертивно доствляемых со склдов грузовикми компнии; оптовые зкупочные цены; регулярные учебные прогрммы для сотрудников компнии и эффективные методы определения слбых мест конкуренции. Все вместе это стло причиной десятикртного изменения. После открытия в мленьком городке супермркет Wal-Mart стрые првил конкурентной борьбы перестли действовть.[22]

Появление н сцене более сильного конкурент стновится для вс поводом к тому, чтобы измениться смим. Вы больше не сможете рботть тк, кк рботли рньше.

Что можно противопоствить тким мгзинм, кк Wal-Mart? Прежде всего, специлизцию. Хорошее снбжение, обслуживние определенного сегмент рынк, кк в Home Depot, Office Depot, Toys 'R' Us и нлогичных им мгзинх, специлизирующихся н товрх одной ктегории[23], помогут компенсировть рзницу в рзмерх. Это могут быть и специлизировнные услуги, предоствляемые компнией Staples, использующей полностью компьютеризировнную клиентскую бзу.[24] Кроме того, вы можете перестроить свой бизнес и «продвть» тмосферу, которую ценят вши клиенты, не продукцию.[25] Тк, нпример, чстный книжный мгзин может открыть в своем помещении кфе, чтобы соствить конкуренцию сети книжных мгзинов, появившихся под влиянием успех Wal-Mart.

Next: компния, рзрбтывющя прогрммное обеспечение

Один из основтелей компнии Apple, Стив Джобс, создл чрезвычйно успешную вертикльную компнию по производству персонльных компьютеров. Apple выпускл собственные комплектующие, рзрбтывл собственное прогрммное обеспечение и предлгл собственный грфический интерфейс (то, что пользовтель видит н экрне компьютер, когд нчинет рботу). Тм пробовли дже создвть собственные приклдные прогрммы.

Когд в 1985 году Джобс ушел из компнии Apple, он решил повторить прктически ту же историю успех. Он хотел, чтобы все рботло еще лучше. Смо нзвние его новой компнии укзывло н то, что он нмеревлся создть «следующее» поколение великолепных компьютеров, грфического интерфейс, который был бы дже лучше интерфейс Macintosh компнии Apple, и оперционной системы, способной решть более сложные здчи, чем Mac. Прогрммы должны были быть создны тким обрзом, чтобы пользовтели могли подстривть приложения под свои собственные нужды, изменяя отдельные чсти существующей прогрммы, вместо того, чтобы писть все зново.

Джобс хотел объединить все это – комплектующие, бзовое прогрммное обеспечение и грфический интерфейс пользовтеля, – чтобы создть компьютерную систему, которя должн был сформировть отдельный клсс. Н выполнение поствленной здчи ушло несколько лет, но в конце концов это у него почти получилось. Компьютер и оперционня систем компнии Next имели прктически все требуемые хрктеристики.

Однко, сосредоточившись н тком мбициозном и сложном деле, Джобс оствил без внимния ключевые рзрботки, и это свело н нет почти все его усилия. Пок он и его сотрудники днем и ночью рботли нд созднием суперсовместимого компьютер, н рынке появился широко доступный и производимый в больших количествх грфический интерфейс пользовтеля компнии Microsoft – Windows. Он был не лучше интерфейс Mac, не говоря уже о Next, и не всегд совместим с компьютерми или приложениями. Но он стоил дешево и, что смое глвное, рботл н недорогих и в то же время мощных персонльных компьютерх, которые с конц 80-х поствлялись сотнями производителей.

Пок Джобс допоздн зсиживлся в зднии компнии Next, во внешнем мире произошли некоторые изменения.

Когд Джобс нчинл создвть Next, он думл лишь о конкуренции с Mac и предствить себе не мог, что его конкурентми стнут PC. В конце концов, в то время у них не было дже приличного грфического интерфейс.

Но через три год, к моменту появления компьютерной системы Next, нстойчивое продвижение компнией Microsoft системы Windows серьезно изменило обстновку в компьютерном бизнесе. Некоторые черты Windows были позимствовны у Mac, нпример грфический пользовтельский интерфейс, но в целом ее философия определялсь миром персонльных компьютеров, т.е. систем Windows рботл н компьютерх, которые были доступны по всему миру и поствлялись сотнями компний. В результте жестокой конкуренции сотен производителей эти компьютеры стли горздо более доступными, чем те, что производились Mac.

Кзлось, Стив Джобс и его компния попли во временную яму, когд нчли создвть Next. В то время они много рботли, соперничя с теми, кого считли конкурентми, но, когд они нконец смогли предствить новый продукт, конкуренты совершенно изменились и стли горздо сильнее. Компния Next, см того не зня, окзлсь в центре стртегически переломного момент.

Новый компьютер тк и не увидел свет. Несмотря н постоянные вливния средств инвесторов, деньги утекли из Next. В компнии знимлись дорогостоящими компьютерными рзрботкми и созднием современного прогрммного обеспечения, ткже нмеревлись построить полностью втомтизировнный звод для мссового производств компьютеров. Однко этим грндиозным плнм не суждено было сбыться. К 1991 году, через шесть лет после своего основния, Next нчл испытывть финнсовые зтруднения.[26]

Некоторые менеджеры компнии предлгли откзться от производств комплектующих и сосредоточиться н мссовом производстве персонльных компьютеров. Джобс долго этому сопротивлялся. Ему не нрвились персонльные компьютеры. Он считл, что они не изящны и плохо сконструировны. Он был уверен, что из-з большого числ производителей невозможно добиться ккого-либо единообрзия. Проще говоря, Джобс считл персонльные компьютеры дешевым хлмом. По сути он был прв. Но Джобс не понял тогд, что «дешевизн» отрсли персонльных компьютеров, которую он тк презирл, был результтом ее могуществ: множество компний конкурировли, чтобы предложить лучшее кчество все большему числу потребителей.

Некоторые из его менеджеров рзочровлись и уволились, но идея продолжл витть в воздухе. Поскольку фонды компнии Next сокрщлись, Джобс в конце концов смирился с существовнием неэлегнтной и хотичной отрсли персонльных компьютеров. Теперь он сконцентрировлся н том, с чем прежде боролся. Он прекртил выпуск комплектующих, остновил новый втомтизировнный звод и уволил половину сотрудников. Под влиянием десятикртной силы индустрии персонльных компьютеров н свет появилсь новя компния Next – компния по рзрботке прогрммного обеспечения.[27]

Стив Джобс, человек почти генильный, был одним из основтелей индустрии персонльных компьютеров. В двдцть лет он понял, что эт отрсль через несколько лет стнет мировой индустрией с оборотом в сто миллирдов доллров. Однко через десять лет, когд ему исполнилось тридцть, Джобс все еще жил своим прошлым. Тм, в его прошлом, «безумно великие компьютеры» (его любимя фрз) победили н рынке. Грфические пользовтельские интерфейсы были очень вжны, потому что персонльные компьютеры были еще несовершенны. Ситуция изменилсь, и его менеджеры знли об этом, однко Джобсу нелегко было откзться от своих убеждений, блгодря которым он и стл стрстным и удчливым пионером индустрии. Пондобилсь рельня угроз выживнию компнии, чтобы преодолеть привычные догмы.

Десятикртное изменение: технология

Технологические изменения происходят постоянно. Пишущие мшинки, втомобили, компьютеры стновятся совершеннее. Большинство изменений носят постепенный хрктер: конкуренты придумывют что-то новое, мы отвечем им тем же, они, в свою очередь, опять что-то изобретют – и тк до бесконечности. Однко периодически происходят знчительные технологические изменения. Появляется возможность сделть то, что нельзя было сделть рньше, или сделть это в десять рз лучше, быстрее, дешевле.

Мы рссмотрим несколько очевидных примеров из прошлого. Но дже теперь, когд я пишу эти строки, появляются технологические рзрботки, которые, возможно, вызовут изменения ткого же уровня – или еще более знчительные – в будущем. Зменят ли цифровые технологии привычные нм фильмы? Придет ли цифровя информция в гзеты и журнлы? Превртит ли дистнционное бнковское обслуживние трдиционные бнки в реликты прошлого? Вызовет ли доступность компьютеров изменения в медицинской прктике?

Не все технологические новшеств нходят широкое применение. Электрические мшины или, нпример, коммерческое использовние томной энергии почти не получили рспрострнения. Но некоторые новые технологии зслужили всеобщее признние.

Звук проникет в немое кино

«Что-то изменилось», когд 6 октября 1927 год н экрны вышел фильм «Певец джз». Рньше в кино не было звук, теперь он появился. Это единственное изменение окзло огромное влияние н жизнь многих звезд и режиссеров немого кино. Кому-то удлось приспособиться, кому-то нет. Некоторые все еще цеплялись з строе, отриця вжные изменения в окружющей среде, и объясняли это тем, что никто не зхочет смотреть звуковое кино.

Чрли Чплин боролся со звуком до 1931 год. В одном интервью того времени он скзл: «Я дю звуковому кино еще шесть месяцев».[28] Его мстерство и симптии к нему зрителей были нстолько велики, что позволили Чплину делть успешные немые фильмы н всем протяжении 30-х годов. Однко дже он не мог держться вечно. Чплин окончтельно сдлся, признв победу звукового кино, когд в 1940 году снялся в фильме «Великий дикттор».

Другие приспособились довольно быстро. Грет Грбо был суперзвездой немого кино. С изобретением звук ее студия в 1930 году выпустил звуковой фильм «Анн Кристи» с ее учстием. Плкты с ндписями «Грбо зговорил!» реклмировли этот фильм по всей стрне. Фильм окзлся удчным и в коммерческом плне, и с точки зрения критиков, и з Грбо зкрепилсь репутция звезды немого кино, сделвшей успешный переход к звуковым фильмм.[29] Ккя компния не хотел бы тк же быстро преодолеть стртегически переломный момент?

Однко сможет ли эт индустрия тк же блгополучно пережить другой стртегически переломный момент, вызвнный изобретением цифровых технологий, когд ктеров можно будет зменить цифровыми персонжми? Фильм компнии Pixar «История игрушек» является хорошим примером использовния в кино подобных технологий – он был первым полнометржным фильмом, снятым с их помощью. Кковы будут технологические возможности через три, пять или десять лет? Думю, они вызовут возникновение нового стртегически переломного момент. Этот процесс никогд не будет звершен.

Переворот в индустрии перевозок

Технологии изменили мировую индустрию перевозок тк же, кк звук – кино. Всего з десять лет – прктически з один миг по срвнению с историей отрсли – введение единых стндртов корблестроения, появление трнспортных судов с холодильными устновкми и, что знчительно вжнее, эволюция контейнерных перевозок (технология, упростившя перевозку грузов) привели к многокртному росту их эффективности и остновили неуклонный рост цен.[30] Необходимость технологического прорыв в ситуции, сложившейся с хрнением и погрузкой товров в портх, уже нзрел – и это произошло.

Кк и в случе с киноиндустрией, одни порты перестроились довольно легко, другие попробовли это сделть, но не смогли, третьи окзли возникшей тенденции решительное сопротивление. Поэтому появление новых технологий привело к реоргнизции грузовых портов по всему миру.[31] Когд пислись эти строки, Сингпур стл основным портом Юго-Восточной Азии, Сиэтл превртился в один из лучших портов для корблей-контейнеровозов н Зпдном побережье. Не имея мест для рзмещения современной техники, Нью-Йорк, некогд основной центр перевозок, неуклонно терпел убытки. Порты, не воспринявшие новые технологии, стли преобрзовывться в торговые центры, зоны отдых и жилые комплексы у воды.[32]

После кждого стртегически переломного момент остются победители и побежденные. Выигрет порт или проигрет, звисело от того, кк он отрегирует н десятикртную силу технологии, в водоворот которой он попл.

Компьютерня революция: история отрицния

Основное технологическое првило глсит: все, что может быть сделно, будет сделно. Поэтому, когд персонльный компьютер сделл возможным десятикртное уменьшение зтрт при сохрнении кчеств, рспрострнение влияния этого технологического новшеств н весь компьютерный мир и дльнейшее изменение последнего были только вопросом времени. Эти изменения не произошли в один день. Они осуществлялись постепенно, кк покзывет грфик соотношения цены и производительности.

Компьютерня экономик: цен з MIPS

(миллион комнд в секунду – измерение мощности компьютер)

По ценм полностью укомплектовнных систем з текущий год

В отрсли были люди, которые могли предугдть возникновение этой тенденции и предположить, что соотношение цены и производительности персонльных компьютеров н бзе микропроцессоров со временем стнет весьм выгодным. Некоторые компнии, нпример NCR или Hewlett-Packard, изменили свои стртегии, чтобы воспользовться преимуществми, связнными с появлением микропроцессоров.[33] Другие компнии не принимли их, тк же кк Чплин не принимл звуковое кино.

Это отрицние проявлялось по-рзному. В 1984 году глв компнии Digital Equipment Corporation, крупнейшего производителя мини-компьютеров того времени, говорил почти кк Чплин, нзывя персонльные компьютеры «дешевыми, недолговечными и не слишком точными мшинми».[34] Ткое отношение к компьютерм было особенно стрнным, если вспомнить прошлое компнии Digital. В 1960-х Digital ворвлсь в мир компьютеров, в котором господствовли универсльные вычислительные мшины, с простыми и недорогими мини-компьютерми и в результте стл одной из крупнейших компний.[35] Однко, столкнувшись с новыми техническими изменениями в отрсли, Digital, когд-то решительно тковвшя мир ЭВМ, теперь сопротивлялсь изменениям нрвне с его пологетми.

Другой пример отрицния связн с компнией IBM, менеджеры которой в 1980-е и 1990-е годы обвиняли в проблемх компнии слбость мировой экономики и продолжли делть это год з годом, в то время кк персонльные компьютеры меняли ситуцию в отрсли.[36]

Почему руководители компьютерных компний, проявившие себя кк превосходные предпринимтели н протяжении всей своей крьеры, с тким трудом принимли стртегически переломный момент, вызвнный появлением новых технологий? Потому ли, что они не получли новостей с периферии? Или потому, что были нстолько уверены в том, что нвыки, помогвшие им добивться успех в прошлом, помогут спрвиться и с любым новым изменением технологии? А может, потому что объективные предскзуемые последствия столкновения с новым миром компьютеров, нпример необходимость знчительного сокрщения персонл, были нстолько болезненны, что стновились немыслимыми? Трудно скзть, но подобня рекция вполне обычн. Думю, все фкторы сыгрли свою роль, но последний (нежелние столкнуться с новым миром, вызывющим боль) стл решющим.

Возможно, лучшей нлогией с переходом Чрли Чплин к новому кинемтогрфу являются последние сообщения о том, что Стив Чен, бывший глвный конструктор необычйно популярных суперкомпьютеров компнии Cray, основл собственную фирму по производству высокоэффективных стндртных микропроцессоров. Компния, в которой Чен рботл до этого, пытлсь создть суперкомпьютер и до последнего держлсь з струю компьютерную прдигму. О своем переходе к технологии, которую он когд-то не принимл, Чен выскзлся достточно скромно: «Н этот рз я воспользовлся другим подходом».[37]

Десятикртное изменение: потребители

Изменение потребительских привычек – возможно, смя трудноуловимя причин стртегически переломного момент. Трудноуловимя потому, что ткое изменение происходит медленно. В своем нлизе бизнес-неудч профессор Грврдской школы бизнес Ричрд Тейлор пришел к зключению, что компнии терпят крх либо из-з того, что уходят от своих покуптелей, т.е. в одностороннем порядке меняют стртегию, рботвшую н них в прошлом (очевидные изменения), либо из-з того, что покуптели уходят от них (неуловимые изменения).[38]

Только предствьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимет компьютеры кк должное. «Кликнуть» н что-то мышкой для них то же смое, что для их родителей нжть кнопку включения телевизор. Они воспринимют компьютер кк смо собой рзумеющееся[39], когд он не рботет, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не зводится мшин. Они просто пожмут плечми и зпустят его еще рз. Эти молодые люди получют домшнее здние по сети, если учтся в колледже, ищут информцию в Интернете и обсуждют плны н выходные по электронной почте.

Компнии, рссчитывющие н этих молодых людей кк н будущих покуптелей, должны следить з изменениями в том, кк они получют и обрбтывют информцию, зключют сделки и просто живут, инче они потеряют своих клиентов. Рзве это не похоже н демогрфическую бомбу с обртным отсчетом?

Изменение вкусов покуптелей мшин

Все это не ново. В 20-х годх втомобильный рынок менялся медленно и незметно. Лозунг Генри Форд для модели «Т» – «Он отвезет вс туд и обртно» – отржет основное нзнчение втомобиля кк средств передвижения. В 1921 году более половины мшин, проднных в США, были «фордми».[40] Но после Первой мировой войны, когд мод и отдых стли вжными соствляющими жизни людей, Альфред Слон из компнии General Motors увидел рынок для «мшин для любого кошельк и любой цели».[41] Блгодря появлению рзнообрзных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стл лидером кк по уровню прибыли, тк и по доле рынк и опережл компнию Ford н протяжении шестидесяти лет.[42] В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменм.

Изменение в отношении

Иногд изменение потребительской бзы отржет нстолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стть причиной появления десятикртной силы. Рекция покуптелей н ошибку в блоке вычислений с плвющей зпятой процессор Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской бзы компнии Intel со временем сместился с производителей н покуптелей компьютеров. Проект Intel Inside, нчтый в 1991 году, создл у пользовтелей ощущение, что они, по сути, были клиентми Intel, дже если ничего конкретного у нс не покупли. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сми стимулировли, но влияние которого до конц не поняли.

Является ли случй с плвющей десятичной зпятой единичным эпизодом, выбоиной н дороге или, если воспользовться языком электроники, «шумом»? Или это сигнл фундментльного изменения тех, кого мы обслуживем? Я думю, речь идет о последнем. Компьютерня индустрия стл рботть в основном с клиентми, которые тртят свободные деньги н покупку товр и предъявляют к этому товру те же требовния, что и к другой бытовой технике. Компнии Intel, кк и другим игрокм рынк, пришлось приспосбливться к новой рельности. Бизнес-окружение изменилось для всех нс. Хорошя новость зключлсь в том, что нш рынок сбыт знчительно увеличился. Плохя новость – в том, что это был горздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.

Дело в том, что то, что для потребительских компний является демогрфической бомбой с чсовым мехнизмом, стновится хорошей новостью для компьютерного бизнес. Миллионы молодых людей вырстют знтокми компьютеров. Для них нш продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегд есть «но»!) они будут все более и более требовтельны к продукции, будут лучше видеть ее недосттки. Все ли в ншей индустрии готовы к этому незметному изменению? Я не уверен.

Двойной удр по суперкомпьютерм

Иногд знчительное изменение претерпевет не одн только сил конкуренции. Стртегически переломный момент, вызвнный комбинцией нескольких фкторов, может иметь горздо более дрмтичные последствия. Отрсль суперкомпьютеров, т чсть компьютерной индустрии, в которой производятся ниболее мощные компьютеры, является хорошим тому примером. Суперкомпьютеры имеют смые рзные сферы применения, от томной энергетики до метеорологии. Методик рботы этой индустрии был ткой же, кк в строй вертикльной компьютерной индустрии. Отрсль во многом звисел от првительственных субсидий, оборонных проектов и других «больших исследовний».

Прктически одновременно произошли дв изменения. Во-первых, нчлось производство микропроцессоров, во-вторых, после окончния «холодной войны» и под двлением усилившихся требовний снизить зтрты н оборону сокртились првительственные субсидии. В результте миллирдня индустрия, гордость мерикнской технологической мысли и оплот обороны стрны, внезпно окзлсь в зтруднительном положении. Ничто не отржет эту ситуцию лучше, чем тот фкт, что Cray Computer Corporation, компния, основння «символом» век суперкомпьютеров Сеймуром Крэем, не смогл поддерживть производство из-з нехвтки финнсировния.[43] Это еще один пример того, кк человек, считвшийся звездой прошедшей эпохи, чсто последним дптируется к логике стртегически переломного момент и его пдение окзывется смым болезненным.

Десятикртное изменение: поствщики

Чсто компнии не уделяют своим поствщикм должного внимния. Считется, что они существуют для того, чтобы помогть нм, если нм не нрвится то, что они делют, мы сможем зменить их кем-то, кто нм больше подходит. Но иногд, то ли из-з появления новых технологий, то ли из-з изменений в структуре отрсли, поствщики могут стть очень могущественными – нстолько могущественными, что нчинют, по сути, влиять н рботу всей отрсли.

Авикомпнии демонстрируют силу

Недвно попытлись продемонстрировть свою силу компнии, знятые в сфере путешествий. Основными поствщикми в днной отрсли являются виперевозчики, которые обычно отдвли 10% комиссионных с кждого проднного билет туристическим гентствм. Дже несмотря н то, что комиссионные гентствм соствляли третью по величине сттью рсходов викомпний (после рбочей силы и топлив), викомпнии стрлись не менять рзмер комиссионных, потому что тургентств продвли около 85% билетов и никому не хотелось конфликтовть с ними. Однко повышение цен и сокрщение отрсли в конце концов вынудили викомпнии прекртить выплту комиссионных.[44]

Рзве могли тургентств продолжть рботть по-строму при тких знчительных убыткх? Через несколько дней после оглшения решения викомпний дв крупнейших туристических гентств стрны ввели политику взимния нлогов с клиентов, покупвших недорогие билеты.[45] Кк долго продержтся эти нлоги? Что будут вынуждены делть туристические гентств, если огрничения н комиссионные сохрнятся, клиенты не примут ни одно их изменение? Одн из ссоциций предскзл, что 40% всех гентств зкроются.[46] Возможно, этот единственный поступок викомпний сможет ускорить нступление стртегически переломного момент, который со временем изменит всю индустрию путешествий.

Конец лицензировния

Intel в кчестве поствщик микропроцессоров ускорил преобрзовние компьютерной индустрии, когд изменил свою политику лицензировния.

Лицензировнием нзывется прктик, некогд привычня в ншей отрсли, когд поствщик обрщется к своим конкурентм и предлгет им свои технические ноу-ху с тем, чтобы они тоже могли поствлять эту продукцию. Тк они обеспечивют более широкое рспрострнение своего товр.

Теоретически этот стрнный по отношению к конкурентм поступок выгоден всем сторонм: рзрботчик продукции выигрывет от увеличения числ покуптелей в результте формировния обширной бзы поствщиков; лицензировнный поствщик, получющий доступ к новым технологиям, имеет ценную информцию, не очень много отдвя взмен. А покуптель продукции выигрывет от конкуренции между большим числом поствщиков.

Однко н прктике не все склдывется тк удчно. Пок товр не получит поддержки н рынке, не нчнется производство его лицензионного вринт, следовтельно, компния-рзрботчик и покуптели не смогут выигрть от рост поствок. После того, кк производство продукции выйдет н полную мощность и объем поствок придет в соответствие со спросом, нчнется выпуск лицензионной продукции, тк что нескольким компниям придется бороться з один и тот же бизнес. Это может понрвиться покуптелям, но, без сомнения, удрит по кошельку компнии-рзрботчик. И тк будет продолжться до бесконечности.

К середине 80-х годов мы поняли, что недосттки этой прктики перевешивют ее достоинств. Поэтому мы решили все изменить. Нше решение было принято, когд бизнес переживл тяжелые времен (об этом более подробно в следующей глве), и мы зхотели получить ощутимую компенсцию з ншу технологию.

Нши конкуренты неохотно плтили з технологии, которые рньше получли прктически бесплтно. Поэтому ко времени переход к новому поколению микропроцессоров желющих покупть у нс лицензии прктически не остлось, и мы стли единственным поствщиком микропроцессоров для нших клиентов. В конце концов нши конкуренты перестли рссчитывть н ншу щедрость и сми рзрботли нлогичную продукцию, но н это ушли годы.

Влияние этого не слишком знчительного изменения н всю компьютерную индустрию было огромным. Основной товр – стндртный микропроцессор, н бзе которого создвлось большинство персонльных компьютеров, – можно было купить только у его рзрботчик – ншей компнии. Это, в свою очередь, имело дв последствия. Во-первых, увеличилось нше влияние н покуптелей. С их точки зрения, это могло выглядеть кк десятикртня сил. Во-вторых, поскольку все большее количество персонльных компьютеров создвлось н бзе микропроцессоров одного поствщик, они стновились все более похожими. Это, в свою очередь, окзло влияние н рзрботчиков прогрммного обеспечения, которые теперь могли сосредоточить все свои усилия н созднии прогрмм для похожих компьютеров, выпущенных рзными производителями. Возникновение прктически взимозменяемых товров в результте трнсформции компьютерной индустрии произошло в основном блгодря широкому рспрострнению микропроцессоров, н бзе которых они были создны.

Десятикртное изменение: компнии-смежники

Технологические изменения, влияющие н бизнес компний-смежников, т.е. компний, от чьей продукции вы звисите, могут окзть большое воздействие и н вш бизнес. Индустрия персонльных компьютеров и компния Intel звисят ли от рзрботчиков прогрммного обеспечения для персонльных компьютеров. Если бы знчительные технологические изменения повлияли н сферу прогрммировния, они могли бы скзться и н ншем бизнесе.

Нпример, существует мнение, что вжность прогрммного обеспечения, рзрботнного для Интернет, будет постоянно рсти, и в итоге оно будет господствовть в мире персонльных компьютеров. Если это произойдет, это косвенно повлияет и н нш бизнес. Более подробно я рсскжу об этом в глве 9.

Десятикртное изменение: госудрственное регулировние

До сих пор мы исследовли возможные последствия десятикртного изменения одной из шести сил конкуренции. Эт схем отржл рботу свободного рынк – существующего без кких-либо огрничений со стороны првительств или кого-то еще. Но в рельной жизни ткие огрничения (их появление и отмен) могут вызвть изменения не менее глубокие, чем те, что мы обсуждли выше.

Откз от готовых лекрств

История мерикнской фрмцевтической промышленности дет яркий пример того, кк с введением огрничений может измениться бизнес-сред. В нчле XX век готовые лекрственные препрты, содержщие лкоголь или нркотические веществ, свободно продвлись без кких-либо этикеток, предупреждвших покуптелей об опсности привыкния к их компонентм. Неконтролируемое рспрострнение готовых лекрств, отпускемых без рецептов, в конце концов подтолкнуло првительство к введению жесткого контроля з их соством и принятию зкон, предписывющего производителям всех лекрственных средств укзывть н этикеткх их ингредиенты. В 1906 году Конгресс принял Зкон о пищевых продуктх и лекрственных препртх (Food and Drug Act).[47]

Фрмцевтическя промышленность изменилсь з одну ночь. С введением требовния укзывть ингредиенты н этикеткх обнружилось, что готовые лекрств были нпичкны всем чем угодно – от лкоголя до морфия, мрихуны и кокин. Производители теперь были вынуждены либо менять соств своих лекрств, либо прекрщть их выпуск. Условия конкуренции изменились после принятия Зкон о пищевых продуктх и лекрственных препртх. Теперь компнии, желвшие остться в фрмцевтическом бизнесе, должны были рзвивть знния и нвыки, которые в корне отличлись от прежних. Некоторые компнии прошли через стртегически переломный момент, многие исчезли.

Реоргнизция телекоммуникций

Изменения, произошедшие в сфере госудрственного регулировния, способствовли преобрзовнию других крупных отрслей, нпример мерикнской индустрии телекоммуникций.

До 1968 год отрсль телекоммуникций в США был прктически нционльной монополией. Компния ATT – «телефоння компния» – рзрбтывл и производил собственное оборудовние, нчиня с телефонов и кончя системми коммутции, и предоствлял все виды связи – от местной до междугородней. В 1968 году Федерльня комиссия по коммуникциям постновил, что телефоння компния не может вынуждть клиентов использовть ее оборудовние.[48]

Это решение изменило индустрию телефонных ппртов и систем коммутции. Оно открыло рынок зрубежным производителям оборудовния, включя крупнейшие японские телекоммуникционные компнии. Бизнес, в котором когд-то безрздельно господствовл компния Ma Bel, теперь кишел многочисленными и примерно одинковыми по силе конкурентми, ткими кк Northern Telecom (Кнд), NEC и Fujitsu (Япония), ткже компниями-выскочкми из Силиконовой долины, нпример ROLM. Телефонные ппрты, которыми потребителей рньше обеспечивл компния ATT, теперь стли товром, который можно купить в соседнем мгзине. В основном их делли в зитских стрнх с дешевой рбочей силой, и н рынке можно было нйти ппрт любой формы и рзмер, с любыми функциями. Ценовя конкуренция был очень жесткой, и н смену привычной трели телефонного звонк пришл целя ккофония рзнообрзных звуков.

Но все это было лишь прелюдией к более вжным событиям. В нчле 70-х состоялся чстный нтимонопольный процесс против конкурент ATT компнии MCI, и вслед з этим првительство США предъявило иск[49] компнии Bell, требуя от последней рзбить систему и отделить междугороднюю связь от местной.[50] Спустя годы тяжб в федерльных судх и борьбы, обещвшей зтянуться ндолго, Чрльз Брун, в то время глв компнии ATT, однжды утром обзвонил всех своих сотрудников и скзл, что, вместо того чтобы обректь компнию н годы судебных рзбиртельств, он готов пойти н ее дробление. К 1984 году это решение легло в основу документ, известного кк Modified Final Judgment, подписнного федерльным судьей Грольдом Грином и обязыввшего компнии междугородней связи сотрудничть с семью регионльными телефонными компниями. Монополия телефонных услуг рссыплсь прктически з одну ночь.

В те дни я зглядывл в офисы компнии ATT, пытясь продть микропроцессоры Intel для их систем коммутции. Я до сих пор помню состояние глубокого змештельств менеджеров компнии. Они прорботли в этом бизнесе большую чсть своей профессионльной жизни и просто не понимли, кк все будет происходить теперь, когд привычные првил, регулирующие финнсовые, личные и социльные отношения в отрсли, перестли действовть.

Влияние этих событий н индустрию телекоммуникций в целом было столь же дрмтичным. Возникл индустрия междугородней связи. В последующие десять лет компния ATT уступил 40% рынк междугородней связи нескольким своим конкурентм, ряд которых, нпример, компнии MCI и Sprint, сми превртились в корпорции с многомиллирдными оборотми.[51] Были создны новые незвисимые компнии, рботвшие в регионльных телефонных системх. Иногд их нзывют «деткми» Bell (Baby Bells). Перед кждой из них, имевшей доход порядк 10 млрд. долл., встл здч соединять людей и компнии в своем рйоне друг с другом и с другими междугородними конкурирующими сетями. Вынесенное судом решение позволило им стть монополистми в своих рйонх, в то же время нложив н них ряд огрничений относительно сфер деятельности, в которых они могли учствовть.

Baby Bells сейчс сми испытывют подобные потрясения, тк кк технический прогресс ускоряет создние дльнейших огрничений. Рзвитие технологии мобильных телефонов и кбельных сетей, протянутых к 60% домов в США, предоствляет льтернтивные способы связи для индивидульных потребителей.[52] Дже теперь, когд я пишу эти строки, Конгресс пытется спрвиться с последствиями этих технологических изменений. Не вжно, кк именно будут переписны кты, ксющиеся телекоммуникций, не вжно, сколько Чрли Чплинов и Сеймуров Крэев от телефонии будут противостоять переменм. Они все рвно придут. По ту сторону стртегически переломного момент всегд будет существовть более жесткя конкурентня сред для всех спектов телекоммуникционного бизнес.

Конечно, оглядывясь в прошлое, легко увидеть, что принятие 90 лет нзд зконов, регулирующих фрмцевтическую отрсль, и события десятилетней двности, сформироввшие современную телекоммуникционную индустрию, являются очевидными примерми стртегически переломных моментов для этих отрслей. Сложнее понять, является ли тковым встречное течение, с которым мы стлкивемся в днный момент.

Привтизция

Большя чсть мир втянут в то, что я нзвл бы «нчлом всех изменений в упрвлении», – привтизцию. Компнии, долгое время являвшиеся госудрственными монополиями, от Китя и бывшего Советского Союз до Великобритнии, блгодря одному росчерку пер попдют в тмосферу конкуренции. У них нет никкого опыт рботы с конкурентми, им никогд не приходилось торговться с покуптелями. В конце концов, зчем монополии угождть клиентм?

Компния ATT, нпример, не имел опыт рботы с конкурентми, поэтому ей никогд не приходилось предлгть свои товры или услуги. Все потребители стрны приндлежли ей. Ее стиль упрвления сформировлся в условиях, когд компетентность менеджеров оценивлсь их умением рботть с регулирующими оргнми; ее сотрудники привыкли к рбочей обстновке, проникнутой духом отеческой зботы.

З десять лет, последоввших з принятием Modified Final Judgment, компния ATT потерял 40% рынк междугородней связи. Однко он овлдел нвыкми потребительского мркетинг. Теперь в телевизионной реклме компнии деллся кцент н блгодрности ATT з использовние ее услуг. Был дже рзрботн собственный телефонный звонок, отличющийся приятным нерезким звуком. Все это является примером потребительского мркетинг высшего клсс, используемого компнией, рньше не имевшей о нем ни млейшего предствления.

Плнируется, что Deutsche Bundespost Telekom, немецкя госудрствення телекоммуникционня компния, будет привтизировн к концу 1997 год. Чтобы провести компнию через этот сложный этп ее деятельности, нблюдтельный совет недвно нзнчил н должность генерльного директор 45-летнего менеджер по потребительскому мркетингу компнии Sony.[53] Этот ход дет понять, что совет осознет: будущее будет очень и очень отличться от прошлого.

Когд большинство компний строй регулируемой экономики внезпно попдют в условия конкуренции, изменения усиливются. Теперь менеджерм необходимо выделять свой продукт н фоне величйшего рзнообрзия товров, конкурирующих по всему миру, и кждый рботющий человек вдруг окзывется вынужден соперничть з свое место с другими служщими тких же компний другого полушрия. Это величйший стртегически переломный момент. Когд подобные фундментльные изменения одновременно обрушивются н экономику, их влияние стновится ктстрофическим. Они действуют н политическую систему всей стрны, ее общественные нормы и стиль жизни. Именно это мы видим в бывшем Советском Союзе и, в более контролируемом вринте, в Ките.

В этой глве я попытлся покзть, что стртегически переломные моменты являются универсльным явлением. Они возникют не только в нше время, они не огрничены индустрией высоких технологий, они не всегд происходят с другими. Они все рзные, но в то же время похожие. Следующя тблиц предлгет вм крткий обзор примеров, приведенных в этой глве. Просмтривя ее, я поржюсь многообрзию и повсеместности стртегически переломных моментов.

Помните, что везде есть победители и побежденные. И помните, что во многом то, чем будет компния, звисит от степени ее дптции. Стртегически переломные моменты несут с собой и ндежды, и угрозы. Именно в ткие моменты фундментльных изменений фрз «приспосбливйся или умрешь» приобретет буквльное знчение. 

Пример(ктегория): Wal-Mart (конкуренция).

Что изменилось: Супермркеты пришли в небольшой городок.

Предпринятые действия: Некоторые мгзины стли специлизировнными, нпример мгзинми товров одной ктегории.

Результт: Процветют компнии Home Depot и Toys 'R' Us, многие мгзины исчезли.

Пример (ктегория): Next (конкуренция).

Что изменилось: ПК с оперционной системой Windows зхвтили рынок.

Предпринятые действия: Next стл компнией по рзрботке прогрммного обеспечения.

Результт: Next выжилa кк небопьшя, но прибыльня компния.

Пример (ктегория): Звуковое кино (технология).

Что изменилось: Умерло немое кино.

Предпринятые действия: Грет Грбо «зговорил».

Результт: Грбо стл звездой, другие звезды прошлого померкли.

Пример (ктегория): Перевозки (технологии).

Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность.

Предпринятые действия: Сингпур и Сиэтл дптировлись к контейнерным перевозкм, Сн-Фрнциско и Нью-Йорк – нет.

Результт: Сингпур и Сиэтл процветют, Сн-Фрнциско и Нью-Йорк в упдке.

Пример (ктегория): ПК (технологии).

Что изменилось: Более высокие покзтели цен/производительность ПК.

Предпринятые действия: Некоторые компнии сделли микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стли интегрторми систем.

Результт: Приспособившиеся компнии процветют, остльные борются с трудностями.

Пример (ктегория) : Демогрфическя бомб с чсовым мехнизмом (потребители).

Что изменилось: Дети лучше узнют компьютер.

Предпринятые действия: Рост обрзовния с использовнием CD-ROM и рзвлектельных компьютерных прогрмм, рссчитнных н детей.

Результт: Повсеместное рспрострнение компьютеров.

Пример (ктегория): Туристические гентств (поствщики).

Что изменилось: Авикомпнии отменили комиссионные.

Предпринятые действия: Туристические гентств стли брть нлоги с клиентов.

Результт: Финнсовя политик туристических гентств стл жестче.

Пример (ктегория): Телекоммуникции (огрничения).

Что изменилось: Конкуренция в оборудовнии и междугородней связи.

Предпринятые действия: AT&T дптировлсь в новом конкурентном мире блгодря потребительскому мркетингу.

Результт: Общя оценк компний AT&T и Bell в четыре рз превысил покзтель десятилетней двности.

Пример (ктегория): Привтизция (огрничения).

Что изменилось: Конец госудрственных монополии и субсидий.

Предпринятые действия: Deutsche Telekom нзнчет Рон Зоммер генерльным директором.

Результт: Болезненные изменения все еще впереди. 

Глв 5

«Почему бы не сделть это смим?»

Кризис н рынке модулей пмяти – и то, кк мы с ним спрвились, – помог мне понять знчение стртегически переломного момент.

С трудностями, в особенности с кризисными ситуциями, кждый спрвляется по-своему.

Много лет нзд н знятии по менеджменту преподвтель покзывл нм сцену из «Twelve o'clock High», фильм времен Второй мировой войны. В фильме в эскдрилью присылют нового комндир, чтобы он усмирил непокорных летчиков, ствших совершенно неупрвляемыми. По дороге к месту нзнчения новый комндир остнвливет мшину, выходит из нее и, вглядывясь в дль, зкуривет сигрету. Вот он делет последнюю зтяжку, бросет окурок, придвливет его кблуком, поворчивется к своему шоферу и говорит: «Ну, хорошо, сержнт, поехли». Н знятии преподвтель прокручивл эту сцену рз з рзом, чтобы покзть потрясюще сыгрнный момент постепенного усиления решимости, необходимой для того, чтобы выполнить сложное, неприятное здние: провести людей через ряд мучительно тяжелых изменений. Именно в этот момент лидер решет идти вперед, чего бы это ни стоило.

Я всегд вспоминл эту сцену и сопереживл офицеру. Когд я смотрел этот фильм, я и не думл, что через несколько лет мне придется пройти через нечто подобное. Но я хотел бы рсскзть вм не только о своем личном опыте, полученном в той кризисной ситуции, но и о том, кк я кждой клеточкой почувствовл, что ткое стртегически переломный момент и чего стоит проложить через него свой путь – мучительно, дюйм з дюймом. Для этого требуется объективность, готовность действовть в соответствии со своими взглядми и стрсть – чтобы зствить людей поддержть эти взгляды.

Я хочу рсскзть вм историю о том, кк компния Intel вышл из бизнес, который был ее основой, и кк он переключил свои усилия н рботу в новой, совершенно отличной индустрии – и все это в рзгр невероятно острого кризис. Тогд я многое узнл о том, кк спрвляться со стртегически переломными моментми, поэтому до конц книги я буду обрщться к этим событиям, чтобы проиллюстрировть примерми то, что я узнл. Боюсь, мне придется приводить множество подробностей. Потерпите немного. Хотя эт история уникльн для ншей компнии, думю, ее уроки универсльны.

Немного истории: компния Intel был основн в 1968 году. У кждого новичк есть некя центрльня идея, нш был прост: рзвитие полупроводниковых технологий позволило помещть большее количество трнзисторов н один кремниевый чип, и мы подумли, что этот фкт будет иметь многообещющие последствия. Увеличение числ трнзисторов срзу же преврщлось в дв огромных преимуществ для покуптелей: снижение цен и повышение кчеств. Попробую объяснить, хотя это может покзться слишком упрощенным. Грубо говоря, сделть один кремниевый чип с большим количеством трнзисторов стоит столько же, сколько сделть чип с меньшим количеством трнзисторов, следовтельно, если мы поместим н чип больше трнзисторов, стоимость одного трнзистор будет ниже. Но это не все. Более мелкие трнзисторы рсполгются ближе друг к другу и поэтому быстрее передют электрический сигнл, что повышет кчество рботы любого конечного устройств (клькулятор, видеомгнитофон или компьютер), в которое его поместят.

Когд мы обдумли возможность того, что можно было бы сделть с этим увеличением количеств трнзисторов, ответ покзлся очевидным: создть микросхему, которя бы исполнял функции пмяти компьютер. Другими словми, поместить большее число трнзисторов н чип и использовть их для увеличения пмяти компьютер. Мы подумли, что этот подход неизбежно стнет более выгодным, чем любой другой, и мир стнет ншим.

Нчли мы с млого. Первым продуктом был 64-рзрядня пмять. Нет, это не опечтк. В ней могло хрниться 64 цифры. Теперь люди рботют с чипми, способными хрнить 64 млн. знков. Но это теперь, то было тогд.

Окзлось, что в то время, когд появилсь компния Intel, одн из десяти крупнейших компьютерных компний нуждлсь именно в тком устройстве. Шесть компний, двно рботвших в этой отрсли, уже выдвинули свои предложения, мы пробились н тендер в кчестве седьмого кндидт. Мы рботли днем и ночью нд проектом модуля и, прллельно, нд зпуском производственного процесс. Мы рботли тк, словно от этого звисел нш жизнь. Тк оно, по сути, и было. В результте появилсь первя функционльня 64-рзрядня пмять. Мы выигрли гонку, потому что первыми предствили рботющий чип. Это был большя побед для компнии-новичк!

Потом мы сосредоточили все нши усилия н рзрботке другого чип – 256-рзрядной пмяти. И снов мы рботли днем и ночью, и это был еще более сложня рбот. В результте огромных усилий вскоре после первой мы предствили вторую модель.

Эти модели были чудом технологии 1969 год, и почти кждый инженер кждой компнии по производству компьютеров и полупроводников, восхищенный, купил хотя бы одну из них. Однко мло кто купил количество, необходимое для промышленного производств. В то время полупроводниковые модули пмяти были просто диковинкой. Тк что мы продолжли тртить нличность и рзрбтывли следующую модель чипов.

В соответствии с принятыми в отрсли обычями этот чип должен был содержть больше трнзисторов, чем предыдущий. Мы нцелились н модуль пмяти, который был в четыре рз сложнее и зпоминл 1024 знк. Для этого ндо было пойти н большую технологическую внтюру. Но мы, инженеры, технологи, тест-инженеры и другие, соствили трудолюбивую, однко не всегд дружную комнду. Из-з того, что мы чувствовли сильное двление, мы чсто проводили больше времени в пререкниях, чем в рботе нд проблемми. Но дело продвиглось. И н этот рз мы выигрли джек-пот.

Это устройство стло хитом. Для нс же новой проблемой стло удовлетворение спрос. Чтобы было ясно, скжу, что нш компния состоял из горстки людей, знимвшихся новым типом рзрботок и облдвших хрупкими технологиями, и рсполглсь в небольшом рендовнном помещении. Мы пытлись удовлетворить неутолимый спрос н модули пмяти со стороны крупных компьютерных компний. Невероятно сложня здч превртилсь в ночной кошмр – производство устройств с помощью кремниевого эквивлент упковочной проволоки и жевтельной резинки. Нзвние этого устройств было 1103. С тех пор всякий рз, когд цифровые чсы покзывют это число, я и другие выжившие предствители той эпохи обрщем н это внимние.

После борьбы с первыми двумя техническими диковинкми, которые никк не продвлись, и третьей, которя продвлсь, но производство которой доствляло нм столько проблем, Intel стл компнией, модули пмяти – отдельной индустрией. Когд я думю о тех днях, мне стновится понятно, что борьб с этими сложными технологиями и сопутствоввшие ей производственные проблемы оствили неизглдимый след в психологии Intel. Мы преуспели в решении проблем. Мы стли обрщть больше внимния н ощутимые результты (мы нзывли это «отдч»). И с первой же переплки мы приняли стиль ожесточенных споров друг с другом, оствясь при этом друзьями (мы нзывли это «конструктивной конфронтцией»).

Кк первопроходцы, мы влдели прктически 100% рынк модулей пмяти. Позднее, в нчле 70-х, стли появляться другие компнии, и они отвоевли некоторую долю рынк. Это были небольшие мерикнские фирмы, похожие н нс по рзмеру и структуре, – Unisem, Advanced Memory Systems и Mostek. Возможно, вы и не слыхли этих имен, потому что эти компнии двно исчезли.

К концу 70-х в отрсли уже было более десятк фирм, кждя из которых стрлсь опередить остльных в облсти технических достижений. С кждым удчным поколением модулей пмяти кто-нибудь из них вырывлся вперед, и не всегд этой компнией были мы. Один выдющийся финнсовый нлитик того времени чсто излгл свои нблюдения, используя терминологию бокс: «Второй рунд: побеждет Intel; третий рунд: побеждет Mostek; четвертый рунд: побеждет Texas Instruments. Мы готовимся к пятому рунду…» Мы звоевли свою долю. Дже после десяти лет рботы мы оствлись ключевыми игрокми. Компния Intel ссоциировлсь с модулями пмяти, и, ноборот, модули пмяти, кк првило, ознчли Intel.

Нчло ншего стртегически переломного момент

Потом, в нчле 80-х, н сцену вышли японские производители. Н смом деле они впервые зявили о себе еще в конце 70-х, ликвидировв нехвтку товр, созднную нми, когд в результте экономического спд мы отозвли инвестиции в производственные мощности. Тогд японцы нм помогли: они приняли огонь н себя. Но в нчле 80-х они стли силой – всепоглощющей силой.

Теперь все ощущлось по-другому. Люди, возврщвшиеся из Японии, рсскзывли ужсные истории. Нпример, говорили, что в одной большой компнии отдел рзрботок модулей пмяти знимл целое здние и его специлисты рботли нд моделями рзных поколений одновременно. Н одном этже делли модули 16К (К ознчет 1024 бит), н следующем – 64К, еще выше сидели люди, рзрбтыввшие 256К-рзрядные модули пмяти. Дже ходили слухи, что ведутся рботы нд модулем пмяти в 1млн. бит. Все это было ужсно с точки зрения мленькой компнии из город Снт-Клр, штт Клифорния.

Потом нм ннесли удр в сфере кчеств. Менеджеры компнии Hewlett-Packard сделли зявление, что уровень кчеств японских модулей пмяти стбильно превышл уровень мерикнских нлогов. Н смом деле уровень кчеств, приписывемый японским модулям, совершенно не соответствовл ншим ожидниям. Первой ншей рекцией было отрицние. Должно быть, это было ошибкой. Кк чсто поступют в подобной ситуции, мы яростно отрицли угрожющие днные. Только когд мы убедились в том, что в целом были првы, мы вернулись к рботе нд кчеством собственной продукции. Но к этому времени мы уже сильно отствли.

Словно этого было мло, японские компнии облдли еще и финнсовым преимуществом. У них был (по крйней мере, тк говорили) неогрниченный доступ к фондм, блгодря првительству ли, дочерним ли компниям, или згдочной рботе японских рынков, предоствлявших прктически неогрниченный недорогой кпитл производителям-экспортерм. Мы не знли точно, кк это у них получлось, но фкты были бесспорными: в 80-е годы японские производители строили большие современные зводы, нкпливя мощности, угрожвшие ншему будущему.

Н волне модулей пмяти японские производители н нших глзх зхвтывли рынок полупроводников. Это проникновение н мировые рынки не произошло з одну ночь; кк покзно н рисунке н стр. 86, н это ушло десять лет.

Мировой рынок полупроводников

Мы отвжно боролись. Мы повысили кчество и снизили цены, но японские производители отвечли тем же. Их глвным оружием был доступность высококчественной продукции по невероятно низким ценм. Однжды нм в руки попл директив, дресовння продвцм одной крупной японской компнии, текст которой глсил: «Победим с помощью првил 10%…[55] Нйдите микросхемы AMD (другя мерикнскя компния) или Intel… Нзнчьте цену н 10% ниже их… Если они снизят цены, снов сбвьте 10%… Не остнвливйтесь, пок не победите!»

Подобные вещи совершенно обескурживли, но мы продолжли бороться. Мы многое перепробовли. Мы пытлись сосредоточиться н ккой-либо нише н рынке модулей пмяти, мы пробовли рзрботть пмять для специльных целей (с дополнительными возможностями), мы внедряли новые технологии и создвли модули пмяти с их использовнием. Мы отчянно стрлись звоевть для ншей продукции звние лучшей н рынке, рз уж мы не могли угнться з снижением цен японскими компниями. В то время в Intel был поговорк: «Если все будет хорошо, мы сможем продвть модули пмяти в дв рз дороже, чем японцы.[56] Но что мы получим в результте? Ведь их цены стновятся все ниже».

Что горздо вжнее, мы продолжли вклдывть большие средств в нучно-исследовтельские и опытно-конструкторские рботы. Ведь мы были технологической компнией и думли, что у кждой проблемы должно быть технологическое решение. Средств рсходовлись в трех нпрвлениях. Большя их чсть уходил н модули пмяти. В то же время небольшя групп рботл нд технологией другого устройств, изобретенного нми примерно в 1970 году, – микропроцессор. Микропроцессоры – мозг компьютер, они производят рсчеты, модули пмяти просто хрнят информцию. Микропроцессоры и модули пмяти создются с помощью одинковой технологии кремниевых чипов, но отличются по своей конструкции. А поскольку рынок микропроцессоров был небольшим и медленно рстущим по срвнению с рынком модулей пмяти, мы не уделяли этим рзрботкм большого внимния.

Основные рботы, связнные с модулями пмяти, проводились н большом новом зводе в штте Орегон. Рзрботчикм микропроцессоров приходилось делить производственные мощности с другими производителями н отдленном зводе (дже не новом). Нши приоритеты диктовлись ншей специлизцией; в конце концов, мы же были производителями модулей пмяти.

Хотя ситуция н рынке модулей пмяти склдывлсь сложня, все было не тк уж плохо. В 1981 году нш тогд еще лидироввший н рынке микропроцессор был устновлен н PC производств IBM, и спрос н него превысил все ожидния этой компнии. В свою очередь, IBM рссчитывл н ншу помощь в продвижении ее персонльных компьютеров. Тк же поступли и конкуренты IBM. В 1983-м и нчле 1984 год рынок кипел. Того, что мы производили, было недостточно. Люди умоляли нс увеличить производство, и мы принимли зкзы н будущее, чтобы грнтировть поствки. Мы срочно строили новые зводы и ннимли людей, чтобы увеличить нши производственные мощности.

Осенью 1984 год все изменилось. Бизнес приостновился. Кзлось, никто больше не хочет покупть процессоры. Избыточные зкзы испрились, кк снег весной. Внчле не поверив в происходящее, мы все же нчли сокрщть производство. Однко после долгого период увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться нстолько, чтобы соответствовть уменьшению рынк. Мы все еще продолжли выпуск, хотя ход нших дел полностью изменился.

Мы довольно долго несли убытки, пытясь конкурировть с высококчественными, недорогими и произведенными в огромных количествх японскими модулями пмяти. Но из-з того, что дел еще недвно шли тк хорошо, мы просто продолжли это делть, ожидя чуд, которое помогло бы нм получить глвный приз. Мы сохрняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить. Однко когд бизнес приостновился, другя нш продукция не смогл знять обрзоввшуюся нишу, потери стли действительно ощутимыми. Новя стртегия для модулей пмяти, которя бы остновил «кровотечение», стл жизненно необходимой.

Были собрния, еще собрния, споры и переплки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были ткие, кто предлгл стртегию, которую они сми нзвли «стртегией тки»: «Двйте построим гигнтский звод для производств модулей пмяти, и ничего кроме модулей пмяти, и обрушимся н японцев». Другие говорили, что нм следует быть умнее и использовть действительно передовые технологии, «тковть», но скорее в технологии, не производстве. Были и ткие, кто до последнего поддерживл идею о том, что мы могли бы рзрботть модули пмяти для особых здч, – идею прктически невыполнимую, тк кк модули пмяти стновились товром, создвемым по мировым стндртм. Однко, пок шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год рзочровний. В то время мы много рботли, не имея ясного предствления о том, может ли вообще все нлдиться. Мы потеряли опору. Мы блуждли в долине смерти.

Мне зпомнилсь середин 1985 год. К тому времени мы тк блуждли уже год. Я сидел в своем кбинете с председтелем совет директоров и генерльным директором Intel Гордоном Муром и обсуждл с ним нше зтруднительное положение. Нстроение у нс было мрчное. Я посмотрел в окно н чертово колесо в прке Great America, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нс уволили и совет директоров выбрл нового генерльного директор, что бы он, по-твоему, сделл?» Подумв, Гордон ответил: «Он бы вывел нс с рынк модулей пмяти». Я ошеломленно уствился н него, потом скзл: «Почему бы нм с тобой не выйти з дверь и, вернувшись, не сделть это смим?»

Дорог к выживнию

С этими словми и с ободрением Гордон мы вступили н очень сложный путь. Если уж быть совсем честным, когд я нчл обсуждть возможность выход из бизнес модулей пмяти со своими коллегми, я не мог говорить бсолютно откровенно – слишком сложно это было. Компния Intel для нс ссоциировлсь только с модулями пмяти. Кк же мы могли откзться от своей сущности? Кк нш компния могл существовть вне бизнес модулей пмяти? Это было немыслимо. Одно дело скзть об этом Гордону, и совершенно другое – рзговривть с другими людьми и воплощть слов в рельность.

Когд я нчл обсуждть этот курс действий с коллегми, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели понимть, что я имею в виду. По мере того, кк я все больше и больше рсстривлся из-з того, что люди не хотят слушть то, что я и см едв могу скзть, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем меньше меня понимли, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я стлкивлся.

Тк мы и спорили – до бесконечности. Помню, в конце одного рзговор я попросил стршего менеджер нписть, кк он понял нше отношение к вопросу; он говорил чушь, сопротивляясь решению, и я подумл, что смогу тким обрзом его подловить. Ничего не вышло. Проходили месяцы, мы все игрли в эти стрнные игры.

Во время одного визит н отдленный звод Intel я, кк обычно, ужинл с местными стршими менеджерми. Они хотели поговорить о моем отношении к вопросу модулей пмяти. Я не был еще готов сообщить о выходе из этого бизнес, потому что мы лишь нчли обсуждть возможные последствия этого выход (в том числе, нпример, вопрос о том, ккую рботу мы сможем предоствить этим людям). В то же время я не мог притворяться, что ничего подобного не может произойти. Поэтому я дл уклончивый ответ, который собрвшихся совершенно не устроил. Один из них нбросился н меня с вопросом: «Знчит ли это, что вы предствляете себе Intel вне бизнес модулей пмяти?» Я сглотнул и скзл: «Похоже, д». Что тут нчлось!

Компния придерживлсь двух почти религиозных убеждений. Об кслись вжности модулей пмяти для ншего производств и продж. Одно зключлось в том, что модули пмяти – нш «технологический полигон». Эти слов ознчют, что мы всегд снчл рзрбтывли и совершенствовли технологии для нших модулей пмяти, потому что их легче было тестировть. Когд технологии были отрботны н модулях пмяти, мы применяли их в микропроцессорх и других устройствх. Другой догмой был идея «полного модельного ряд». В соответствии с ней для хорошей рботы ншим продвцм был необходим полный модельный ряд, инче покуптель предпочтет рботть с конкурентми.

С учетом силы этих убеждений открытое рционльное обсуждение возможности выход с рынк модулей пмяти было прктически невозможным. Что мы будем использовть в кчестве технологического полигон? Кк будут рботть нши продвцы, если у них не будет полного модельного ряд?

Именно об этом и говорили н описнном мною ужине. Остток вечер прошел в обсуждении этих вопросов, причем и менеджеры, и я все больше рзочровывлись друг в друге.

Это было типичное обсуждение вопрос. Стрший менеджер, возглвлявший бизнес модулей пмяти, не смог действовть в соответствии с прогрммой дже спустя месяцы ее обсуждения. В конце концов мы предложили ему другую должность, и он ее принял. Рзговор с его преемником я нчл с того, что четко изложил ему то, чего я от него хотел – вывести нс с рынк модулей пмяти. К тому времени, имея з спиной месяцы обсуждений, я уже мог спокойно объяснить, чего я хочу. Однко после того, кк новый сотрудник ознкомился с ситуцией, он сделл только полшг. Он зявил о свертывнии рзрботок новой продукции, но убедил меня рзрешить его группе звершить то, нд чем он рботл. Другими словми, он убедил меня продолжить проведение исследовний продукт, который, кк хорошо понимли мы об, мы не собиремся продвть. Думю, что, хотя умом мы уже понимли, куд идем, нши эмоции все еще удерживли нс от полной отдчи новому делу.

Я понял, что ткие серьезные изменения следует проводить шг з шгом. Но через несколько месяцев мы все же пришли к зключению, что подобное половинчтое решение нм не подходит, и окончтельно решили – причем с этим решением соглсились не только менеджеры, но и вся компния, – что мы выходим из бизнес модулей пмяти рз и нвсегд.

После долгих и мучительных рздумий мы поручили ншим продвцм сообщить эту новость клиентм. Это было смым стршным: кк они отрегируют? Прекртят ли вести с нми бизнес после того, кк мы их подвели? В действительности же рекцией было полное безрзличие. Нши клиенты знли, что мы не игрем большой роли н рынке, и двно поняли, что мы собиремся с него уходить; большинство из них уже зключили контркты с другими поствщикми.

Когд мы сообщили им о своем решении, некоторые скзли: «Много же времени у вс н это ушло». Люди, которые эмоционльно не вовлечены в принятие решений, горздо рньше понимют, что нужно сделть.

Думю, с этим связн и сегодняшняя текучесть кдров среди топ-менеджеров. Кжется, кждый день кто-то из лидеров, прорботвших в компнии почти всю свою сознтельную жизнь, объявляет об уходе – обычно это случется тогд, когд компния проходит через период, похожий н стртегически переломный момент. Чще всего этих генерльных директоров зменяют людьми со стороны.

Подозревю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерми или лидерми, чем те, чье место они знимют. У них есть одно, но знчительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компнии всю свою жизнь и был связн со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрстно оценить ситуцию. Они могут смотреть н вещи более объективно, чем их предшественники.

Если менеджеры хотят сохрнить свою рботу в момент, когд основы бизнес подвергются трнсформции, они должны принять обрз мышления постороннего человек. Они должны делть все необходимое для преодоления стртегически переломного момент, не будучи эмоционльно привязнными к прошлому. Именно это сделли мы с Гордоном, когд вышли з дверь, потушили сигреты и вернулись к рботе.

Когд мы вошли в эту дверь, встл вопрос: если мы не будем знимться модулями пмяти, то н чем сосредоточимся в будущем? Очевидным кндидтом были микропроцессоры. Уже пять лет мы поствляли микропроцессоры для IBM-совместимых персонльных компьютеров; мы были крупнейшим игроком н рынке. Более того, нш следующий глвный микропроцессор, 386-й, был готов к производству. Кк я уже говорил, его рзрботк проводилсь н стром зводе. Ему было бы горздо лучше н ншем смом современном зводе в Орегоне, но до сих пор это место было знято модулями пмяти. Выход из этого бизнес позволил нм поручить группе рзрботчиков в Орегоне, которые были лучшими в то время, приспособить их производственный процесс к созднию более быстрых, более дешевых и совершенных 386-х процессоров.

Поэтому я поехл в Орегон. С одной стороны, рзрботчики беспокоились о своем будущем. С другой – их не слишком интересовли микропроцессоры. Я собрл их в зле и произнес речь под девизом «Добро пожловть в основной поток!». Я скзл, что основным нпрвлением Intel будут микропроцессоры. Соглсившись знимться рзрботкой микропроцессоров, они будут нести флг основного бизнес Intel.

Все прошло горздо лучше, чем я ожидл. Эти люди, кк и нши клиенты, осознли неизбежное здолго до того, кк с ним столкнулись стршие менеджеры. Они испытли облегчение, узнв, что им больше не придется рботть нд тем, во что компния уже не особенно верил. Групп этих рзрботчиков знялсь микропроцессорми и достигл превосходных результтов.

Однко в других вопросх все было не тк рдужно. Это были трудные времен, и мы теряли много денег. Нм пришлось уволить тысячи людей. У нс не было необходимости использовть звод по производству кремниевых чипов, где собирлись модули пмяти, и нм пришлось его зкрыть. Кроме того, мы зкрыли сборочный цех и испыттельную устновку, здействовнные в производстве модулей пмяти. Это были еще и смые стрые фбрики, рсположенные в отдленных местх и слишком мленькие для ншего бизнес н тот момент, поэтому их зкрытие позволило нм модернизировть сеть нших зводов. Но это не делло происходящее менее болезненным.

Оглядывясь нзд

Кризис н рынке модулей пмяти – и то, кк мы с ним спрвились, – помог мне понять знчение стртегически переломного момент. Это был очень личный опыт. Я узнл, кким мленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять рз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытл смятение, которое охвтывет тебя, когд происходят ккие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовл рзочровние, которое ощущешь, когд то, что рботло н тебя столько лет, стновится бесполезным. Я узнл, кк отчянно хочется убежть от необходимости просто рсскзть о новой рельности близким коллегм. И испытл облегчение, которое возникет после принятия твердого решения идти в новом нпрвлении, кким бы неясным оно ни кзлось.

Еще я узнл некоторые основные принципы.

Я понял, что слово «момент» в словосочетнии «стртегически переломный момент» вовсе не отржет его сути. Это не момент, это долгя мучительня борьб.

Японцы нчли побеждть н рынке модулей пмяти в нчле 80-х. Покзтели Intel нчли пдть в середине 1984 год, в период общего ослбления индустрии. Рзговор с Гордоном, описнный выше, произошел в середине 1985 год. Мы вышли из бизнес модулей пмяти только в середине 1986-го. Н то, чтобы вернуть прежний уровень прибыли, ушел еще год. Мы прошли весь стртегически переломный момент з три год. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кжутся коротким нпряженным периодом, тогд они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пок мы боролись с неизбежным, используя всевозможные мркетинговые методики, подыскивя нишу н рынке, мы потртили время впустую, все глубже влезя в отрицтельный блнс, и в итоге были вынуждены пойти н жесткие меры для испрвления положения. Нконец мы выбрли время для решительных действий. Хотя понимние того, с чем мы столкнулись, было озрением, возникшим в одном-единственном рзговоре, рбот по релизции принятого тогд решения продолжлсь еще несколько лет.

Кроме того, я понял, что стртегически переломные моменты, ккими бы болезненными они ни были для всех учстников, предоствляют возможность вырвться из зстоя и устремиться к успеху. Если бы мы не изменили ншу бизнес-стртегию, мы бы опустились до довольно незнчительной роли в отрсли и попли бы в невероятно тяжелые экономические условия. Однко блгодря этому решительному шгу нши дел окзлись не тк уж плохи.

Что произошло потом? 386-й процессор стл очень и очень популярным, горздо более популярным, чем другие микропроцессоры того времени. Его успехом мы во многом обязны бывшей группе рзрботчиков модулей пмяти в Орегоне.

Мы уже не были компнией по производству полупроводниковых модулей пмяти. Когд мы нчли поиск нового нпрвления для корпорции, мы поняли, что все нши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорм. Мы определили себя кк «компнию по производству микропроцессоров». Внчле это определение содержлось только в нших официльных зявлениях[57], публикциях и реклме, но со временем, когд 386-й звоевл небывлую популярность, это стло чстью сознния нших менеджеров и большей чсти сотрудников. В конце концов и внешний мир стл воспринимть нс тк же.

К 1992 году, в основном блгодря успеху нших микропроцессоров, мы стли крупнейшей полупроводниковой компнией в мире, дже более крупной, чем японские компнии, победившие нс н рынке модулей пмяти. В нстоящее время отождествление ншей компнии с микропроцессорми нстолько привычно, что нм с трудом удется обрщть внимние покуптелей н другую ншу продукцию.

Однко, если бы мы сомневлись чуть дольше, мы бы упустили этот шнс. Мы бы продолжли колебться между героическими попыткми удержть уменьшющуюся долю н рынке и усилиями, которые могли бы окзться недостточными для того, чтобы перенести нс н рстущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колеблись и дльше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, смый глвный урок: пок бизнес компнии менялся, менеджеры знимлись поиском удчных стртегий для модулей пмяти и спорили между собой, стрясь понять, кк выигрть в этой войне, сотрудники, нходящиеся н более низких ступенях компнии, без ншего ведом подготовили нс к релизции изменений в стртегии, которые спсли нс и открыли для нс будущее.

Со временем все большее число нших производственных ресурсов нпрвлялось в бизнес микропроцессоров, но не кк результт особого стртегического рспоряжения менеджеров, вследствие ежедневных решений менеджеров среднего уровня – тех, кто знимлся плнировнием производств и финнсов н бесконечных собрниях. Они по чстям переводили производственные мощности кремниевых чипов н более прибыльные линии, нпример микропроцессоры, отнимя их у убыточных модулей пмяти. Просто выполняя свою обычную рботу, эти менеджеры среднего уровня определяли стртегическое нпрвление Intel. К тому времени, когд мы приняли решение о выходе из бизнес модулей пмяти, только один из восьми нших зводов знимлся их производством. Это решение имело менее серьезные последствия блгодря действиям менеджеров среднего звен.

И это хрктерно для большинств ситуций. Люди н передовой обычно рньше змечют грядущие перемены. Продвцы рспознют сдвиг в потребительском спросе рньше менеджеров; финнсовые нлитики первыми узнют об изменении основ бизнес.

В то время кк прежний успешный опыт мешл ншим менеджерм регировть н ситуцию, финнсовые нлитики и люди, знимвшиеся плнировнием производств, рботли с объективными цифрми. Для нс, руководителей высшего звен, потребовлся кризис экономического цикл и огромные убытки, чтобы проявить иницитиву, необходимую для уход от прошлого.

Были ли мы исключением? Не думю. Intel был компнией с хорошим менеджментом, сильной корпортивной культурой, змечтельными сотрудникми и богтым успехми прошлым. Но когд мы столкнулись со стртегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нс бы постигл учсть Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

Глв 6

«Сигнл» или «помехи»?

Кк понять, что изменения предупреждют о стртегически переломном моменте? Единственный способ – выяснить это путем открытых и нпряженных споров.

Когд перемены стновятся стртегически переломным моментом? Изменения в бизнесе происходят постоянно. Иногд они невелики, иногд очень знчительны. Иногд они проходят незметно, иногд знменуют собой нчло новой эры. Со всеми из них нужно спрвляться, но не все они являются стртегически переломными моментми.

Кк узнть, что ряд изменений – это стртегически переломный момент? Другими словми, кк отличить «сигнл» от «помех»?

Технология рентгеновских лучей – десятикртня сил?

Несколько лет нзд технологи IBM сообщили своим коллегм в Intel и других компниях, что японские производители полупроводников вклдывют средств в огромные и чрезвычйно дорогие устновки для производств полупроводников с лучшими хрктеристикми, чем те, которые создются по обычной технологии. Н этих устновкх вместо обычного свет будут использовться рентгеновские лучи. По словм сотрудников IBM, японцы нчли строительство более десятк подобных устновок. В IBM боялись, что японские инвестиции в новую технологию вызовут знчительные изменения в производстве полупроводников, изменения, из-з которых мерикнские производители могут безндежно отстть. Если бы они окзлись првы, использовние рентгеновских лучей стло бы фктором возникновения десятикртной силы и привело бы к переломному моменту, от которого мы, возможно, никогд бы не опрвились.

В компнии IBM эти рзрботки посчитли серьезной угрозой и решили инвестировть в рентгеновское оборудовние знчительные средств. Нши сотрудники тоже очень серьезно отнеслись к этим известиям. Технологи IBM были весьм компетентны, и то, кк они восприняли нвисшую угрозу, внушло тревогу. И в своих опсениях они не были одиноки. Тем не менее технологи Intel, исследовв вопрос, пришли к выводу, что с технологиями рентгеновских лучей слишком много проблем и их не стоит использовть в производстве. Более того, они были уверены, что технологии Intel в будущем могли бы принести дже лучшие результты.

То, кк IBM и Intel отрегировли н угрозу, созднную технологией рентгеновских лучей, покзывет, что одн компния посчитл ее «сигнлом», другя – «помехми». Мы решили не использовть методику рентгеновских лучей. (Через десять лет выяснилось, что мы были првы. По моим сведениям, ко времени нписния этой книги ни IBM, ни японские производители не плнировли в ближйшем будущем использовть технологии рентгеновских лучей.)

В днном случе серьезные, знющие люди пришли к совершенно рзным зключениям, основывясь н одном и том же нборе фктов. И это не тк уж необычно. Просто н свете не существует безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнл» от «помех». Но именно потому, что ткой формулы нет, кждое решение, которое вы собиретесь принять, должно быть тщтельно исследовно и пересмотрено по прошествии ккого-то времени. Десять лет спустя мы решили, что технологии рентгеновских лучей не были десятикртным фктором. Однко мы продолжли следить з ними, чтобы увидеть, вырстет ли угроз, уменьшится или остнется прежней.

Относитесь к изменениям в вшем окружении, технологиях и к любым другим изменениям кк к сигнлу н экрне рдр. Вы не можете с смого нчл скзть, что ознчет этот сигнл, но вы продолжете следить з ним, чтобы увидеть, приближется ли объект, с ккой скоростью он движется и ккую форму принимет по мере приближения. Дже если он остется в отдлении, вы продолжете следить з ним, потому что он может изменить нпрвление и скорость.

Тк было в случе технологии рентгеновских лучей. Он остется н экрне нших рдров н протяжении уже нескольких лет. Н сегодняшний день мы по-прежнему не считем нужным тртить н нее средств. Но через год, три или пять лет, когд мы исчерпем все методы, которые являются ниболее прибыльными сегодня, ситуция может измениться, и то, что мы когд-то считли «помехми», может стть «сигнлом», зслуживющим ншего внимния.

RISC vs. CISC

Среди фкторов десятикртных изменений случй с технологией рентгеновских лучей был относительно простым. У технологов IBM было одно мнение, у их коллег из Intel – другое. Мы делли то, что подскзывло нм нше коллективное мнение.

Ситуция сильно усложняется, когд рсхождение во мнениях происходит не только между нми и окружющими, но и внутри компнии. История жестоких споров о RISC и CISC является хорошим примером подобной ситуции. Эти ббревитуры ознчют компьютерные термины – «сокрщенный нбор комнд» и «полный нбор комнд». Нм будет достточно знть, что они описывют две рзные методики проектировния компьютеров, соответственно, и микропроцессоров.

Споры об их достоинствх рзделили компьютерную индустрию. CISC был строй методикой, a RISC – более новой. Архитектур CISC требовл горздо большего числ трнзисторов для достижения того же результт, который можно было получить при меньшем их количестве с RISC.

Процессоры Intel создются н основе CISC-схемы. К концу 80-х, когд другие компнии обртились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел н рынок, следующее поколение процессоров нходилось в рзрботке. 486-й процессор был более совершенной версией той же рхитектуры, что мы использовли в 386-х. Это было чрезвычйно вжно для Intel: мы считли (и считем), что все нши микропроцессоры должны быть совместимы с тем прогрммным обеспечением, которое нши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые нши сотрудники полгли, что методик RISC дст возможность улучшить рботу в 10 рз. Ткие покзтели в рукх нших конкурентов угрожли бы ншему основному бизнесу. Поэтому мы н всякий случй знялись рзрботкой высокоэффективного микропроцессор н бзе RISC-технологии.

Однко у этого проект были свои недосттки. Хотя новый RISC-микропроцессор имел большую скорость и стоил дешевле, он был несовместим с большинством прогрммного обеспечения, имевшегося н рынке. Совместимость продукции был (и продолжет оствться) вжной соствляющей ее популярности; поэтому идея создть несовместимый процессор нм не очень понрвилсь. Чтобы не попсть н экрны рдр, охрнявшего ншу приверженность совместимости, инженеры и техники, считвшие RISC более совершенной технологией, змскировли свои усилия, предложив рзрбтывть новый процессор кк дополнительный к 486-му.[58] Конечно, они ндеялись, что возможности новой технологии вознесут их процессор к новым высотм. Тк или инче, проект был зпущен, и вскоре появился новый и очень мощный микропроцессор – i860-ft.

Теперь у нс было дв мощных микропроцессор, которые мы предствили прктически в одно время: 486-й, созднный н бзе CISC-технологии и совместимый со всем прогрммным обеспечением, и i860-ft, основнный н RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знли, что делть. Поэтому мы предствили обе модели, оствив покуптелям прво выбор.

Однко все было не тк просто. Н оснщение процессор всем необходимым (прогрммным обеспечением, пред- и послепроджным обслуживнием) уходят огромные средств. Дже ткой компнии, кк Intel, трудно обеспечивть полноценную рботу с одной рхитектурой. А теперь у нс н рукх было дв совершенно рзных конкурирующих продукт, кждый из которых требовл все больших объемов внутренних ресурсов. Проекты рзрботок обычно рстут, кк горчичное семя из пословицы. Борьб з ресурсы и внимние рынк (нпример, ккой из процессоров следует рекомендовть клиентм?) привел к внутренним спорм, которые были нстолько сильны, что рзрывли н чсти ншу компнию. Тем временем нши колебния приводили в недоумение нших покуптелей, которые никк не могли понять, ккой же процессор – 486-й или i860-й – поддерживет Intel.

Я нблюдл з происходящим с рстущим беспокойством. Проблемы зтргивли сердце ншей компнии – бизнес микропроцессоров, в который мы вложили ншу веру и н основе которого реоргнизовли компнию, збросив несколькими годми рньше бизнес модулей пмяти. Эти проблемы не кслись фкторов, которые могли возникнуть ( могли и не возникнуть) через несколько лет, тких кк, нпример, технологии рентгеновских лучей; требовлось немедленное решение, и от этого решения звисело очень многое. С одной стороны, если нпрвление RISC предствляет собой стртегически переломный момент и мы не предпримем должных действий, то очень скоро утртим свое положение лидеров н рынке микропроцессоров. С другой стороны, фнтстическую популярность 386-го вполне мог унследовть и 486-й, возможно, и будущие поколения микропроцессоров. Должны ли мы брость хорошую вещь, которя, по крйней мере, хорош сейчс, и возврщться к конкурентной борьбе с другими производителями RISC-процессоров – борьбе, в которой у нс не было особых преимуществ?

Хотя у меня есть техническое обрзовние, я не специлизировлся н компьютерх, поэтому не чувствовл себя уверенно, рзбирясь в вопросе компьютерной рхитектуры. Конечно, у нс было много людей с необходимым обрзовнием, но они рзделились н дв лгеря, причем кждя из врждующих сторон был н 100% уверен в превосходстве своего процессор.

Между тем нши покуптели и пртнеры тоже не могли сделть выбор. С одной стороны, генерльный директор компнии Compaq, один из вжнейших и ниболее технически обрзовнных нших клиентов, убедил нс (в особенности меня) продолжить нши усилия по совершенствовнию хрктеристик ншей строй линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой рхитектуры был достточный потенцил, чтобы прожить до конц десятилетия, и ему не слишком нрвилось, что мы тртили ресурсы, время и деньги н то, что было бесполезно для Compaq. С другой стороны, глвный менеджер по технологиям Microsoft, компнии, производившей большую чсть прогрммного обеспечения, которое нши покуптели использовли для нших микропроцессоров, подтлкивл нс к «860-му ПК». Кк скзл мне глв одной европейской компнии – ншего клиент: «Энди, это кк модельный бизнес. Нм нужно что-то новенькое».

Рекция потребителей н официльное предствление 486-го процессор был чрезвычйно блгосклонной. Помню, я сидел н презентции процессор в Чикго с видными деятелями компьютерного мир, кждый из которых говорил о своей готовности создвть компьютеры н бзе 486-го процессор, и думл: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все нши усилия к тому, чтобы зкрепить этот успех». Тким обрзом, выбор был сделн, споры прекртились, и мы сконцентрировли все свои усилия н 486-м процессоре и последующих моделях.

Оглядывясь н эти споры через шесть лет, я не перестю удивляться тому, кк я мог дже думть о том, чтобы уйти от трдиционной технологии, которя имел и до сих пор имеет феноменльные потенцил и успех. По сути, сегодня преимуществ RISC-технологии нд CISC горздо менее знчительны, чем кзлось тогд.[59] Однко в то время мы всерьез здумывлись о глобльном перерспределении ресурсов.

Оно или не оно?

Иногд событие, предвещющее стртегически переломный момент, окзывется совершенно очевидным. Сомневюсь, что пондобилось много времени, чтобы понять, ккое влияние имело постновление Modified Final Judgment, приведшее к крху строй компнии ATT. Полгю, было совершенно очевидно, что после создния Упрвления по контролю пищевых продуктов и медицинских препртов (FDA) и принятия зкон об информировнии потребителей мир готовых лекрств изменится рз и нвсегд. Ни у кого не было сомнения, что эти события стли ключевыми изменениями в условиях существовния соответствующих сфер бизнес.

Чще все выглядит совершенно не тк. Большинство стртегически переломных моментов, вместо того чтобы прийти с шумом, подкрдывются тихо, кк кошк. Чсто они не очевидны до тех пор, пок вы не посмотрите н произошедшие события в ретроспективе. Позднее, когд вы спросите себя, когд вы впервые зподозрили, что столкнулись со стртегически переломным моментом, вы вспомните о смых обычных вещх, нмеквших н изменение в динмике конкуренции. В рсскзнной рнее истории сотрудники Intel, ездившие в Японию, возврщясь, рсскзывли о том, что японские бизнесмены, которые рньше относились к ним с увжением, теперь смотрели н них с нсмешкой. «Что-то изменилось, теперь все по-другому», – говорили люди, вернувшиеся из Японии. И эти слов и нблюдения, похоже, усиливли уверенность в том, что н нс ндвиглись нстоящие изменения.

Тк кк же вм узнть, предвещют изменения стртегически переломный момент или нет?

Чтобы отличить «сигнл» от «помех», здйте себе следующие вопросы:

• Собирется ли меняться вш глвный конкурент? Во-первых, выясните, кто вш основной конкурент, здв себе вопрос, который я нзывю тестом «серебряной пули». Он зключется в следующем: если бы у вс в вообржемом пистолете был одн-единствення пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно н этот вопрос отвечют интуитивно, и, кк мне кжется, люди не слишком долго рздумывют. Когд ответ н этот вопрос перестет быть столь очевидным, кк рньше, и кто-то из вших сотрудников предпочел бы оствить серебряную пулю для конкурент, который прежде не удостивлся ткого внимния, пор кк следует здумться. Изменение в сттусе вших конкурентов чсто является предвестником того, что должно произойти что-то вжное.

• Анлогичным обрзом вы должны спросить себя, не меняются ли компнии-смежники. Не стл ли компния, которя в последние годы много знчил для вс и вшего бизнес, в днный момент менее вжной? Не зслонил ли ее другя компния? Если д, то это может быть сигнлом изменения динмики индустрии.

• Не теряют ли люди вокруг вс ощущение рельности? Не кжется ли вм, что те, кто в течение многих лет демонстрировл высокую компетентность, вдруг совершенно утртили способность понимть действительно вжные вещи? Подумйте об этом. Вы и вши менеджеры были выбрны в процессе эволюции вшего бизнес, чтобы его возглвить. Вши днные подходили для нчльного положения компнии. Но если ключевые спекты бизнес меняются, тот же процесс генетического отбор, который привел к вершине вс и вших коллег, может помешть вм увидеть новые тенденции. Признком этого может стть то, что все вдруг перестют понимть, в чем дело. Бывет и тк, что вы сми склонны кчть головой в недоумении. Если вы или они не понимют, в чем дело, то, возможно, причин не в возрсте; возможно, причин в том, что изменилсь ситуция вокруг вс.

Полезные Кссндры

Кссндры в вшей компнии – очень полезные люди для рспознвния стртегически переломных моментов. Кк вы, возможно, помните, Кссндр был жрицей, предскзвшей пдение Трои. Есть люди, которые, подобно ей, быстро рспознют грядущие изменения и первыми предупреждют о них.

Хотя Кссндры могут появиться в любом месте компнии, обычно они приндлежт к среднему менеджменту, чсто рботют в отделх продж. Кк првило, они знют о грядущих переменх больше, чем стршие менеджеры, потому что проводят много времени «н улице», где им в лицо дуют ветры рельного мир. Другими словми, они не были создны для достижения совершенств в стром понимнии.

Поскольку они нходятся н «передовой» компнии, Кссндры лучше чувствуют опсность, чем стршие менеджеры в их более или менее ндежных корпортивных штб-квртирх. Плохие новости горздо сильнее отржются н них лично. Несостоявшиеся проджи влияют н вознгрждение продвцов; технологии, которые тк и не дошли до рынк, подрывют крьеру инженеров. Тким обрзом, эти люди серьезнее относятся к предупреждющим сигнлм.

Однжды вечером я проверял свой электронный почтовый ящик и обнружил тм письмо от менеджер, отвечющего з проджи в Азитско-Тихоокенском регионе. Он сообщл вжные новости, ксвшиеся возможности появления нового элемент конкуренции. То, что он рсскзл, было мне в общем знкомо, однко, когд он коснулся нового вопрос, его тон сделлся очень озбоченным, я бы дже скзл – испугнным. «Я зню, что подобные ситуции возникют постоянно, и не хочу покзться пникером, но днное положение дел меня действительно беспокоит…» – писл он. Он не предлгл предпринять конкретные шги, он просто просил меня обртить внимние н фкты и советовл сделть это кк можно скорее.

Моим первым желнием было не обрщть н это внимния. Я чувствовл себя в большей безопсности здесь, в Клифорнии, чем он тм, н «вржеской территории». Но првильн ли моя точк зрения? И прв ли он? Ведь тот фкт, что он был тм, не ознчл, что его оценк верн. Я мог бы ответить, что лучше предствляю себе общее положение дел, однко я нучился обрщть внимние н изменение тон сообщений от людей с мест. Я решил проследить з рзвитием ситуции, о которой он сообщл, более внимтельно, чем рньше. По сути, именно тогд я решил провести широкий нлиз ее возможных последствий.

Вм не нужно искть этих Кссндр: если вы знимете руководящую должность, они сми нйдут вс. Они будут «продвть» свои сообржения с ткой же стрстью, с ккой продвец реклмирует товр, который нрвится ему смому. Не спорьте с ними; дже если н это потребуется много времени, пострйтесь внимтельно выслушть их, узнть то, что знют они, и понять, почему это подействовло н них тким обрзом.

Считйте время, проведенное с ними, вложением в изучение того, что происходит н отдленной периферии вшего бизнес, геогрфической или технологической. Думйте об этом тк: когд приходит весн, снег тет снчл н открытых местх, потому что тм он более уязвим перед лучми солнц. Рбот с новостями с периферии является вжным вклдом в процесс отделения «сигнл» от «помех».

Здесь есть одно очень вжное отличие. Когд я говорю: «Узнвйте о том, что происходит н периферии вшего бизнес», я имею в виду нечто другое, чем если бы я скзл: «Узнвйте, что происходит в вшем бизнесе». В обычной ситуции я рзговривю с генерльным упрвляющим, с менеджером отдел продж и менеджером по производству. От них я узню, что происходит в бизнесе (в компнии). Но их точк зрения не слишком отличется от моей собственной. Когд я получю информцию от людей, удленных геогрфически или нходящихся н иеррхической лестнице компнии н несколько ступенек ниже меня, я смотрю н вопросы бизнес их глзми. Это дет мне ткое понимние ситуции, которое я не получил бы от моих обычных собеседников.

Конечно, вы не можете проводить все свое время, выслушивя рзличную информцию. Но вы должны быть открыты для нее. Тк вы будете лучше понимть, чьи взгляды могут содержть дргоценную информцию, кто попробует воспользовться вшей открытостью, чтобы звлить вс «помехми». Со временем вы сможете отрегулировть вшу чувствительность должным обрзом.

Иногд Кссндры приносят не известие о ктстрофе, новый взгляд н вещи. В рзгр спор о технологиях RISC и CISC в компнии Intel, когд я был совершенно оздчен, нш глвный технолог попросил меня о встрече. Он сел и методично изложил мне свою точку зрения, одновременно смым объективным обрзом предствляя и противоположные взгляды. Его знния и видение проблемы компенсировли мою неуверенность и недостток квлификции в днной сфере и помогли следить з рзгорвшимися дебтми с большим понимнием, чем рньше. Хотя эт бесед не подтолкнул меня к принятию ккого-либо решения, он помогл лучше оценить ргументы окружющих.

Кк получилось, что, когд Intel решил выйти из бизнес модулей пмяти в середине 1980-х годов, только один из восьми ее зводов – зводов компнии по производству модулей пмяти – знимлся их выпуском, что сделло нш уход менее болезненным? Это произошло блгодря втономным действиям финнсовых и производственных менеджеров, которые месяц з месяцем тщтельно высчитывли производственные мощности, перемещя кремниевые плстины с производств товров, которые, по их мнению, были убыточными (лучшим примером являются модули пмяти), н продукцию, приносившую большие прибыли, нпример микропроцессоры. У этих людей не было полномочий вывести нс из бизнес модулей пмяти, но у них были полномочия поэтпно регулировть процесс рспределения производственных мощностей. То, кк они действовли в течение многих месяцев, упростило нм процесс свертывния производств модулей пмяти.

Питер Дркер приводит определение предпринимтеля кк человек, который перемещет ресурсы из облсти низкой производительности в облсти более высокой производительности и прибыли.[60] Именно это будет делть умный менеджер среднего звен, имеющий првильную мотивцию, с ресурсми, нходящимися в его рспоряжении. Ресурсы могут врьировться от кремниевых плстин до усилий и энергии продвцов. Что это – случйные действия менеджеров среднего звен или стртегия, продумння и воплощемя в жизнь? Н первый взгляд, это не кжется стртегией, но я думю, что мы имеем дело именно с ней.

Ловушк первой версии

Полезные Кссндры быстро змечют первые сигнлы десятикртных сил, но эти сигнлы чсто смешны с симптомми сил, которые могут стть десятикртными, могут и не стть. Нпример, вжен ли Интернет? Будем ли мы совершть все бнковские оперции электронным способом? Изменит ли ншу жизнь интерктивное телевидение? Изменят ли цифровые носители индустрию рзвлечений?

Во-первых, вы должны понять, что кждый превозносит и рсхвливет свой товр и, осозннно или нет, стрется сделть его нстолько вжным, нсколько это возможно. В тких обстоятельствх совершенно естественно быть подозрительным.

Во-вторых, когд вы сми стлкиветесь с этими новшествми, вы обнруживете, что по большей чсти они сильно отличются от того, что о них говорят. Пончлу н то, чтобы згрузить ккой-нибудь интернет-сйт, уходил целя вечность, и когд вы нконец н него попдли, то чще всего обнруживли бнльную реклму. Электронное бнковское обслуживние все еще не нстолько удобно, чтобы зменить трдиционные бнки. А интерктивное телевидение, кжется, исчезло рньше, чем высохли чернил н мбициозных зявлениях о его возможностях.

С другой стороны, не выключйте свой рдр и не продолжйте рботть, не принимя в рсчет все вокруг, дже если н первый взгляд что-то покзлось незнчительным. Опсность, связння с оценкой знчимости изменений, зключен в том, что я нзывю «ловушкой первой версии».

В 1984 году, когд компния Apple предствил рынку Macintosh, я подумл, что это нелепя игрушк. Одним из недосттков, которые я в нем увидел, было отсутствие жесткого диск (в то время у всех ПК был жесткий диск), кроме того, он невыносимо медленно рботл. Из-з этих двух фкторов грфический интерфейс Mac покзлся мне скорее помехой, не знчимым преимуществом. Первя версия компьютеров Mac не позволил мне увидеть вжные достоинств, связнные с их грфическим интерфейсом, нпример единообрзие всех приклдных прогрмм, созднных н их бзе: вм достточно было изучить одну из них, и вы знли все остльные. Но з недостткми первой версии я не увидел привлектельности этой новой технологии.

В 1991 году, когд компния Apple нчл говорить о переносных компьютерных устройствх, нзвнных «крмнными» компьютерми (PDA), многие в Intel и з ее пределми посчитли их десятикртной силой, способной изменить всю индустрию персонльных компьютеров. Говорили, что PDA могут сделть с ПК то, что ПК когд-то сделли с вычислительными мшинми. Не желя пропускть эту возможность, мы осуществили знчительные инвестиции и предприняли усилия для того, чтобы грнтировть свое учстие в производстве PDA. Позднее, в 1993 году, когд н свет появилсь модель компнии Apple Newton, ее рскритиковли з множество недосттков.[61]

Что, тким обрзом, можно скзть о «крмнных» компьютерх? Если первый экземпляр окзлся неудчным, следует ли из этого, что они не являются десятикртной силой? Если хорошенько подумть, первые версии всегд окзывлись неудчными. Lisa, первый коммерческий компьютер с грфическим интерфейсом и предшественник Mac, не получил высоких оценок. Не удостоилсь их и Windows, которя много лет считлсь неудчным продуктом. Ее нзывли «DOS с приятным лицом». Однко грфические интерфейсы в целом и Windows в чстности стли десятикртной силой, изменившей индустрию.

Мне кжется, о вжности стртегически переломного момент невозможно судить по кчеству первой версии. Вы должны опирться н свой опыт. Возможно, вы помните рекцию н первый персонльный компьютер в вшей жизни. Вероятно, вы не посчитли его революционным устройством. Тк же обстоят дел и с Интернетом. Сейчс, когд вы смотрите н экрн своего компьютер, подключенного к Интернету, ожидя, пок веб-стрниц медленно мтерилизуется, позвольте своему вообржению немного порботть. Кк бы это выглядело, если бы скорость передчи днных выросл вдвое? Или, лучше скзть, в 10 рз? Кк выглядело бы содержние стрницы, если бы его делли не любители, профессионльные редкторы, для которых это было бы основным знятием, не дополнительной рботой? Вы можете продолжить срвнения, вспомнив, кк быстро рзвивлись и совершенствовлись персонльные компьютеры.

Если говорить об этих или любых других новшествх, вы, возможно, скжете, что если бы они были дже в 10 рз лучше, то все рвно не зинтересовли бы вс кк покуптеля. Дже если бы компнии действительно производили ткие товры, это не изменило бы результтов «тест серебряной пули» и не трнсформировло бы вших смежников. Жизнь остлось бы прежней, просто появилось бы еще одно новое устройство.

Но если вш интуиция подскзывет вм, что десятикртное улучшение сделет новые возможности зхвтывющими или, ноборот, пугющими, весьм вероятно, что то, что вы сейчс видите, есть нчло стртегически переломного момент. Поэтому вы должны нучиться добирться до сути вещей и отделять кчество первой версии от долгосрочного потенцил и знчения нового продукт или технологии.

Обсуждение

Смым вжным инструментом определения стртегически переломного момент является широкя и остря дискуссия. Он должн включть обсуждение технических детлей (нпример, действительно ли RISC в 10 рз быстрее?), мркетинговых тенденций (это изменение моды или новый бизнес?) и стртегических последствий (если мы предпримем решительные шги, кк это повлияет н нш бизнес микропроцессоров? что будет, если мы его не предпримем?).

Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмент должно быть здействовно, тк кк люди н рзных уровнях упрвления привносят совершенно рзные точки зрения и оценки, ткже по-рзному видят суть проблемы.

В обсуждении должны учствовть люди, не рботющие в компнии, клиенты и пртнеры, облдющие не только знниями в рзличных облстях, но и имеющие рзные цели. Они привносят в него собственные убеждения и интересы (кк, нпример, генерльный директор Compaq, который убеждл нс продолжить рзвитие CISC), но это полезно: компния может преуспеть, только если учитывет интересы внешних по отношению к ней учстников дискуссии.

Подобные обсуждения не вызывют особого энтузизм, потому что отнимют много времени и умственных сил. Н них тртится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в которой вы можете проигрть. Вы рискуете тем, что стнут видны пробелы в вших знниях, кроме того, вы можете зслужить неодобрение коллег из-з непопулярных взглядов. Тем не менее дискуссия – это неотъемлемя соствляющя определения стртегически переломного момент, более коротких путей нет.

Если вы стрший менеджер, не жлейте времени н то, чтобы пострться понять взгляды и убеждения экспертов. Корпортивным лидерм, которые приняли неверное решение в сложной ситуции, не ствят пмятников. Подождите, пок новости не нчнут подтверждть то, о чем вы уже слышли, и пок в вс смих не окрепнет уверенность.

Если вы менеджер среднего звен, не сидите в стороне, ожидя, что высшее руководство примет решение, вы потом сможете критиковть его з пивом: «Господи, ккие же они идиоты!» Вы должны принять учстие в делх компнии сейчс. Вы должны сделть это рди компнии и рди себя. Не опрвдывйтесь, говоря, что вы не знете ответов; критерием для вс должен быть тот фкт, что вс услышли и поняли. Понятно, что в споре не могут одержть победу все стороны, но все мнения ценны для получения првильного ответ.

Что делть, если вы вообще не учствуете в упрвлении? Если вы продвец или инженер, который никем не руководит? Должны ли вы оствлять принятие решений другим? Нпротив, вши знния «из первых рук», по сути, делют вс менеджером по ноу-ху. Кк потенцильный полнопрвный учстник обсуждения вы компенсируете нехвтку широты взглядов глубиной своего опыт.

Вжно понимть, что является целью этих обсуждений, что нет. Дже не думйте о том, что в конце обсуждения все его учстники придут к единодушному решению. Это нивно. Однко, выскзывя свое мнение, они уточнят собственные ргументы, деля их горздо яснее. Постепенно все стороны преодолеют взимное непонимние, смогут рзобрться в предмете обсуждения и выслушть точку зрения кждого. Ткие обсуждения похожи н то, кк фотогрф усиливет контрст, печтя фотогрфию. Более четкя кртин, получющяся в итоге, помогет менеджерм сформулировть подкрепленные днными и, соответственно, более корректные требовния.

Дело в том, что стртегически переломные моменты редко бывют очевидными. Хорошо информировнные люди, имеющие смые лучшие нмерения, могут смотреть н одну и ту же кртину и толковть ее совершенно по-рзному. Поэтому для прояснения ситуции необходимо собрть интеллектульную энергию всех учстников дискуссии.

Совершенно естественно, что перспектив энергичных обсуждений вс пугет. Многие спекты упрвления компнией в стртегически переломные моменты вызывют ужс у ее менеджеров, в том числе высших. Однко бездействие может привести к плчевным результтм для вшего бизнес. А это должно пугть вс больше, чем что-либо другое.

Спорим с днными

Современня доктрин менеджмент предписывет вступть в любую дискуссию, рсполгя днными. Это хороший совет. Однко слишком чсто люди подменяют фкты мнениями, нлизы – эмоциями.

Днные ксются прошлого, стртегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когд результты исследовний покзли, что японские производители модулей пмяти превртились в серьезную силу, нш борьб з выживние был уже в смом рзгре.

Мои слов могут покзться легкомысленными, но вы должны знть, когд использовть днные, когд их лучше оствить в ппке. Вы должны знть, когд следует спорить, используя днные. Но вы должны уметь спорить с днными, если вш опыт и интуиция подскзывют, что возникет сил, которя, хотя еще и слишком мл, чтобы проявиться в нлитических сводкх, вполне может изменить првил игры в вшем бизнесе. Дело в том, что в ситуции возникновения новых тенденций вм придется чсто идти нперекор рционльному нлизу днных и вместо этого полгться н жизненный опыт и собственные инстинкты.

Стрх

Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к ккому-либо результту, возможно только тогд, когд люди выскзывют свое мнение, не боясь нкзния.

Эксперт по кчеству У. Эдврд Деминг говорит о том, что в корпорциях ндо уничтожть стрх.[62] Я не соглсен с тким упрощенным подходом. Основня здч менеджеров – создть тмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдвлись стремлению достичь победы н рынке, и стрх игрет вжнейшую роль в созднии и сохрнении ткого нстроения. Стрх конкуренции, стрх бнкротств, стрх ошибиться и стрх проигрть могут окзться сильной мотивцией.

Кк мы воспитывем в нших сотрудникх стрх перед поржением? Мы можем это делть, только если сми его ощущем. Если мы боимся, что в ккой-то момент ккое-то событие где-то в ншем окружении изменит првил игры, нши коллеги и подчиненные почувствуют и рзделят этот стрх. Они буду нстороже. Они будут постоянно следить з экрнми своих рдров. Возможно, в большинстве случев предупреждения о стртегически переломных моментх окжутся ложной тревогой, но лучше обртить н них внимние, пронлизировть их и пострться от них избвиться, чем пропустить вжное изменение в окружении, которое может нвсегд рзрушить вш бизнес.

Именно стрх зствляет меня вечером после долгого рбочего дня просмтривть электронную почту в поискх проблем: это могут быть новости о рссерженных покуптелях, слухи о недостткх новой версии продукт, о недовольстве ключевых служщих. Именно стрх зствляет меня кждый вечер искть в коммерческой прессе информцию о новых рзрботкх конкурентов и вырезть угрожющие сттьи, чтобы принести их н следующий день н рботу. Именно стрх дет мне силы слушть Кссндр, когд хочется зкричть: «Хвтит уже, небо не пдет!» – и пойти домой.

Проще говоря, стрх может быть противоположностью смодовольств. Смодовольство чсто поржет именно тех, кто добился большого успех. Нередко оно появляется в компниях, которые оттчивли нвыки, идельно подходившие к окружющей ситуции. Однко, когд условия изменились, эти компнии отрегировли н них последними. Некоторый стрх перед поржением, возможно, обострил бы их инстинкт смосохрнения.

Думю, отчсти поэтому компния Intel успешно пережил сложное время 1985-1986 годов, описнное в глве 5. Большинство нших менеджеров до сих пор помнят, что это ткое – окзться среди проигрвших, поэтому им труднее збыть стрх перед спдом и отчянное желние держться от него подльше. Это может прозвучть стрнно, но я убежден, что стрх, который пережил компния в 1985 и 1986 годх, стл вжной соствляющей ншего успех.

Однко, если вы менеджер среднего звен, вы стлкиветесь с иным стрхом – стрхом, что вс нкжут з плохие новости, что вши упрвляющие не зхотят слышть о сложной ситуции н периферии. Стрх, который не дет вм выскзть собственные мысли, – яд. Ничто не может принести блгополучию компнии большего ущерб.

Если вы стрший менеджер, помните, что основня роль Кссндр зключется в том, чтобы привлекть вше внимние к стртегически переломным моментм. Поэтому ни при кких обстоятельствх ни вы, ни люди, рботющие н вс, не должны «кзнить гонц».

Невозможно переоценить вжность этой проблемы. Н то, чтобы уничтожить стрх перед нкзнием, связнный с принятием любого стртегического решения, уходят годы. А для того, чтобы он появился, достточно одного инцидент. Известие о нем рспрострнится по компнии, кк пожр по лесу, и зткнет всем рот.

Кк только стрх овлдевет окружющими, он приводит к прличу всей компнии и остнвливет поток плохих новостей с периферии. Одн женщин – специлист по мркетинговым исследовниям однжды рсскзл мне, кк в ее компнии н кждом уровне менеджмент «рзбвляли» ее отчет высшему руководству, основнный исключительно н фктх. «Не думю, что им зхочется это услышть», – с ткой прискзкой плохие новости, фкт з фктом, уничтожлись по мере их продвижения по лестнице менеджмент. У топ-менеджеров этой компнии не было шнсов, плохие новости никогд до них не доходили. Вслед з процветнием для нее нстли трудные времен. Со стороны кзлось, что менеджеры не понимли, что с ними происходит. Я же совершенно уверен, что именно их привычк рспрвляться с плохими новостями стл причиной упдк.

Я уже рсскзывл, кк менеджер по проджм в Азитско-Тихоокенском регионе и стрший технолог пришли ко мне со своими предостережениями и видением ситуции. Об они двно рботли в компнии, были уверены в себе и ценили корпортивную культуру Intel. Они были ориентировны н результт и овлдели искусством конструктивной конфронтции. Они понимли, что это помогет нм совместно принимть лучшие решения и приходить к лучшим выводм. Они знли, ккие методы мы используем, ккие нет (тких првил вы нигде не нйдете). Об преодолели нерешительность и, возможно, пошли н риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, кк он думл, могли вызвть проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, может, он зря вспомнил об этом, но он знл, что может вырзить свои опсения, не опсясь последствий. Другой смог выскзть свой взгляд н технологию RISC, думя примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимете, двйте-к я вм кое-что объясню».

С смого нчл мы в Intel стрлись рзрушить стену между теми, кто облдет силой знний, и теми, кто облдет силой влсти.[63] Продвец, знющий свою территорию, рзрботчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, облдющие силой знний. Менеджеры, упрвляющие рзмещением ресурсов, формирующие бюджет, нбирющие и увольняющие персонл, облдют силой влсти. В условиях борьбы со стртегическими изменениями и от тех, и от других звисит очень многое. Обе ктегории сотрудников должны сделть все возможное, чтобы привести корпорцию к хорошим результтм. В идельной ситуции они должны увжть друг друг з вклд в общее дело и не испытывть стрх ни перед чьими знниями или должностью.

Подобную тмосферу легко описть, но трудно создть и сохрнить. Дрмтические или символические ходы ни к чему не приведут. Чтобы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировть ткие отношения, постоянно поощряя взимный обмен между облдтелями силы знний и силы влсти. Нужно нгрждть тех, кто рискует, выполняя свою рботу. Следует строго соблюдть приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формльня чсть процесс упрвления. И, нконец, ндо покзывть путь тем, кто не может его нйти смостоятельно. Думю, то, что нм удлось сохрнить ншу культуру, стло основой успех Intel в прохождении через стртегически переломные моменты.

Глв 7

Позвольте првить хосу

Решения приходят в процессе экспериментов. Только свернув со строго пути, вы обретете новое видение.

Несмотря н все рзговоры о том, что менеджмент меняется, мы, менеджеры, не любим перемен, особенно если они зтргивют нс. Стртегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность и беспорядок – кк н личном уровне, если вы менеджер, тк и н уровне компнии в целом. Эти дв уровня связны между собой более тесно, чем может покзться н первый взгляд.

Проблем эмоций

То, кк компния спрвляется со стртегически переломным моментом, звисит, в основном, от очень деликтного вопрос – эмоционльной рекции менеджеров н произошедший кризис.

Если вы знимете высокую руководящую должность, вы, вероятно, добились ее потому, что посвятили большую чсть своей жизни вшей профессии, компнии и отрсли. Во многих вопросх вы не способны отделить рботу от остльной жизни. Поэтому, когд вшему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный нлиз у вс почти всегд уступет место личным и эмоционльным рекциям, несмотря н то что н курсх менеджеров и в бизнес-школе вс учили рционльно нлизировть днные.

Если вы менеджер среднего звен, многое из скзнного ксется и вс. Кроме того, зчстую н крту поствлен ткже и вш рбот. От того, кк корпорция пройдет через стртегически переломный момент, звисит вш крьер.

Менеджер компнии, переживющей стртегически переломный момент, скорее всего, будет испытывть те же чувств, что и человек, переживший серьезную утрту. Это не удивительно, потому что потери вообще хрктерны для рнних стдий стртегически переломного момент: компния теряет свое превосходство в отрсли, индивидульность, контроль нд своей судьбой, обеспеченность рботой и, что, возможно, смое неприятное, сттус победителя. Однко, в отличие от последовтельности, в которой обычно сменяют друг друг эмоции, вызвнные горем (отрицние, злость, смирение, депрессия и, нконец, принятие свершившегося фкт)[64], в случе стртегически переломного момент эт последовтельность выглядит следующим обрзом: отрицние, уход от рельности или отвлечение внимния и, нконец, принятие и ндлежщие действия.

Отрицние преоблдет в основном н рнних стдиях стртегически переломного момент. Помнится, во время кризис, связнного с модулями пмяти Intel, я думл: «Если бы мы нчли рзрботку 16К-битного модуля пмяти рньше, японцы не смогли бы нс нстолько опередить».

Уход от рельности или отвлечение внимния хрктерны для действий высшего руководств. Когд компнии стлкивются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они чсто, вопреки всякой логике, зключют сделки слияния или поглощения. По-моему, большя чсть этих сделок объясняется желнием руководителей знять себя чем-то вжным, что бы требовло их постоянного внимния, вместо того чтобы думть о том, кк спрвиться с грядущей рзрушительной стртегической силой.

В ткие моменты руководители чсто нчинют лихордочно знимться сбором денег н блготворительность, деятельностью вне компнии и проектми по спсению животных. Взгляните н рсписние генерльного директор одной крупной корпорции в рзгр стртегически переломного момент. Соответствует ли рспределение времени – его дргоценнейшего ресурс – ситуции стртегического кризис? Не думю.

Рсписние генерльного директор крупной мерикнской корпорции, относящееся ко времени стртегически переломного момент

Понедельник

8:30-9:30 Конференция по стртегическому плнировнию.

10:00-10:30 Просмотреть плны ежегодного нгрждения дизйнеров.

11:00-12:00 Системы упрвления и оценки.

1:00-1:15 Проверить речь по вопросм обрзовния.

1:30-2:00 Новые днные по кчеству.

4:00-4:45 Подготовк к зседнию совет директоров.

5:25 Отъезд н Восточное побережье.

6:30-9:30 Деловой ужин с членми совет директоров. Ночь н Восточном побережье.

Вторник

8:00-9:00 Деловой звтрк.

9:30 Отъезд в другой город н Восточном побережье.

11:00-11:45 Собрние бизнес ссоциции, посвященное вопросм обрзовния.

12:00-2:00 Специльня комиссия бизнес-ссоциции.

2:00-8:30 Зседние совет директоров бизнес-ссоциции. Ночь во втором городе н Восточном побережье.

Сред

8:15-11:45 Зседние блготворительного комитет.

12:15-1:30 Поездк в штб-квртиру компнии.

2:00-5:00 Встреч с руководящим соством.

6:00 Отъезд н звод н Восточном побережье. Ночь в зводском городке.

Четверг

3:30-5:00 Прздновние н зводе, ночня смен.

5:30-9:15 Второе прздновние н зводе.

9:30-10:30 Третье прздновние н зводе.

11:00-11:50 Четвертое прздновние н зводе.

12:00 Отъезд в штб квртиру компнии.

2:00-4:15 Встреч с руководящим соством.

Пятниц

8:15-8:30 Повестк зседния совет директоров.

8:30-9:00 Перспективы н 3-й квртл.

9:00-12:00 Встреч с руководителями.

1:15-5:00 Обзор резлльттов компнии – мерикнское отделение.

И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядывясь нзд, я и см думю: было ли случйностью то, что в годы, предшествоввшие кризису модулей пмяти, годы, когд было уже зметно, что тучи сгущются, я посвящл тк много времени рботе нд книгой? И, нписв эти строки, я подумл: от кких туч я прячусь сейчс? Возможно, я узню это через несколько лет.

Но двйте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я зключю многомиллирдную сделку приобретения, мое внимние должно быть поглощено всеми связнными с этим вопросом решениями. Я буду рботть тк много и тк быстро, что сделк стнет кзться горздо более вжной, чем проблемы, которые я должен решть в ходе обычной рботы в компнии. Тк я создм бесконечную утечку собственного внимния. Кждое утро, глядя в зеркло, я буду опрвдывться: «У меня нет времени н ткие обыденные вопросы, кк постепенное пдение объемов нших продж. Сегодня вечером у меня вжня встреч с консультнтом по инвестициям». В днной ситуции мое невнимние к кждодневным детлям вполне объяснимо и дже зслуживет увжения: подготовк сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывет меня от того, с чем я не могу спрвиться. Интересно, в ккой мере приобретение киностудий японскими электронными компниями объясняется необходимостью для высшего руководств отвлечься от более трудных и нсущных проблем, нпример длительного спд деловой ктивности в их основном бизнесе?

Вышескзнное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногд прячутся в своих эмоциях. Однко они, в конце концов, приходят к стдии принятия и действия. Плохие же руководители не способны н это, и их увольняют. Люди, которые приходят н их место, не всегд более одренные, но они не связны эмоционльно с предыдущей стртегией.

И это глвное. Смен глв корпорций горздо чще связн с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не учствовл в созднии прошлого, чем с желнием нйти лучшего упрвляющего или лучшего руководителя.[65]

Инерция успех

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делть свое дело. И со временем они нучились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжют релизовывть те же стртегические и тктические меры, которые рботли н них н протяжении всей их крьеры, особенно в период «чемпионств».

Я нзывю этот феномен инерцией успех. Он очень опсен и может усилить отрицние.

Когд ситуция меняется нстолько, что стрые нвыки и сильные стороны окзывются бесполезными, мы нчинем почти инстинктивно цепляться з прошлое. Мы не хотим признвть перемены вокруг нс, кк ребенок, которому не нрвится то, что он видит. Подобно тому, кк он зкрывет глз и считет до ст, думя, что то, что его рздржло, исчезнет, мы тоже зкрывем глз и стремся больше рботть, ствя привычные здчи или используя стрые нвыки и ндеясь, что н счет 100 все неприятности зкончтся. В ткие моменты чсто можно услышть фрзу: «Дйте нм еще немного времени».

Стртегический диссоннс[66]

Когд мы нчинем регировть, возможно слишком поздно, мы стлкивемся с другим эмоционльным препятствием: осозннным и откровенным призннием мсштбов проблемы, с которой мы боремся. Дже когд нши действия уже нчинют свидетельствовть о процессе приспособления к новой ситуции, мы все еще решем здчу четкого описния этих действий. Вспомните историю о том, кк компния Intel выходил из бизнес модулей пмяти. В течение некоторого времени мы регулировли рспределение кремниевых плстин, однко, когд меня в ктегоричной форме спросили о нших плнх, я с трудом смог их внятно изложить.

Я много рз видел, кк другие компнии в рзгр борьбы со стртегически переломным моментом попдли в ту же ловушку – когд говорится одно, делется другое. Я нзывю это рсхождение слов с действиями стртегическим диссоннсом. Это один из верных признков того, что компния борется со стртегически переломным моментом.

Почему стртегический диссоннс неизбежен? Что является его причиной? Процесс дптции к изменениям нчинется с сотрудников, которые кждый день н своем рбочем месте приспосбливются к новым внешним силм. Специлисты компнии Intel, ответственные з плнировние производств, перевели кремниевые плстины с модулей пмяти н микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попли в ловушку инерции ншего предыдущего успех. Ведь мы выросли кк компния модулей пмяти: именно это мы умели хорошо делть, и это сформировло нше восприятие смих себя. Поэтому, пок сотрудники и менеджеры среднего звен производили н передовой стртегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делло зявления о стртегии н высшем уровне, которые говорили совершенно другое.

Что свидетельствует о возникновении стртегического диссоннс?

Признки стртегического диссоннс обычно появляются, когд высшее руководство предоствляет менеджерм среднего звен и продвцм возможность вести свободную дискуссию, причем в тмосфере, позволяющей идти н открытую конфронтцию. Именно тк мы рботем в Intel. Иногд, когд я стлкивюсь с ткими группми и с ткими проблемми, мне кжется нелепым отстивть точку зрения корпорции перед людьми, здющими специфические вопросы и достточно сведущими в своей облсти. Чсто ткие вопросы здются уже после того, кк меня спросили о ншей стртегии в отношении конкретной продукции, покуптелей или технологии. После того кк я дю хорошо отрепетировнный ответ, следует вопрос, нчинющийся примерно тк: «А кк нсчет?…» или «Знчит ли это, что?…»

Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит з общим ответом, который я только что дл. Откровенно говоря, они могут быть вызвны тем, что я не слишком ясно вырзился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-з рстущего диссоннс между моим «избитым» ответом и меняющейся рельностью. Если дело в последнем, то это может окзться первым сигнлом стртегического диссоннс. Это зствляет меня скзть смому себе: «Эй, Гроув, прислушйся, что-то здесь не тк».

Стртегический диссоннс – это втомтическя рекция н стртегически переломный момент, поэтому искть нужно именно его. Если люди в компнии нчинют здвться вопросми вроде: «Кк же мы можем говорить одно, если мы делем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подскзывет, что стртегически переломный момент может вот-вот нстть.

Эксперименты

Хотя диссоннс между тем, что делет компния, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождется совершенно непродуктивной и весьм удручющей фзой. Рстущий дискомфорт, вызвнный стртегическим диссоннсом, создет недоумение и неуверенность дже в лучших умх. Вы понимете, что произошло что-то вжное, что-то изменилось, – но вы не знете, нсколько это действительно вжно, и не знете, кк н это регировть.

Идеи о преодолении стртегического диссоннс не появляются в виде символической лмпочки, которя вдруг згорется у вс в голове. Они приходят в процессе экспериментировния. Ослбьте контроль, к которому привыкл вш компния; дйте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовть новые кнлы продж и рботть с другими покуптелями. В ткие моменты руководство должно быть нстолько же терпимо к нововведениям и изменениям, нсколько в обычные времен оно было озбочено созднием и поддержнием порядк. Только свернув со строго пути, вы обретете новое видение.

Рбочим девизом должн стть фрз «Позвольте првить хосу!».

Хос – это, конечно, плохо. Он ужсно неэффективен и утомителен для всех. Однко стрый порядок не стнет новым, не пройдя фзу экспериментов и хос.

Проблем состоит в том, что вы не можете вдруг нчть экспериментировть, поняв, что попли в беду, если до этого вы никогд этого не делли. Когд ситуция в вшем глвном бизнесе изменилсь, делть это уже поздно. В иделе, вы постоянно должны экспериментировть с новой продукцией, методикми, кнлми, реклмой и новыми покуптелями. В этом случе, когд вы почувствуете, что «что-то изменилось», при вырботке новой тктики вы уже сможете опереться н некоторые результты, вшей компнии легче будет рсширить круг экспериментов и пережить рстущий хос, предшествующий ее переходу к новому нпрвлению в бизнесе.

Компния Intel экспериментировл с микропроцессорми в течение десяти лет, прежде чем предствилсь возможность и появилсь необходимость сделть их основой ншей корпортивной стртегии. Н протяжении этого период микропроцессоры не были ншей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряд лет мы тртили н их рзрботку и реклму больше средств, чем они приносили. Но мы продолжли это делть, нш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когд обстоятельств в знчительной мере изменились, у нс уже был привлектельный бизнес, н котором мы сосредоточили свое внимние.

Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описнном в 6-й глве конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, рзыгрвшемся в компнии Intel в конце 90-х годов. В то время нш официльня стртегия был нпрвлен н создние линии совместимых процессоров, однко мы позволили некоторым ншим лучшим специлистм посвятить свои силы и творческую энергию рзрботке новой рхитектуры, предствленной процессором i860.

Все было не тк уж плохо. Если бы стря технология вырботл свой ресурс, новя пришлсь бы очень кстти. Эти эксперименты двли нм преимущество н случй изменений.

Однко, позволив этому эксперименту рзрстись и достигнуть рынк сбыт, мы превртили его в очень серьезную силу, повлиявшую н компнию. Он рзделил нши усилия, мы перестли понимть, ккую именно технологию поддерживет компния, и ослбили нтиск н рынок микропроцессоров в целом. Если говорить коротко, эксперимент создл хос. Тк или инче, мы должны были с этим что-то делть, либо, воспользоввшись силой рынк стндртных микропроцессоров, создвть новую линию RISC, либо прекртить эксперимент.

Бизнес-пузырь

Кк и в спорте, в бизнесе все решет првильный выбор времени. Одно и то же действие, предпринятое рньше, может помочь, позже – не опрвдет ожидний, потому что его будет уже недостточно.

Под «рньше» я подрзумевю время, когд вш бизнес еще силен, когд еще хвтет поток нличности и компния еще невредим. Сил еще здорового бизнес создет для вс зщитный «пузырь», в котором вы можете продолжть рботу нд изменением положения вшей компнии. Под зщитой этого «пузыря» вм будет горздо проще осуществить изменения, чем в ситуции, когд все жизненно вжные покзтели вшего бизнес рдикльно изменились.

Другими словми, лучше всего, если высшее руководство понимет и принимет неизбежность стртегически переломного момент достточно рно и действует прежде, чем жизненные силы компнии будут подорвны воздействием «десятикртных» фкторов. Необходимя трнсформция бизнес будет горздо менее болезненной и более успешной, если необходимые действия предпринять рньше.

К сожлению, в рельности мы обычно поступем с точностью до ноборот. Под воздействием эмоционльных фкторов, описнных выше, многие менеджеры делют все слишком поздно и этим рзрушют зщитный «пузырь», который мог бы возникнуть у существующего бизнес.

Понять, почему это происходит, очень легко. Н рнних стдиях стртегически переломного момент еще нет никкой пники. Аргументы в пользу бездействия могут быть сформулировны, нпример, в ткой форме: «Мы не можем резть курицу, несущую золотые яйц» или «Кк мы можем убрть нших лучших людей из бизнес, блгодря которому мы получем зрплту, и перевести их н ккой-то сомнительный проект?» Ниболее тревожным зявлением будет ткое «Компния может принять только ткие изменения; к большему он не готов», что ознчет: «Я не готов вести компнию к переменм, с которыми ей придется столкнуться».

Оглядывясь н свою крьеру, я могу скзть, что много рз, предпринимя серьезные изменения, жлел, что не сделл это н год рньше. Вспомните эпизод с модулями пмяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги н модулях пмяти, но нчли действовть, только когд дел компнии пришли в упдок. Компния Next приступил к действиям только под влиянием финнсовых проблем. Некогд крупнейшя компния Compaq слишком медленно отрегировл н переход бизнес персонльных компьютеров в ктегорию потребительского, с более низкой прибылью. Потребовлось шестимесячное сокрщение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), ткже сокрщение доли рынк и первое в истории Compaq мссовое увольнение, чтобы совет директоров компнии решился н жесткие меры.[67]

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когд дело ксется нс. Недвно я встречлся с менеджером компнии, которя борется со стртегическими изменениями, и я убеждл его действовть энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делть, в то время кк ему ндо было зствить свою компнию предпринять ряд действий, которые будут ознчть прекрщение производств некоторых товров, уже обещнных покуптелям. Он знл, что должен действовть; по сути, он уже делл шги в нужном нпрвлении. Но они, н мой взгляд, были совершенно недеквтными. Он пытлся спсти положение, откзвшись от нескольких последних версий продукт, хотя ндо было полностью прекртить его производство и использовть исследовтельские ресурсы н очевидных и более прибыльных нпрвлениях. Я не был умнее его; просто н мне не лежл ответственность з принятие решения, ккие именно изменения проводить. Когд я был н месте этого менеджер, во время кризис в Intel, то долгое время стрдл от того же синдром «зпоздлых действий».

В идельной ситуции стрх перед тем, что новое окружение может подкрсться к нм незметно, должен держть нс нстороже. Умение выбирть время для изменений должно основывться н ншем чутье и взглядх, отточенных годми рботы в компнии. Дело в том, что блгодря своему опыту мы, менеджеры, понимем, что что-то нужно делть. Мы дже знем, что именно нужно делть. Но мы не доверяем своей интуиции или не нчинем прислушивться к ней достточно рно, чтобы воспользовться преимуществми «зщитного пузыря» бизнес. Мы должны приучить себя преодолевть тенденцию «зпоздлых действий».

Новя крт индустрии

Синдром «зпоздлых действий» особенно опсен в ситуции изменения всей индустрии. Неотъемлемой чстью кждодневного бизнес-процесс является ментльня крт структуры индустрии. Эт крт предствляет собой свод неглсных првил и отношений, способов ведения бизнес, того, что и кк делется, что не делется, что имеет знчение, что нет, чье мнение вы должны учитывть, кому доверять не стоит, и т.д. Если вы двно рботете в отрсли, знние тких вещей стновится вшей второй нтурой. Вы дже не думете о них; вы просто знете, что все обстоит именно тк.

Однко когд структур отрсли меняется, все эти соствляющие ткже изменяются. Крт, которую вы предствляли себе все эти годы и н которую полглись при соствлении курс компнии, внезпно теряет свою ктульность и ценность. Но у вс не было возможности зменить ее новой. Вы еще не поняли до конц, в чем рзниц между тем, кк деллись дел рньше, и тем, кк они делются теперь, кто сейчс вжен, кто нет.

Всем нм в компьютерной индустрии пришлось столкнуться с проблемой переход от вертикльной модели к горизонтльной. Глвным следствием этой модели был (и есть) то фкт, что победителем стновится игрок с большей долей в горизонтльном сегменте. Понимние этого в компнии Intel подкрепило ншу веру в вжность совместимости с остльными горизонтльными сегментми и воодушевило нс н движение к большим объемм и более низким ценм при производстве микропроцессоров – то есть к увеличению мсштб и охвт. Точно тк же, когд в 1991 году Compaq провел серьезную реструктуризцию и стртегические изменения в компнии, их действия тоже отржли понимние вжности вопрос мсштб и охвт, присущих горизонтльной модели.[68]

В стртегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стртегической крты индустрии, – все мы втомтически делем это в уме. Но ментльные крты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны зствить себя зписть свои мысли н бумге.

С чего нчть? В кждой компнии есть схемы ее оргнизции, иногд множество схем, которые отржют взимоотношения между чстями компнии. Если они помогют сотрудникм понять, кк следует рботть внутри компнии, почему бы не использовть нлогичную схему всей индустрии? Тк возьмите и соствьте ее. (В глве 9 я приведу схему, которя помогл мне рзобрться с Интернетом.)

Тк же, кк вшей компнии нужно экспериментировть с новыми технологиями и методми рспрострнения, вм, руководителю, следует экспериментировть с детлизцией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся крту с близкими коллегми. Это нужно делть в дружественной обстновке, и не один рз, чтобы все понять. Но у ткого подход есть еще один плюс: подобные обсуждения помогют вм подготовить компнию к переменм.

Незвисимо от того, кто вы – руководитель компнии, менеджер среднего звен или технолог, усовершенствуя свою крту, вы будете предпринимть более эффективные действия в бизнесе и ощущть большую уверенность в првильности этих действий.

Глв 8

Првьте в хосе

Ясность нпрвления, которя подрзумевет описние того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычйно вжн н последней стдии стртегической трнсформции.

Когд я думю, н что похоже прохождение через стртегически переломный момент, я вспоминю клссическую сцену из строго вестерн, когд компния зпыленных всдников едет по чужой местности. Они не знют, куд они едут; единственное, что они знют, – это то, что они не могут повернуть нзд и должны верить, что однжды доедут до того мест, где все будет лучше.

Переход компнии через стртегически переломный момент – это поход по незнкомой местности. Првил бизнес неизвестны или еще не сформировлись. А знчит, вм и вшим коллегм не хвтет ментльной крты нового окружения, и дже форм желемой цели не совсем ясн.

Обстновк стновится нпряженной. Чсто во время прохождения стртегически переломного момент вши люди теряют уверенность в себе и друг в друге, но, что хуже, теряете уверенность в себе вы сми. Менеджеры чсто обвиняют друг друг в трудностях, которые испытывет компния. Нчинются бесконечные рспри и споры о том, ккое нпрвление выбрть.

В ккой-то момент вы, лидер, нчинете улвливть неясные пок знки, укзывющие новое нпрвление. Однко к этому времени вш компния уже подвлен, потерял силу дух или просто устл. Н то, чтобы пройти ткой путь, вы потртили много энергии, и, чтобы восстновиться, вм нужно обртиться к резервм, которые вы оствили для собственной мотивции и, что еще вжнее, мотивции звисящих от вс сотрудников.

Мне эт врждебня территория, через которую вы и вш компния должны пробрться (или умереть), предствляется долиной смерти, он – неотъемлемя чсть кждого стртегически переломного момент. Избежть ее невозможно, нельзя и сделть ее менее опсной, но вы можете преодолеть ее с меньшими потерями.

Пересекя долину смерти

Чтобы успешно пройти через долину смерти, вы для нчл должны сформировть внутреннюю кртину того, кк компния будет выглядеть к моменту, когд вы доберетесь до ее противоположного кря. Вы должны не только сми достточно ясно предствлять себе эту кртину, но и понятно описть ее вшим уствшим, потерявшим силу дух и оздченным сотрудникм. Будет ли Intel крупной полупроводниковой компнией, компнией модулей пмяти или микропроцессоров? Чем будет знимться Next – компьютерми или прогрммным обеспечением? Для чего именно будут приходить в вш книжный мгзин – чтобы выпить кофе и почитть в приятном месте или купить книги со скидкой?

Вы должны ответить н эти вопросы одной фрзой, которую все смогут легко зпомнить, со временем – понять именно тк, кк вы хотели. В 1986 году, когд ншим слогном стло «Intel – компния микропроцессоров», мы пытлись добиться именно этого. Фрз ничего не говорил ни о полупроводникх, ни о модулях пмяти. Он отржл нше предствление о том, ккой компния выйдет из долины смерти, которой для нс стли кризис модулей пмяти и стртегически переломный момент.

Авторы книг по менеджменту используют для этого слово «видение». Н мой взгляд, это слишком высокопрно. Вы в смом деле пытетесь ухвтить сущность компнии и основной предмет ее деятельности. Вы стретесь определить, ккой будет компния, но это можно сделть, только если вы определите, ккой он не будет.

Н днной стдии сделть это несколько легче, потому что вы только что вышли из очень плохого период и точно знете, кем вы не хотите стть. К 1986 году мы знли, что не хотим оствться в бизнесе модулей пмяти. Мы испытывли уверенность, которя приходит только тогд, когд долго борешься з сохрнение бизнес, потом вдруг обнруживешь, что эт борьб бессмысленн.

В тком подходе кроется опсность излишнего упрощения рботы компнии и сужения стртегического внимния нстолько, что некоторые нчнут здвть вопросы: «А кк же моя рбот… знчит, он больше никому не интересн?» В конце концов, Intel все еще производил и другие продукты, не только микропроцессоры. Мы дже продолжли поддерживть довольно большие объемы производств полупроводниковых модулей пмяти.

Но опсность излишнего упрощения меркнет в срвнении с тем, что может произойти, если удовлетворить желние кждого менеджер поучствовть в описнии измененного бизнес: в результте описние получится нстолько общим и неопределенным, что потеряет всякий смысл.

Вот пример, покзывющий, нсколько вжно иметь ясную стртегию. Основной специлизцией компнии Lotus н протяжении первых десяти лет ее существовния был поствк прогрммного обеспечения для персонльных компьютеров, в чстности электронных тблиц.[69] Из-з ряд собственных непрвильных шгов, но в большей степени под влиянием десятикртного увеличения конкурирующих сил (появление Microsoft стло для них тем же, чем для нс – выход н рынок японских производителей модулей пмяти) основной бизнес Lotus постепенно ослбевл. Но пок это происходило, Lotus рзрботл новое поколение прогрммного обеспечения, воплотив его в продукте под нзвнием Notes, который обещл дть ткие же преимуществ целым группм, ккие электронные тблицы дли отдельным индивидм.[70] Дже несмотря н то что Lotus продолжл рботть нд электронными тблицми и нлогичным прогрммным обеспечением, руководство компнии нстолько увлеклось прогрммными средствми коллективной рботы, что почти перестло уделять внимние бизнесу электронных тблиц. Они продолжли вклдывть средств в рзрботки Notes н протяжении всех этих трудных лет, и в итоге все корпортивные отчеты были по большей чсти описнием новой мркетинговой прогрммы.

Конечно, эт история еще продолжется. Но с точки зрения будущего компнии, руководство Lotus поступило совершенно првильно. Именно достоинств Notes побудили компнию IBM купить Lotus з 3,5 млрд. долл.

А вот совсем другой пример – история компнии, которя никк не может смоопределиться. Недвно я встречлся с руководителем корпорции, с которой мы пытемся нлдить сотрудничество, чтобы обеспечить совместимость ншей продукции.

Для этого нужно было решить, ккие технологии использовть, от кких откзться. Я имел дело с человеком, знимвшим второй по знчимости пост в компнии, но мне он покзлся недостточно решительным. Кзлось, он был убежден в том, что мы должны рботть вместе, однко впдл в ступор, когд нужно было предпринимть действия, необходимые для релизции этого сотрудничеств.

Через несколько дней в гзетх цитировлись слов его шеф, генерльного директор, из которых ясно следовло, что он поддерживет плн действии моего собеседник. Я вырвл стрницу со сттьей из гзеты и, рзмхивя ею перед своими коллегми, скзл «Теперь договор будет подписн». Моя эйфория длилсь 24 чс. Н следующий день гзеты опубликовли опровержение, нзвнное «рзъяснением». Окзлось, что все это было недопонимнием.

Теперь подумйте, кково окзться н месте менеджер по мркетингу или проджм, когд вы не можете понять слов вшего шеф. Предствьте себе, что бы вы чувствовли, читя его «рспоряжения дня», нпечтнные в гзетх. Кк можно следовть з лидером, который кк будто ходит кругми?

Я не перестю удивляться тк чсто встречющейся нерешительности руководителей. Думю, нужн большя уверенность в себе, чтобы опередить персонл и сотрудников, спорящих о выборе дороги, и устновить однознчный, ясный курс, о првильности или ошибочности которого вы узнете лишь через годы. Подобное решение – это проверк хрктер лидер. Нпротив, для того чтобы провести сокрщение компнии, совершенно не нужн уверенность в себе. Ну кк вы можете ошибиться, решив зкрыть звод и уволив служщих, если выгод от этих действии проявляется в итогх следующего же дня и вызывет одобрение финнсовых кругов?

Путь через стртегически переломный момент предствляет собой переход вшей компнии от того, ккой он был, к тому, ккой он стнет. Причин, по которой этот переход нстолько труден, зключется в том, что все соствляющие компнии были сформировны в прошлом. Если вы и вши сотрудники имеете опыт рботы в кчестве компьютерной компнии, кк можете вы предствить себя рботющими нд прогрммным обеспечением? Если вы упрвляли многопрофильной полупроводниковой компнией, кк вы можете знть, что ткое компния микропроцессоров? Не удивительно, что трнсформция, необходимя для выживния в стртегически переломный момент, тк или инче подрзумевет изменение соств руководств.

Помню собрние нших руководителей, н котором мы обсуждли новые перспективы Intel в кчестве компнии микропроцессоров. Председтель совет директоров Гордон Мур скзл: «Знете, если мы действительно собиремся это делть, будет лучше, если половин нших руководителей в ближйшие пять лет переориентируются н прогрммное обеспечение». Это знчило, что либо присутствующим нужно было изменить облсть своих знний и компетенции, либо их смих нужно было зменить. Помню, кк я оглядел собрвшихся, думя, кто остнется, кто нет. Кк окзлось, Гордон Мур был прв. В ншем случе примерно половин менеджеров переориентировлись и смогли продолжить движение в новом нпрвлении. Другие в конце концов покинули компнию.

Видеть, предствлять и чувствовть новое положение вещей – первый шг. Будьте релистичны, не идите н компромиссы и не обмнывйте себя. Если вы описывете цель и в глубине души знете, что никогд ее не достигнете, вы лишете себя шнсов пройти через долину смерти.

Перерспределение ресурсов

По словм Дркер, основня деятельность, необходимя в ходе трнсформции компнии, – полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при строй модели бизнес, н то, что приемлемо при новой модели.[71] В течение трех лет, пок специлисты по плнировнию производств в Intel постепенно сокрщли долю выпуск силиконовых плстин для модулей пмяти и переводили их н микропроцессоры, они перемещли ценные ресурсы из облсти низкой прибыльности в облсть более высокой. Однко сырье – не единственный вш ресурс.

Вши лучшие люди – их знния, нвыки и опыт – являются не менее вжным ресурсом. Когд мы недвно перевели ключевого менеджер, знимвшегося новым поколением микропроцессоров, н совершенно новую линию коммуникционных товров, которя вряд ли принесет нм большой доход в ближйшие несколько лет, мы переместили чрезвычйно ценный ресурс. Хотя он эффективно рботл н прежнем месте, имелись люди, способные зменить его, в то время кк новя линия очень нуждлсь в стимуле, который бы дло его присутствие.

Время человек – очень ценный и явно конечный ресурс. Когд Intel преврщлсь из «полупроводниковой компнии» в «компнию микропроцессоров», я понял, что должен больше узнть о мире прогрммного обеспечения. В конце концов, нш рбот звисел от плнов, идей и видения индустрии прогрммного обеспечения. Поэтому я добровольно нчл проводить много времени, знкомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с глвми компний, выпусквших прогрммное обеспечение. Я звонил кждому из них, договривлся о встрече, беседовл с ними и просил рсскзть мне об их бизнесе, т.е. нучить меня.

Это было связно с некоторым риском. Ндо было збыть о смолюбии и признть, кк мло я зню об их бизнесе. Приходилось вступть в рзговор с вжными людьми, с которыми я не был знком и рекцию которых не мог предугдть. Кроме того, требовлсь определення доля терпения: когд я нчинл рзговривть с этими людьми, я делл подробные зписи; что-то из того, что мне говорили, я понимл, что-то – нет. Потом я шел к ншим собственным экспертм и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я кк будто вернулся в школу. (Меня поддерживл мысль, что Intel был компнией, в которой с увжением относились к тому, что руководитель с двдцтилетним стжем уходит н ккое-то время с рботы и знимется приобретением новых нвыков.)

Признть, что вм нужно чему-то нучиться, всегд непросто. Это стновится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывют к вм блгодря вшему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стть стеной, мешющей вм узнвть новое. Для этого нужн смодисциплин.

Чрезвычйно вжно соблюдть дисциплину в перерспределении ресурсов, когд речь зходит о вшем личном времени. Когд я нчл изучть прогрммное обеспечение, мне пришлось использовть для этого время, которое я рньше посвящл другим делм. Другими словми, мне пришлось стть «плнировщиком» собственного времени и инче использовть рбочие чсы. Это вызвло другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стли встречться со мной горздо реже. Они стли спршивть: «Вы, знчит, больше не думете о нс?» Я успокивл их, кк мог, рспределяя обязнности между другими менеджерми, и через некоторое время люди привыкли к этому, кк и ко многим другим изменениям, связнным с новым нпрвлением рботы Intel. Но и им, и мне это было нелегко.

Дело в том, что слов «перерспределение ресурсов» звучт совершенно безобидно: подрзумевется, что вы обрщете больше внимния и вклдывете больше энергии в нечто змечтельное, положительное и воодушевляющее. Но, деля это, вы неизбежно откзывете во внимнии чему-то другому. Вы что-то сокрщете: производственные мощности, менеджерские ресурсы или собственное время. Изменение стртегии требует дисциплинировнности и перерспределения ресурсов; без этого все преврщется в пустые слов.

Еще несколько слов о времени: если вы знимете руководящую должность, то, кк вы тртите свое время, особенно покзтельно. Это позволит понять, что вжно, что нет, горздо лучше, чем все вши слов.

Стртегические изменения не нчинются сверху. Они нчинются с вшего клендря.

Упрвление с помощью стртегических действий

Рспределение или перерспределение ресурсов для достижения стртегической цели является хорошим примером того, что я нзывю стртегическим действием. Я убежден, что корпортивня стртегия склдывется из ряд подобных стртегических действий, не из трдиционного стртегического плнировния сверху вниз. Исходя из собственного опыт, могу скзть, что последнее всегд преврщется в пустые деклрции, редко влияющие н рельную рботу компнии. Стртегические действия, нпротив, всегд имеют рельный результт.

В чем рзниц? Стртегические плны - это зявления о нмерениях. Стртегические действия - это уже предпринятые или предпринимемые шги, подрзумевющие нши долгосрочные нмерения. Стртегические плны похожи н политическую речь. Стртегические действия – это конкретные шги. Они бывют рзными. Это может быть нзнчение энергичного игрок в новую сферу деятельности, или открытие торговых отделений в той чсти свет, где мы никогд рньше не рботли, или сокрщение рзрботок в трдиционной облсти бизнес. Все это рельные действия, и они подрзумевют нпрвленные изменения.

Стртегические плны бстрктны и обычно нписны языком, который понятен только менеджерм компнии, в то время кк стртегические действия вжны для всех, потому что они влияют н жизнь людей. Они меняют их рботу, кк было в ншем случе, когд мы перевели мощности с модулей пмяти н производство микропроцессоров и нши продвцы получили новый товр. Они вызывют испуг и удивление, кк в случе с переводом менеджер Intel из проверенного бизнес микропроцессоров в новую неизученную сферу.

Стртегические плны описывют события, тк длеко отодвинутые в будущее, что они имеют слбое отношение к текущим делм, потому не требуют внимния.

Стртегические действия, нпротив, происходят в нстоящем. Поэтому они требуют пристльного внимния. Их сил связн именно с этим. Дже если одно стртегическое действие меняет тректорию движения корпорции всего н несколько грдусов, если эти действия соглсуются с видением того, ккой компния должн стть к концу стртегически переломного момент, они усиливют влияние друг друг. Думю, именно поэтому эффективнее всего трнсформировть компнию с помощью серии возрстющих изменений, соответствующих четко определенному конечному результту.

Стртегически переломные моменты чсто используют преимуществ более рдикльных и зметных стртегических действии. Под более зметными я подрзумевю действия, которые привлекут внимние большего количеств людей. Вспомните пример, который я описл выше, когд зявление генерльного директор компнии, с которой мы пытлись вести дел, было процитировно в гзете. Это вызвло всеобщее удивление и вопросы. «Знчит ли это, что?» Это открыло возможности для нового широкомсштбного стртегического нпрвления. К сожлению, опровержение, опубликовнное н следующий день, погубило эту возможность.

Весьм полезно, если стртегические действия во время переломного момент вызовут удивление, однко их необходимо осуществить в нужное время. Стртегически действия, особенно те, которые подрзумевют перерспределение, похожи н действия учстников эстфеты. Бегуны должны передть плочку в определенный момент; если сделть это рньше или позже, ухудшится общий результт всей комнды.

Првильный выбор времени для перевод ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычйно вжного условия. Если вы изымете ресурсы из строго бизнес, проект или продукт слишком рно, поствленные перед ними здчи будут выполнены лишь н 80%. С другой стороны, если вы слишком долго будете держться з стрый бизнес, шнс использовть новую бизнес-возможность, добвить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотя середин – это когд вы достточно инвестировли в прежний бизнес, чтобы его силы хвтило н переходный период, пок вы рспределяете ресурсы в новой целевой облсти. Эт времення дилемм проиллюстрировн ниже.

Дилемм перерспределения ресурсов

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕЖДЕВРЕМЕННО

предыдущее здние еще не выполнено.

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ВРЕМЕНИ

сил действующей стртегии еще достточн, новя угроз или возможность уже идентифицировн.

ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ЗАПОЗДАЛО

возможность преобрзовния упущен, спд необртим.

Когд нступет првильный момент? Когд сил существующей стртегии еще достточн, вш бизнес все еще рстет, вши покуптели и поствщики все еще высокого мнения о вс, но н экрне рдр уже достточно днных, требующих исследовния. Если подтверждется, что сигнлы подлинны и усиливются, перебросьте н них больше ресурсов.

Почти всегд вм зхочется подождть еще немного. Однко преждевременные действия имеют менее тяжкие последствия, чем зпоздлые. Если вы нчнете действовть слишком рно, вш бизнес будет еще вполне здоровым. Поэтому, дже если вы ошибетесь, вм будет легче изменить курс. Нпример, вы можете отозвть н прежние рбочие мест людей, которых вы нзнчили н новую рботу. Тк кк они этим уже знимлись, они смогут быстро собрть все воедино и этим помочь вм. Но менеджеры склонны держться з прошлое, поэтому их стртегические действия обычно происходят позже, не рньше. В этом случе вы рискуете, тк кк, опоздв, вы уже не сможете остновить пдение.

Говоря простым языком, во времен перемен менеджеры почти всегд знют, в кком нпрвлении следует идти, но обычно предпринимют шги слишком поздно и слишком неуверенно. Измените эту тенденцию. Ускорьте темп своих действий и увеличьте их мсштбность. Увидите, вы быстро приблизитесь к золотой середине.

Выбор лучшего момент для действий звисит от компнии. Некоторые считют, что их сил в быстроте рекции и исполнения. Ткие компнии могут выигрть, дождвшись, пок другие исследуют возможности технологии или рекцию рынк, потом догнв и перегнв их.

Я нзывю ткую стртегию подходом «здних фр». При густом тумне водителю легче всего ехть, ориентируясь н здние фры движущейся впереди мшины. Подход «здних фр» опсен тем, что, кк только вы обгоните эту мшину, вм не з кем будет следовть. Вы теряете уверенность и информцию, необходимые для выбор собственного курс в новой облсти.

Быть первым сложнее с другой точки зрения.[72] Смя большя опсность, угрожющя компниям-пионерм, зключется в том, что они могут принять помехи з сигнл и нчть действовть тк, кк будто нступил переломный момент. Более того, дже если они окжутся првы, они, вероятнее всего, будут единственным игроком н рынке и рискуют попсть в ловушку «первой версии», о которой я говорил в глве 6.

Но если вы спрвитесь со всеми опсностями, вс ждет большя нгрд. Компнии-пионеры имеют уникльный шнс повлиять н структуру индустрии и устновить новые првил игры. Только с помощью этой стртегии вы можете ндеяться н победу в конкурентной борьбе и н счстливое будущее для своей компнии.

В последнее время мы в Intel решили, что у нс появилсь превосходня возможность использовть персонльный компьютер в кчестве универсльного информционного прибор. Рньше это было невозможно. Трдиционный персонльный компьютер использовлся в основном кк устройство для ввод информции, способное отобржть н мониторе числ и тексты в виде, подходящем только для коммерческих трнзкций. Однко в последние годы новые технологии рсширили возможности персонльных компьютеров, обеспечив крсочную грфику, звук и видео и сохрнив при этом их вжное трдиционное кчество – интерктивность.

Но если мы увидели шнс использовть эти возможности и предугдли, что в центре информционной и культурной революции будет нходиться персонльный компьютер, остльной мир полгл, что он будет связн с привычным телевизором. Поэтому мы нпрвили все нши усилия н то, чтобы поместить в центр этих событий ПК (нш лозунг звучл тк: «The PC Is IT!»), и зпустили широкомсштбную кмпнию по популяризции ншей идеи. В то же время мы нпрвили все технологические исследовния, проводившиеся в компнии, н то, чтобы сделть ПК еще более привлектельным. Мы пытлись (и пытемся) сформировть свое будущее, пок идея еще не получил всеобщего рспрострнения. Мы стрлись (и стремся) быть пионерми.

Вопрос, чсто возникющий в период стртегически переломного момент: должны ли вы предельно сосредоточиться, отдвя все силы стртегической цели, или вм следует зстрховть себя от возможных потерь? Этот вопрос может быть озвучен сотрудником, спршивющим меня: «Энди, не ндо ли нм инвестировть во что-нибудь еще кроме микропроцессоров, вместо того чтобы клсть все яйц в одну корзину?» или «Энди, не следует ли нм в дополнение к персонльным компьютерм порботть нд усовершенствовнием телевизоров?» Я думю, Мрк Твен был совершенно прв, скзв: «Клдите все яйц в одну корзину, но… БЕРЕГИТЕ КОРЗИНУ!»[73]

Чтобы добиться стртегической цели, потребуется вся энергия вшей компнии, особенно в ситуции грессивной и квлифицировнной конкуренции.

Тому есть несколько причин. Во-первых, очень сложно вести компнию через долину смерти, не зня ясного и четкого нпрвления. В конце концов, чтобы попсть туд, компния потеряет много сил: ослбевет сил дух сотрудников, и они чсто спорят друг с другом. Пвшие духом компнии вряд ли смогут спрвиться с несколькими здчми, для них будет довольно сложно выполнить хотя бы одну.

Если вс преследуют конкуренты ( тк происходит всегд, вот почему «выживют только прноики»), вы сможете выбрться из долины смерти, только опередив людей, преследующих вс. Обогнть их вы сможете, только если будете смыми быстрыми в выбрнном нпрвлении. Вы можете возрзить, что, поскольку они вс преследуют, вы должны двигться в рзных нпрвлениях, другими словми – хеджировть. Я отвечу: «Нет». Хеджировние обходится дорого и ослбляет целеустремленность. Без хорошо сфокусировнного внимния ресурсы и энергия компнии рстекутся н километры, глубиной будут в дюйм.

Во-вторых, когд вы идете по долине смерти, вм может покзться, что вы видите ее противоположную сторону, но вы не можете быть уверены, что это не мирж. Вы должны придерживться определенного нпрвления и определенной скорости, инче у вс рньше времени кончтся вод и силы.

Если вы ошиблись, вы умрете. Но большинство компний не умирют лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирют от недосттк целеустремленности. Они рстрчивют силы и ценные ресурсы, пытясь принять решение. Опснее всего стоять н месте.

Необходимя ясность

Когд компния живет без цели, ее менеджмент теряет силу дух. Когд менеджеры теряют силу дух, рбот остнвливется: все служщие прлизовны. Именно в этот момент вы, лидер, должны устновить четкое нпрвление. Совершенно не обязтельно, что оно будет првильным. Но оно обязтельно должно быть четким и ясным.

Компнии в долине смерти обычно попдют в болото смятения. Они очень чувствительны к неясным или неоднознчным сигнлм своих менеджеров. Глвы компний чсто невольно усиливют это смятение. Некоторое время нзд один журнлист рсскзл мне о встрече с глвой крупной японской корпорции, нд сттьей о которой он рботл. Когд он здвл вопросы, пытясь узнть о стртегии компнии, его собеседник сердито ответил: «Почему я должен рсскзывть вм о ншей стртегии? Тк я помогу ншим конкурентм». Думю, этот человек не хотел говорить о стртегии не потому, что боялся помочь конкурентм, потому, что у него не было стртегии: официльные зявления этой корпорции всегд удивляли меня своей двусмысленностью.

Другой способ усилить смятение – двть противоречивые укзния. В переходное время зявления глв компний тщтельно изучются и приобретют особое знчение, особенно в глзх служщих. Выше я рсскзывл о руководителе, который отозвл зявление о стртегическом нпрвлении его компнии, уже опубликовнное в гзетх. Это опровержение, несомненно, повредило его репутции. Теперь ему придется рботть горздо больше, чтобы, провозглсив новый курс, зствить людей в него поверить. Другими словми, один рз совершив ошибку, вм потом придется долго ее испрвлять.

Дело вот в чем. Кк вы можете рссчитывть н то, что большя комнд служщих возьмет себя в руки, примет н себя новые и совершенно непривычные обязнности, будет рботть в обстновке неопределенности, и при этом рботть много, несмотря н смутное будущее, если лидер не может и не хочет четко выскзться о том, ккой вид примет компния, достигнув другого кря долины?

Ясность нпрвления, которя подрзумевет описние того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычйно вжн н последней стдии стртегического преобрзовния. Подобно тому, кк в середине стртегически переломного момент вм нужно было позволить првить хосу, чтобы изучить все возможные вринты и воодушевить сотрудников пойти в новом нпрвлении, теперь вы сми должны првить в хосе.

Время прислушивться к Кссндрм подошло к концу, время экспериментов – тоже. Нстло время издвть прикзы н мрш, мксимльно четкие прикзы. Это время полной отдчи всех ресурсов корпорции и вших собственных ресурсов: времени, видения, выступлений, зявлений н форумх (которым внутри компнии верят больше, чем тому, что вы говорите смим служщим). Вы должны стть обрзцом для подржния при переходе к новой стртегии. Это лучший способ докзть вшу приверженность компнии.

Кк стть обрзцом для подржния при переходе к новой стртегии? Демонстрируйте свой интерес к элементм, укзывющим стртегическое нпрвление, рзбирйтесь в детлях, хрктерных для нового нпрвления, нпрвьте н них все свое внимние, энергию и интерес. Корректируйте свои действия, понимя, что их символическя природ усиливет их воздействие н компнию.

Вы можете перестрться, пренебрегя детлями в облстях, которые все еще вжны, но не соответствуют вшим нынешним стртегическим здчм, или уделяя им слишком много внимния. Недостток внимния к некоторым вжными вещм связн с определенным риском, но вы должны пойти н него. Если в результте излишних усилий вы рстеряете некоторые элементы кждодневной рботы, вы всегд сможете вернуться нзд и восстновить их. Но вы ничего не испрвите, если не сможете вовремя совершить необходимый стртегический сдвиг.

В ткие моменты вше рбочее рсписние стновится вшим глвным стртегическим инструментом. Рсписние многих руководителей по инерции соствляется по строму обрзцу. Вполне вероятно, вы будете проводить встречи, ходить н собрния и плнировть дел, похожие н те, которыми вы знимлись рнее. Откжитесь от этого шблон. Вы должны устоять перед искушением принять приглшение или пойти н встречу только потому, что тк делли в прошлом. Спросите себя: «Позволит ли мне это собрние узнть что-то о новой технологии или о новом рынке, которые, по моему мнению, очень вжны? Познкомлюсь ли я с людьми, которые будут полезны мне н новом нпрвлении? Подтвердит ли оно вжность нового нпрвления?» Если д, идите. Если нет, воздержитесь.

Вы не можете подстрховться в выборе нпрвления и грнтировть собственную приверженность ему. Если вы это сделете, вши сотрудники зпутются и через некоторое время опустят руки. Вы не только потеряете нпрвление, но и будете продолжть рстрчивть силы компнии.

Роль обрзц для подржния при переходе к новой стртегии сложн еще и потому, что лидеры крупных компний по хрктеру своей рботы чсто огрждены от прямого конткт с большинством менеджеров и служщих. Вы не можете поговорить с кждым; вы не можете взглянуть кждому в глз и отстоять свою точку зрения. Поэтому вы должны нйти способ продемонстрировть вшу решимость, желние и видение н рсстоянии, подобно мгниту, воздействующему н метллические предметы.

Если вм нужно привлечь внимние большого числ людей, вы должны говорить много и доходчиво. Кк можно больше общйтесь с сотрудникми, идите к ним н рбочие мест, собирйте их вместе и снов и снов объясняйте, чего вы пытетесь добиться. (Будьте особенно осторожны, отвечя н вопрос «Знчит ли это, что?…». Подобные вопросы дют вм нилучшую возможность доходчиво все объяснить.) Потребуется время, чтобы вши новые идеи осели в головх. Но вы увидите, что повторение оттчивет вше объяснение нового нпрвления и делет его мксимльно понятным для сотрудников. Поэтому отвечйте н вопросы кк можно чще; вм может покзться, что вы повторяетесь, но н смом деле вы увеличивете силу стртегического сообщения.

Особя роль отводится менеджерм среднего звен. Они в большей степени, чем кто-либо другой, могут помочь вм донести вше послние до персонл компнии. Посвятив их в свои плны и зручившись их поддержкой в кчестве проводников вшего нового нпрвления, вы сможете во много рз увеличить вше влияние. Проводите с ними больше времени, инче вы рискуете потерять их искреннее рсположение.

Польз от подобных рзговоров зключется в том, что вы сможете увидеть, способны ли вы выдержть это испытние – вопросы сотрудников, если, конечно, вш корпортивня культур позволяет им здвть их. Эти вопросы всегд бывют довольно резкими, ну в неформльной обстновке особенно. Если вше стртегическое мышление нелогично, они почувствуют это и не простят вм.

Это непросто. Возможно, вы попытетесь скрыть от них пробелы в своем стртегическом мышлении: ведь демонстрировть их перед вшими собственными служщими будет довольно неловко, не тк ли? Однко я думю, что будет горздо лучше дть вшим сотрудникм их увидеть, когд еще есть время испрвить ситуцию, чем позволить рынку обнружить их позднее.

Здесь вм поможет техник. Электроння почт открыл для нс возможность вступть в конткт со многими людьми. В большинстве современных компний кждый компьютер подключен к корпортивной сети, по которой вы можете отпрвлять сообщения н любой компьютер. Проведя несколько минут у своего компьютер, менеджер сможет повлиять н мысли десятков, сотен и тысяч людей в компнии, причем сделет это тк быстро, кк только позволяют электронные коммуникции.

Одно предостережение: если вши мысли изложены ясно, они спровоцируют вопросы, которые придут к вм по почте же. Ответьте н них. Не ндо тртить н это много времени; ответ в две-три строчки может передть суть вшей позиции. Вше сообщение произведет большой эффект, потому что его получт не только те, кому вы его отослли, но и другие пользовтели сети, тк кк оно будет передвться с компьютер н компьютер. Поэтому относитесь к этому кк к электронному нлогу ответ н вопросы н собрнии служщих. Пишите четко и по делу, и вш ответ поможет нпрвить ход мыслей сотрудников в нужном нпрвлении.

Ежедневно я провожу около двух чсов, читя сообщения, которые приходят ко мне со всего мир, и отвечя н них. Обычно я не читю все срзу, но почти всегд стрюсь просмотреть все письм до конц дня. Я понял, что могу очень эффективно передвть свои мысли, предубеждения и предпочтения с помощью электронной почты.

Не менее вжно то, что входящие электронные письм позволят мне понять мысли, предубеждения и предпочтения большого количеств людей и больше Кссндр принесут мне новости с периферии. Я стну свидетелем большего количеств споров, услышу больше слухов, ксющихся бизнес, иногд дже от людей, которых я никогд не видел, чем прежде, когд я прогуливлся по офисм единственного здния компнии Intel. To, что рньше нзывли «упрвлением в процессе прогулок», было в основном зменено «прогулкой» вших пльцев по клвитуре компьютер. Учитывя, что Intel теперь имеет предствительств по всему миру и я не смог бы пройтись и по половине нших здний (их более 60), дже если бы посвятил этому все свое время, это стло еще более вжным.

Нередко руководство пытется оповещть о новом стртегическом нпрвлении с помощью кбельного телевидения или видеозписи. Это может покзться вполне логичным и простым в исполнении, но это не србтывет. Интерктивный элемент, возможность спросить: «Знчит ли это, что?…» – в этом случе пропдет. Если вши сотрудники не имеют возможности проверить вши зявления н рельных собрниях или по электронной почте, вши послния будут для них пустыми словми.

Сопротивляйтесь желнию сделть то, что кжется более легким. Рсскзть о стртегических изменениях в интерктивном и открытом формте непросто. Но это совершенно необходимо.

Приспосбливемся к новому

Слов Гордон Мур о том, что половин нших менеджеров переориентируется н прогрммное обеспечение в течение пяти лет, были очень точным змечнием, одним из тех, что появляются в кждой компнии, которя борется с десятикртно возросшей силой. Проще говоря, вы не можете изменить компнию, не изменив соств менеджмент. Я не говорю, что они должны собрть свои вещи и уйти. Я говорю, что они сми, кждый из них, должны измениться, чтобы соответствовть новому окружению. Возможно, им придется зново учиться, возможно, они получт новое здние или проведут несколько лет з грницей. Они должны приспособиться. Однко, если они не смогут или не зхотят этого сделть, их ндо будет зменить теми, кто больше подходит новому миру, в который вступет компния.

В ншем случе мы достигли изменения в состве менеджмент тк, кк посоветовл Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из компнии, и их зменили другие люди из Intel, чьи знния больше соответствовли новым требовниям. Но большинство освоили новые методы. Нпример, кк я уже говорил, я посвятил много времени изучению стртегий компний по производству прогрммного обеспечения в индустрии персонльных компьютеров и устновлению отношений с их менеджерми. Некоторые нши люди прллельно переходили к новым здниям. Кто-то дже спустился н одну ступеньку должностной лестницы, зтем, вооруженный опытом, полученным н новой рботе и больше подходящим к новому нпрвлению, вернул свое положение в компнии. Мы делем это довольно чсто, это обычный способ для менеджеров получить знния, необходимые, когд компния двигется в новом нпрвлении.

Intel не единствення компния, использующя метод дптции. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосбливлсь к новым нпрвлениям. Я имел возможность нблюдть з тем, кк это у них происходит. Несколько лет нзд Hewlett-Packard решил сделть бзой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel.[74] Это ознчло, что их компьютерный бизнес, который был основн н микропроцессорх собственного производств, будет использовть микропроцессоры, доступные и их конкурентм.

Это стло знчительным изменением для их бизнес, и, должно быть, им было очень сложно принять ткое решение. Я присутствовл н некоторых нших общих собрниях и слышл обсуждения. Это помогло мне понять, почему у Hewlett-Packard ткой впечтляющий список успешных преобрзовний. Обсуждения были рционльными и спокойными, но их учстники неуклонно двиглись вперед, не ходили кругми.

Иногд менеджеры могут видеть необходимость двигться в совершенно новом нпрвлении, но не могут повести з собой компнию. Я видел видеозпись выступления Джон Скулли, генерльного директор компнии Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Грврдской школе бизнес. Он рсскзывл собрвшимся, что з свою крьеру он совершил две ошибки: не приспособил прогрммное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировл тогд революционный лзерный принтер Apple тк, чтобы он мог рботть с персонльными компьютерми других мрок. Я был ошеломлен его словми. Когд я слушл Скулли, у меня сложилось впечтление, что он осознвл влияние горизонтльной структуры индустрии, но ему просто не хвтило сил преодолеть инерцию успех Apple, которого он добилсь з пятндцть лет, в течение которых был вертикльной компьютерной компнией.

А вот интригующий пример компнии Wang Laboratories. Под руководством своего основтеля д-р Ан Внг компния прошл через уникльные изменения, превртившись из производителя нстольных клькуляторов в пионер систем обрботки текст. Д-р Внг понял знчение этих технологий и смог повлиять н компнию.[75] Его видение было зконом для остльных. Но в 1989 году, когд преобрзовния в сфере персонльных компьютеров достигли небывлого рзмх, д-р Внг зболел. Без его твердой руки и в отсутствие руководителей, которые могли бы встть н его место и определить новые здчи в переходный момент, компния потерял стртегическое нпрвление. Н этот рз компния не смогл преодолеть период преобрзовний и окончил свое существовние в соответствии с 11-й сттьей зкон о бнкротстве.[76]

Почему Apple и Wang не смогли првить в xaoce? Кзлось бы, компнии, которые успешно проходят через стртегически переломные моменты, должны иметь хороший блнс между действиями сверху вниз и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров среднего звен, которые из-з хрктер своей рботы первыми ощущют ветер перемен: они нходятся н периферии действия, где изменения зявляют о себе в первую очередь (вспомните про снег, тющий в первую очередь н открытых местх), и первыми их змечют. Но в силу своего положения они могут влиять только н локльные решения. Плнировщики производств могут влиять н рспределение силиконовых плстин, но вряд ли смогут повлиять н мркетинговую стртегию. Их действия должны объединяться с действиями стрших менеджеров (руководителей). Хотя они зщищены от ветров перемен, посвятив себя новому нпрвлению, они могут повлиять н стртегию компнии в целом.

Лучшие результты достигются, когд действия сверху вниз и снизу вверх одинково сильны.

Мы можем проиллюстрировть это с помощью следующей мтрицы.

Динмичня дилектик

Лучше всего, если ситуция в вшей компнии соответствует првому верхнему квдрту: сильные действия сверху вниз и снизу вверх примерно сблнсировны.

Динмичня дилектик

Если действия динмичны, если топ-менеджеры снчл смогут позволить првить хосу, потом сми смогут првить в хосе, подобня дилектик будет очень эффективной. Когд топ-менеджеры немного ослбляют контроль, действия снизу вверх приводят к хосу – экспериментм, стремлению к созднию новой товрной стртегии, – зствляя компнию двигться в рзных нпрвлениях. После ткого творческого хос и прояснения нпрвления приходит время топ-менеджерм брть н себя упрвление в условиях хос. Плвное колебние между двумя типми действий, подобно мятнику, – лучший способ пережить стртегические преобрзовния.

Динмичня дилектик совершенно необходим. Мудрость, которя требуется, чтобы провести компнию через долину смерти, не должн быть кчеством только высших руководителей. Если они являются продуктом прошлого компнии, их мышление сформировно стрыми првилми. Если они пришли со стороны, есть опсность того, что они не до конц будут понимть все тонкости движения в новом нпрвлении. Они должны полгться н менеджеров среднего звен. Однко все бремя упрвления не может лежть лишь н плечх менеджеров среднего звен. Они могут прекрсно знть детли и иметь прктический опыт, но по большей чсти их нвыки узкоспецильны, кругозор не соответствует мсштбм компнии.

Этот урок длся мне с большим трудом. До кризис середины 80-х систем стртегического плнировния в Intel был построен снизу вверх. Менеджеры среднего звен должны были подготвливть стртегические плны для своих учстков, потом предствляли свои сообржения, стртегии, требовния и плны высшим руководителям н совещниях, н которых все детльно и подолгу обсуждлось. Подобные совещния были слишком односторонними: менеджеры среднего звен выполняли всю рботу по подготовке доклдов, говорили в основном тоже они. Мы, высшие руководители, сидели н другом конце стол и периодически здвли вопросы, змечя противоречия и несоответствия в днных. Но нши вопросы, в большинстве своем являвшиеся просто придиркми, не подскзывли стртегического нпрвления.

Подобные совещния были полезны, пок общя стртегия компнии состоял просто в увеличении объемов производств полупроводниковых модулей пмяти, чтобы продолжть опережть конкурентов. Они двли информцию по рзным вопросм: ккие технологии и кк нм следует рзрбтывть, ккую продукцию производить н бзе этих технологии и т.д.

Но кк только мы попли в стртегически переломный момент, о котором я рсскзывл в глве 5, стл очевидной полня неспособность этой системы спрвляться с большими изменениями. Кк могли менеджеры среднего звен ответить н вопрос: «Есть ли у нс шнс стть первыми в бизнесе модулей пмяти?» Кк мог глв компнии микропроцессоров здть основной вопрос «Првильно ли для Intel продолжть тртить лучшие ресурсы н нестбильный бизнес модулей пмяти, если от их нехвтки стрдет недвно появившийся бизнес микропроцессоров?» Высшее руководство должно было вмешться и сделть ккие-то решительные шги, что мы, в конце концов, и сделли под двлением возрстющих убытков. Кроме того, мы поняли, что должен существовть более эффективный способ сформулировть стртегию.

Нм необходимо было добиться сблнсировнного взимодействия между менеджерми среднего звен, с их глубокими знниями, но узким взглядом н проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создть контекст действий. Дискуссии между ними чсто перерстют в горячие интеллектульные споры. Но в этих спорх другя сторон долины видн рньше, что делет решительный поход к ней более рельным.

Компния, чья культур может спрвиться с этими двумя фзми – спорми (когд првит хос) и решительным походом (првление в хосе), – сильня компния, способня к дптции.[77]

Ткя компния облдет двумя следующими кчествми:

1 Он спокойно относится к спорм и дже поощряет их. Споры в ней обычно бывют бурными, они посвящены нлизу проблем и объединяют людей с рзными знниями, незвисимо от их должности.[78]

2. Он способн принимть четкие решения, которые зтем поддерживют все сотрудники.

Компнии, облдющие этими хрктеристикми, горздо лучше других подготовлены к стртегически переломным моментм.[79]

Хотя действия ткой компнии выглядят соблзнительно логичными, в ней довольно сложно рботть, в особенности если вы новичок и не знкомы с едв уловимыми колебниями мятник. Некоторое время нзд в рмкх процесс внедрения в ряды ншего менеджмент компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человек, рнее не рботвшего в Intel. Кзлось, он освоился, ему нрвилсь нш тмосфер сотрудничеств, и он стртельно пытлся следовть принципм рботы компнии, кк он их понял. Однко он пропустил глвное – то, что зствляло все рботть.

В один прекрсный момент он создл рбочую группу, поручил ей исследовть проблему и дть рекомендции. Выяснилось, что этот менеджер с смого нчл знл, что нужно делть, но вместо того чтобы двть прямые укзния рбочей группе, рссчитывл создть решение снизу вверх, чтобы добиться того же результт. Когд же групп выступил с противоположным предложением, он окзлся в зтруднительном положении. Он с опозднием пытлся диктовть свое решение людям, которые к тому времени уже многие месяцы рботли нд решением проблемы и полностью утвердились в своем мнении. У него просто не могло ничего получиться. Н этой поздней стдии его диктт покзлся кпризом. Принципы рботы, зложенные в ншей корпортивной культуре, отвергли его, человек долгое время не мог понять, в чем его ошибк.

Другя сторон долины

Многие компнии преодолели стртегически переломный момент. Они живы, продолжют сржться и дже побеждют. Они выжили в трудных условиях переход через долину смерти и стли сильнее, чем рньше.

Hewlett-Packard стл компнией с кпитлом в 30 млрд долл. во многом блгодря успеху, которого добилсь в производстве компьютеров.[80] Сегодня он уступет только IBM.

Компния Intel стл крупнейшим в мире производителем полупроводников блгодря стртегии, основнной н микропроцессорх. Intel вышл из кризис, связнного с ошибкой процессор Pentium, более сильной, чем когд-либо, и более соответствующей ожидниям покуптелей. Next выжил и внесл свой вклд в компьютерную индустрию кк компния по производству прогрммного обеспечения.

Хорошо идут дел у ATT и регионльных компний Bell, их рыночня оценк в несколько рз превышет ту, что был до рспд ATT.[81] Порты Сингпур и Сиэтл процветют. Киностудия Warner Brothers н волне звукового кино стл крупнейшей меди-компнией.

Н другой стороне долины смерти вы нйдете новую структуру отрсли, которую трудно было себе предствить до нчл преобрзовний. У менеджеров не было ментльной крты новой местности до того, кк они ее увидели. Чтобы пройти через стртегически переломный момент, потребовлся долгий период смятения, экспериментов и хос, з которым последовл период единоличной решимости следовть в новом нпрвлении к тумнной цели. Ндо было прислушивться к Кссндрм, сознтельно зтевть споры и постоянно рзъяснять новое нпрвление, внчле нугд, но с кждым рзом формулируя его все более четко. Это потребовло жертв и личной трнсформции; необходимо было принять тот фкт, что выживут не все и что те, кто выживет, уже не будут прежними.

Несомненно, переход через долину смерти, которым стновится стртегически переломный момент, – одн из величйших трудностей, подстерегющих компнии. Но когд десятикртные силы нстигют нс, нм приходится решть: принять эти изменения или смириться с неизбежным упдком. Тким обрзом, у нс просто нет выбор.

Глв 9

Интернет: сигнл или помехи?

Угроз или ндежд?

Все, что может повлиять н отрсли с совокупным доходом в сотни миллирдов доллров, имеет большое знчение.

Компния Netscape выпустил свои кции н биржу, когд я писл эту книгу. Я знл о них и думл, что у них большое будущее. Но то, кк в первый же день публичных торгов кции подскочили в цене и продолжли рсти, порзило меня.[82] Я не мог нйти рционльного объяснения этому невероятно быстрому подорожнию кций. Происходило нечто большее, чем просто открытие все возрстющим числом инвесторов многообещющей новой компнии.

Основ бизнес Netscape был тесно связн с появляющимся Интернетом. А поскольку кции других интернет-компний ткже выросли вслед з Netscape, стло очевидно, что воодушевление инвестиционных кругов связно не только с Netscape, но и с Интернетом.

Пресс не отствл. Последовл лвин сттей о дрмтическом противостоянии компний по производству прогрммного обеспечения, чей бизнес был основн н Интернете (Netscape, Sun), и тех, которые вели его по привычным стндртм (Microsoft).[83]

Что-то происходило, что-то менялось…

Что же ткое Интернет?

Для тех из вс, кто точно не знет, что ткое Интернет, но боится спросить, я вернусь немного нзд. Если говорить просто, Интернет – это сеть, состоящя из компьютеров, подсоединенных друг к другу. Если у вс есть персонльный компьютер в Клифорнии, подключенный к Интернету, вы можете обменивться днными с другими подключенными к Интернету компьютерми в Клифорнии, Нью-Йорке, Гермнии или Гонконге тк, кк покзно н рисунке.

Рботы, которые привели к созднию Интернет, нчлись в конце 60-х с объединения рзличных компьютеров, использоввшихся для исследовтельской рботы, по иницитиве и при поддержке првительств. Идея состоял в том, чтобы создть средство связи, которое выдержло бы томный взрыв, способный вывести из строя обычную телефонную линию стрны. Потом к этой сети стли подсоединяться и другие компьютеры. Интернет продолжл рсти по мере того, кк создвлось все больше университетских, корпортивных и првительственных сетей, подсоединявшихся к уже существующим. Люди считли, что чем больше компьютеров будет соединено друг с другом, тем выгоднее стнет подключться. Мне нрвится думть о связнных сетью компьютерх кк о своего род «сетевом сотрудничестве».

Вжным элементом создния этого «сетевого сотрудничеств» было определение свод првил, следуя которым любя сеть могл объединиться с уже существующей. Думю, рзвитие железных дорог в прошлом веке шло по нлогичному пути. Сотни железнодорожных компний должны были прийти к соглсию относительно ширины колеи. Когд они это сделли, любя местня железня дорог могл присоединиться к железнодорожной системе США, и товрный вгон мог без проблем прибыть из Клифорнии в Кнзс, пересекя секции путей, приндлежвших рзным компниям. Точно тк же сегодня огромные объемы днных могут появиться в Клифорнии, пройти по нескольким линиям, пересечь грницы рзличных сетей и прибыть в пункт своего нзнчения, скжем, в Кнзсе. Другими словми, Интернет предоствляет колею универсльной ширины для компьютерных днных.

Рост количеств связнных между собой сетей происходил в течение десятилетий. Внчле сети использовлись првительством и для связи исследовтелей из рзных университетов. Интернет рос умеренными темпми. Позднее он столкнулся с другим явлением – колоссльным ростом числ персонльных компьютеров, подключенных к локльным сетям.

Локльные сети возникли незвисимо от Интернет. Они стли результтом рспрострнения персонльных компьютеров в корпорциях и других оргнизциях. Внчле ПК использовлись для выполнения чстных здч. Однко их все чще подключли друг к другу, чтобы использовть один дорогой принтер, зтем – чтобы обменивться днными, фйлми и почтой. Кк только большое количество ПК в кждой компнии было объединено локльной сетью, люди подумли, что локльня сеть может быть подключен к Интернету. Когд это произошло, корпортивные локльные сети стли чстью «сетевого сотрудничеств». Н этот рз дв явления – рсширение Интернет и рост числ сетевых компьютеров – соединились, и Интернет стл рзрстться с огромной скоростью, поглощя корпортивные локльные сети.

Кроме того, что увеличилсь скорость рост Интернет, изменился и хрктер его пользовтелей. Изнчльно это были университетские исследовтели, которые пересылли друг другу свои рботы, книги и другую информцию. Но после подключения к «сотрудничеству по сети» миллионов персонльных компьютеров у любого пользовтеля ПК появилсь возможность связться с любым другим пользовтелем ПК.

Кк могл ткя сложня сеть выдержть ткой стремительный рост? Именно блгодря тому, что это было «сетевое сотрудничество». Укрепление сети компнии улучшет рботу общей сети. Кк и при любом эффективном сотрудничестве, люди, действуя в собственных интересх, действуют и для общей пользы.

Кроме того, произошел знчительный рост пропускной способности Интернет. Когд его создвли, идея состоял в том, чтобы обеспечить множество льтернтивных мршрутов пересылки днных по междугородним телефонным линиям тким обрзом, чтобы, если один из них будет зблокировн или выйдет из строя, систем втомтически ншл другой. Это стло возможно блгодря тому, что большие объемы информции рзбивлись н более мелкие сегменты, или пкеты, которым легче было соединиться с уже существующим потоком бйтов. Этот подход увеличил пропускную способность Интернет без вложения дополнительных средств. Приблизительной нлогией этому может стть отпрвк пссжиров в последнюю минуту. В то время кк для большой группы в смолете почти невозможно нйти соседние мест, по одному пссжиры обычно попдют н борт, потому что почти всегд остется несколько свободных мест, рзброснных по всему слону. Авикомпния, возможно, дже будет готов продть эти билеты по сниженным ценм, потому что ей невыгодно лететь со свободными местми. В Интернете пкеты днных похожи н этих пссжиров, с той лишь рзницей, что они знимют отдельные свободные мест в междугородних телефонных линиях. Они зполняют пустоты между пкетми других пользовтелей. Подобный метод передчи днных делет использовние существующих телефонных сетей весьм эффективным.

Еще дв явления ускорили рост Интернет. Во-первых, тот фкт, что персонльные компьютеры стли мультимедийными, т.е. могли рботть с цветными изобржениями, фотогрфиями, звуком и дже видеоизобржением. Во-вторых, исследовтель из CERN (европейский томный исследовтельский институт) Тим Бернерс-Ли рзрботл средство передчи днных с компьютер н компьютер, что знчительно облегчило эту здчу пользовтелю. Когд вы кликете н подчеркнутое слово, нпример нзвние компнии, втомтически проводится соединение через весь Интернет, и компьютер, содержщий информцию об этой компнии, стновится доступен для просмотр. Чсть Интернет, которя сочетет цветную грфику и поисковый метод Бернерс-Ли, нзывется WWW (World Wide Web)[84]

Для компьютерного пользовтеля тот фкт, что любой персонльный компьютер, стоящий дом н столе, может стть окном в мир, был чудом. А то, что информция в этих компьютерх могл быть дополнен цветной грфикой, фотогрфиями, ткже элементрным звуком и видео, делло это чудо весьм соблзнительным.

Итк, это чудо обязно своим появлением четырем фкторм – непрерывному рзвитию объединенных между собой сетей, большому количеству персонльных компьютеров в локльных сетях, которые мопи быть подключены к более крупной сети по «универсльной колее», появлению мультимеди для персонльных компьютеров и поисковому методу Бернерс-Ли. Кк химическя смесь, состоящя из определенных компонентов, может смовосплмениться, тк и это сочетние вызвло взрыв общественного интерес к Интернету. Но является ли этот взрыв случйной удчей или сигнлом к нчлу более длительных перемен?

Тк получилось, что, когд я писл эту книгу, должно было состояться полугодовое стртегическое собрние в Intel. Моя роль н подобных собрниях состоит в том, чтобы описть нше деловое окружение тким, кким я его вижу, и обртить внимние н вжные перемены. Мне кзлось, что Интернет был вжнейшим изменением в ншем бизнес-окружении з последний год.

Но моих ощущений было недостточно. Я должен был решить вопрос, может ли Интернет стть десятикртной силой для Intel, и если д, то что мы должны делть.

Бйты и «укрденные глз»

Подумв об этом, я пришел к выводу, что объединение компьютеров по всему миру открывет ткие возможности, что это может повлиять н многие отрсли.

Тк кк Интернет – это коммуникционня технология, он обязтельно повлияет н индустрию телекоммуникций.[85] Может ли это иметь серьезные последствия? Подумйте о стоимости пересылки большого количеств информции по телефонным линиям. Технология, с помощью которой пкеты днных отсылются по Интернету, использует существующую инфрструктуру нстолько эффективно, что эт услуг стл знчительно дешевле, чем обычня телефоння связь. Другими словми, отпрвк днных по Интернету является более выгодным способом связи, чем трдиционный телефонный звонок.

Кроме того, эффективность Интернет проявляется в том, что люди переводят все большие объемы информции, прежде пересылемые с помощью трдиционной телефонии, в компьютерные днные. Это похоже н рзницу между отпрвкой документ по фксу и чтением его вслух по телефону; это более выгодно, потому что вы можете послть горздо больше информции з более короткий промежуток времени. Все это предполгет возможное снижение доходов телефонных компний.

Но передч днных по Интернету создет для телефонных компний дополнительные бизнес-возможности, нпример возможность использовть те крупные вложения, которые они когд-то сделли в инфрструктуру связи. Это ствит оперторов междугородней связи перед дилеммой: использовть ли Интернет или спрятться от него?

Другими словми, у Интернет есть свои плюсы и минусы для индустрии телекоммуникций. С точки зрения ближйшего будущего, рост количеств пользовтелей Интернет может создть угрозу. С точки зрения же перспективы, обогщение днных цветом, звуком и видео предвещет еще более широкое использовние Интернет и появление новых бизнес-возможностей. Если мы соствим тблицу влияния Интернет н индустрию телекоммуникций, это будет выглядеть следующим обрзом.

Плюсы и минусы Интернет для индустрии телекоммуникций

Плюсы

Дополнительный бизнес передчи днных.

Использовние более рнних инвестиций в инфрструктуру.

Кртинки, звук и видео ознчют увеличение объем днных (рост трфик).

Минусы

Трдиционня телефония может быть вытеснен передчей днных.

Телекоммуникции могут стть товром широкого потребления.

Не менее знчительно потенцильное влияние Интернет н индустрию прогрммного обеспечения.[86] Он может предоствить горздо более эффективный способ рспрострнения прогрммного обеспечения. Подумйте об этом. Весь поток информции в Интернете – лишь нбор бйтов. Прогрммное обеспечение тоже нбор бйтов. Сегодня производители продют прогрммы обычным людям, тким, кк мы с вми, помещя эти бйты н дискеты или CD, упковывя их в крсочные коробки и уклдывя н полки в мгзинх – тк же, кк моющие средств или кукурузные хлопья.

Однко производитель может с тким же успехом доствлять н нши компьютеры бйты, из которых состоит текстовый редктор или компьютерня игр, более выгодным способом – через Интернет. Ведь если бйты могут спокойно передвться с одного компьютер н другой, знчит, можно взять чсть прогрммы – и довольно большую чсть – и переместить ее с одного компьютер н другой или с одного компьютер н миллионы других. Не нужно никких коробок и полок в мгзине. И никких посредников. Весь процесс проджи стнет горздо эффективнее, не говоря уже о том, нсколько проще будет модернизировть или изменить прогрмму.

Посмотрите н это явление с точки зрения продвцов, которые сделли хрнение и проджу бйтов, упковнных в крсивые коробки, выгодным бизнесом. Не окжет ли Интернет н них ткого же воздействия, кк появление супермркет Wal-Mart н продвц в мленьком городке? Это очень похоже н десятикртную силу.

Н бизнес прогрммного обеспечения может повлиять и то, что Интернет предлгет совершенно новый принцип создния прогрмм. При их использовнии совершенно не вжны хрктеристики компьютеров, подключенных к Интернету, – они рботют с любыми компьютерми. Если прогрммы (возможно, большя чсть прогрмм) будут создвться для этой новой цели, не подорвет ли это бизнес Intel и тех производителей компьютеров и прогрммного обеспечения, которые строили его н ншей продукции?[87] Может ли это стть десятикртной силой для них и для нс?

Но это опять-тки еще не все. Все меди-компнии тоже попдют в этот водоворот. В последние несколько лет прктически все меди-оргнизции (Viacoms, Time Warners) создли экспериментльные подрзделения «new media», в основном ориентировнные н World Wide Web. Н обоих побережьях США возникют новые компнии, рботющие с оргнизциями, которые хотят создть свой собственный вебсйт и подсчитть, сколько людей используют их информцию. К этому подключются дже реклмные компнии.[88]

Возможно, это еще вжнее, чем то, что происходит в индустрии телекоммуникций и персонльных компьютеров. По некоторым оценкм, мировые зтрты н реклму соствляют примерно 345 млрд. долл.[89]В нстоящий момент все эти средств тртятся н реклму в гзетх, журнлх, н рдио и телевидении. Деньги тких компний, кк GM, Coca-Cola и Nike, проходят через трдиционную меди-индустрию, не попдя в крмны оперторов телекоммуникционной или компьютерной отрслей. Это может измениться.

Если бы я нбросл крту индустрии «до и после», он могл бы выглядеть тк:

Меди-индустрия до Интернет

Меди-индустрия после Интернет

Из этой крты видно, что Интернет, точнее WWW, – еще одно средство для реклмодтелей (GM, Coca-Cola и Nike) донести свои послния до покуптелей. Чтобы достичь больших мсштбов, вм ндо кк бы «укрсть глз» потребительской удитории у существующих средств реклмы (гзет, журнлов, рдио и телевидения) и сделть тк, чтобы они обртились н мониторы WWW. Если это хоть отчсти стнет рельностью, это будет большим событием не только для стрых отрслей (гзет, журнлов, рдио и телевидения), которые потеряют некоторую чсть доходов, но и для новых (провйдеров услуг связи, людей, создющих WWW, и тех, кто производит компьютеры), которые получт эти суммы. То, что стнет блгом для последних, будет очевидной потерей для первых.

Но для того, чтобы все это произошло в тких мсштбх, нужно, чтобы множество глз отвлеклось от трдиционных СМИ. Информция в Интернете должн стть ткой же привлектельной, кк прогрммы трдиционных средств мссовой информции. Проводятся многочисленные эксперименты по «оживлению» экрн компьютер: появляются технологии, позволяющие сделть изобржения объемными, создвя у пользовтеля ощущение, что он перемещется между ними, кк если бы он ходил по комнте, и дополняющие содержние кчественным звуком и видео. Все эти усовершенствовния могли бы оживить информцию в WWW, чтобы он соответствовл ншим ожидниям, сформировнным привычным телевизионным экрном, или дже превосходил их. А вероятность того, что производительность персонльных компьютеров в ближйшие год-дв превысит совокупную производительность черно-белого и цветного телевидения, подтверждет возможность того, что Интернет стнет, по сути, льтернтивой телевизорм.

Учитывя рзмеры рынк, нгрд для новых игроков будет огромной. Конечно, большими будут и потери трдиционной меди-индустрии, если только рынок, рсширившись, не принесет выгоду всем игрокм. Мы можем стть свидетелями рождения новой индустрии. Если тк, то это нверняк будут десятикртные перемены!

А что же мы?

Когд я нчл готовить свою оценку бизнес-окружения Intel для предстоящей встречи, мне ндо было о многом подумть. Очевидно, что если связнные между собой компьютеры являются основой новой меди-индустрии, то это может иметь огромное положительное влияние н нш бизнес. Тк же, кк усовершенствовние личной продуктивности в офисх подстегнуло рост ншей отрсли в 80-х, обмен днными между служщими продолжет поддерживть ее в 90-х. Преврщение в средство доствки коммерческой информции может продлить этот рост в следующем десятилетии. Чтобы это произошло, содержние должно ожить, объекты должны стть трехмерными, звук и видео – общедоступными. Обрботк большого количеств бйтов, которые и соствляют все это, требует все более мощных микропроцессоров. Ншему бизнесу это обещет отличные возможности.

Но (всегд существует это «но») если прогрммное обеспечение, созднное для Интернет, будет рботть н любых микропроцессорх, это откроет дорогу тем ншим конкурентм, которых мы сейчс не воспринимем всерьез, потому что их процессоры не рботют с большинством прогрммного обеспечения. Нш продукция может стть товром широкого потребления. И это не единствення опсность.

Некоторые деятели индустрии в последнее время реклмируют новые недорогие «интернет-устройств».[90] Эти упрощенные компьютеры будут рботть при поддержке более крупных центрльных компьютеров, которые будут хрнить их днные и выполнять большую чсть сложных мтемтических рсчетов, ткже в любое время пересылть н пользовтельские компьютеры все необходимые днные и прогрммное обеспечение. Идея в том, чтобы освободить пользовтелей от необходимости смим выполнять множество компьютерных оперций, тк кк все здчи будет решть сеть мощных компьютеров. Подобные интернет-устройств могут быть создны н бзе более простых и дешевых микропроцессоров. Понятно, что это ннесет урон ншему бизнесу.

Относительно этого предложения остется еще ряд вопросов. Глвный из них: возможно ли создние ткого устройств с технической точки зрения? Д, возможно, но оно, вероятно, будет не слишком мощным. По большому счету, мы не можем обмнуть природу-мтушку дже в компьютерных рсчетх. Примитивный и дешевый процессор не сможет создть достточно привлектельный контент, чтобы привлечь пользовтелей. Конечно, можно сделть нечто вроде телевизоров, которые двдцть пять лет нзд вполне успешно рботли з меньшие деньги, чем сегодняшние. Но покуптелям не нужен вчершний день – ксется ли это телевизоров или компьютеров. Они хотят покупть по низким ценм, но без риск получить технически отстлую продукцию.

Вжен еще один вопрос. В 1995 г. потребителями были куплены 60 млн. персонльных компьютеров. Почему люди сделли эти приобретения? Думю, большинство компьютеров было куплено для двух целей: во-первых, для обрботки собственных днных и создния собственных приклдных прогрмм, во-вторых – для передчи днных и обмен ими с другими пользовтелями либо по корпортивной сети, либо по Интернету. Интернет стимулирует появление третьей ктегории здч: приклдные прогрммы и днные могут хрниться н кких-то других компьютерх, приндлежщих не связнным между собой людям и компниям, к которым кждый имеет доступ блгодря недорогой связи – «сетевому сотрудничеству».

Хотя последняя ктегория уже сегодня кжется порзительной и, возможно, имеет большое будущее, сможет ли он полностью вытеснить первые две ктегории применения? Не думю. Мне кжется, что трид этих ктегорий будет существовть всегд. Привлектельность персонльных компьютеров зключется именно в гибкости, с которой они спрвляются с здчми этих трех ктегорий. Компьютерное устройство, полезное только для одной из ктегорий, будет горздо менее привлектельно, чем устройство, полезное для всех трех.

Продолжя рботть нд своей речью, я понял, что пришло время рисовть новую тблицу и оценивть все эти приложения. Вот эт тблиц.

Плюсы и минусы Интернет для Intel

Плюсы

Больше возможностей применения.

Более дешевя связь.

Более дешевое рспрострнение прогрммного обеспечения.

Рсширение меди-бизнес; увеличение потребности в мощных микропроцессорх.

Минусы

Микропроцессоры могут стть товром широкого потребления.

Больше сложных оперций передется центрльным компьютерм.

Интернет-устройств могут рботть с дешевыми микропроцессорми.

Угроз или ндежд?

Прежде чем спршивть, что нового дет эт тблиц, двйте зддим себе другой вопрос. Действительно ли Интернет нстолько вжен? Или это просто новомодное увлечение?

Я думю, он действительно вжен. Думю, все, что может повлиять н отрсли с совокупным доходом в сотни миллирдов доллров, вжно.

Является ли это стртегически переломным моментом для Intel? Возрстет ли ккя-либо из сил, влияющих н нш бизнес, включя нших смежников, в десять рз?

Когд я смотрю н эту тблицу, я не вижу причин, по которым нши покуптели или поствщики должны были бы сильно измениться. А конкуренты? Двйте используем «тест серебряной пули». Выведет ли Интернет н сцену игроков, которые стнут более привлектельной мишенью, чем те, что есть сейчс? Интуиция подскзывет мне, что нет. Конечно, новые игроки появятся, но они могут выступить кк в роли смежников, тк и в роли конкурентов. Безусловно, я не буду тртить серебряную пулю н то, чтобы уничтожить смежник, который, возможно, будет нм полезен.

Изменится ли соств моих попутчиков? Д, изменится, потому что компнии, которые рньше были смежникми нших конкурентов, теперь выпускют прогрммное обеспечение, рботющее кк с микропроцессорми нших конкурентов, тк и с ншими микропроцессорми. Это делет их и ншими смежникми. Кроме того, кждый день появляются новые компнии, использующие возможности Интернет. В отрсль вклдывется все больше творческой энергии и финнсов, что создст новые возможности для нших процессоров. Тк что попутчиков у нс стнет больше, и я не думю, что кого-то мы потеряем.

А нши сотрудники? Не окжется ли, что они не поймут ситуцию? Не думю, что ткое возможно. Многие нши сотрудники следили з эволюцией Интернет с момент рзрботок до его мссового рспрострнения и кк исследовтели, и кк пользовтели общедоступной версии. Их присутствие обеспечивет генетическую близость этой технологии и ншей компнии.

Двйте проведем тест н несоответствие. Делем ли мы что нибудь, что не соответствует ншим словм? Мы сми зняты рспрострнением послний Intel через WWW. Мы поддерживем постоянный конткт с ведущими игрокми этого нового нпрвления ншего бизнес. Мы дже общемся с людьми, которые поддерживют рзрботки недорогих интернет-устройств, не использующих процессоры Intel. Я не вижу признков стртегического диссоннс. Но, опять же, будучи генерльным директором, я могу и не зметить их.

Все говорит о том, что Интернет не является стртегически переломным моментом для Intel. Но, хотя клссические признки и не подтверждют этого, совокупность всех изменений нстолько велик, что в глубине души я думю, что это все-тки стртегически переломный момент.

Что нм делть?

В целом, мне кжется, перспективы Интернет перевешивют связнные с ним угрозы. Однко мы не будем полгться н случй и пускть все н смотек. Тк кк под «мы» подрзумевюсь и я, я должен спросить себя: что мне нужно делть по-другому?

Я решил посвятить большую чсть своей оценки окружющей среды Интернету. Ткое решение легко принять, сложнее нполнить свой доклд информцией, которую не стыдно будет донести до коллег. Другими словми, я должен учиться.

Я читю все, что попдется по руку. Я провожу чсы, рзыскивя в Сети компьютеры и изучя их содержимое, просмтривю сйты конкурентов и нлизирую случйно встретившуюся мне информцию. Я посещю другие компнии, включя и те, которые, н первый взгляд, могут покзться врждебными, потому что, поствляя н рынок интернет-устройств в кчестве змены персонльному компьютеру, они уменьшют нш бизнес. Я прошу нших сотрудников покзывть мне, что мы можем сделть с персонльными компьютерми, подключенными к Интернету.

Постепенно кртин прояснилсь. Я дописл свою речь и нконец прочитл ее перед группой нших руководителей, которых было человек сорок, причем некоторые из них знли про Интернет горздо больше меня, некоторые вообще о нем не думли. Комментрии по поводу моего выступления врьировлись от «Это лучший из твоих стртегических нлизов» до «Ккого черт ты потртил столько времени н Интернет?». Но мне удлсь одн вещь: центр тяжести нших обсуждений сильно сместился.

Мне кжется, с Интернетом связно некое чувство неловкости. Люди знют горздо меньше, чем желют покзть. Знние Интернет стло культурной нормой, и это мешет людям здвть обычные вопросы, поэтому я думю, что в большинстве случев их знния весьм поверхностны. Мы оргнизовли для нших руководителей и продвцов прктические курсы, где они могут из первых рук получить сведения о нынешнем состоянии WWW. Мы ндеемся, что эти курсы ддут людям необходимую информцию, не укзывя им н их невежество.

Должен признться, что мои собственные знния, н мой взгляд, тоже слишком поверхностны. Но по мере того, кк они углубляются, я все больше убеждюсь в том, что трид прогрммного обеспечения, поступющего по чстным, телефонным, сетевым и интернет-кнлм, будет двигть ншу индустрию вперед в ближйшие годы. Кроме того, я все больше верю в то, что меди-индустрия и реклмня отрсль предоствляют нм огромные возможности.

У нс есть некоторые проблемы с использовнием всего этого. Мы должны измениться, чтобы лучше соответствовть новой ситуции. У нс очень много новых попутчиков, с которыми нужно познкомиться, нлдить отношения и нучиться рботть вместе. Это компнии по производству прогрммного обеспечения, с которыми мы рньше никогд не были связны; провйдеры телекоммуникционных услуг, модернизирующие свои сети; реклмные и меди-компнии, желющие больше узнть о нших технологиях, и реклмодтели, которые вообще не обрщли внимния н компьютерный мир, пок вдруг не поняли, что он этого зслуживет.

Хвтит ли нм времени, внимния и дисциплины, чтобы игрть более сложную роль? Возможно, нм придется полностью изменить корпортивную структуру компнии, с тем чтобы легче было исполнять эту роль. Подобное изменение зтронет тысячи нших сотрудников. Им придется понять, почему мы порывем с тем, что тк хорошо рботло н нс в прошлом.

Рбот Intel основн н трех корпортивных стртегических целях: первя связн с ншим бизнесом микропроцессоров, вторя – с коммуникционным бизнесом и третья – с эффективностью ншей деятельности и выполнением плнов. Мы добвили четвертую цель, которя включет в себя все спекты, необходимые для мобилизции нших усилий применительно к Интернету. Этому предшествовли горячие споры, тк кк некоторые из нс считют, что мы могли бы увязть все здчи, связнные с Интернетом, с тремя уже существующими целями. Я думю инче. Выделение интернет-нпрвления нрвне с тремя другими дет возможность покзть его знчимость для всей компнии.

Вот тк обстоят у нс дел.

Беспокоит лишь одн вещь. Что случится, если люди, верящие в дешевые интернет-устройств, окжутся првы?

Возможно, интернет-устройств – это шг нзд, если учесть, что в последние двдцть-тридцть лет деллись усилия нделить мленькие компьютеры всеми интеллектульными возможностями больших. Но, опять же, я сформировлся кк рз в те двдцть-тридцть лет. И я могу все узнть последним.

Поэтому я думю, что Intel должн сделть еще один шг, чтобы подготовиться к будущему. Я считю, что мы должны сделть его сегодня, когд мы сильны кк никогд. Я думю, нм следует создть группу для рзрботки недорогих интернет-устройств н бзе микропроцессор Intel. Позволить этой группе смой изменить ншу стртегию. Позволить им стть Кссндрми. Дть им возможность первыми скзть нм, можно ли это сделть и является ли то, что я сейчс считю помехми, сильным сигнлом того, что опять что-то изменилось.

Глв 10

Переломные моменты в крьере.

Переломные моменты в крьере, вызвнные изменениями в окружющей среде, не учитывют кчеств людей, которых они зтргивют.

В 1998 году, после одинндцти лет рботы, я оствил пост генерльного директор Intel. Это было чстью процесс смены поколений. Я всегд считл, что обеспечение преемственности – чсть рботы менеджер, и чсто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделл то, чего ждл и от других.

В течение нескольких лет члены совет директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы чсто обсуждли этот выбор и, конечно, все эти годы продвигли человек, которого видели н этом посту, нзнчя его н все более ответственные должности. Об изменении моего сттус знли кк внутри, тк и з пределми компнии. Я продолжл исполнять обязнности председтеля, кждый день ходил н рботу и принимл учстие во многих мероприятиях, кк и прежде. Однко я знл, что все-тки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливться.

Если говорить об изменениях в крьере, то это было смым мягким. Но оно все рвно зствило меня здумться о миллионх подобных изменений, которые происходят вокруг нс кждый год. Некоторые из них тк же естественны, кк в моем случе, но большинство происходит в неблгоприятных обстоятельствх. Только предствьте себе: по некоторым днным, в 1998 году будет зключено сделок о слияниях и приобретениях н триллион доллров. Это ознчет изменения в корпортивных структурх, н которые рботют более миллион человек.

Сегодня есть и другие силы, еще в большей степени влияющие н рбочее окружение. Волн увлечения Интернетом, о которой я рсскзывл в глве 9, рстет и нбирет силу, все более ощутимо влияя н ведение бизнес в большинстве компний. Он рзрушет существующие методы и создет новые. Многие рбочие мест в ходе этого процесс будут поствлены под угрозу.

В 1998 году резко изменил нпрвление движения экономик зитских стрн. Эти стрны питли экономический рост по всему миру, создвя новые товры и предлгя новые услуги. Изменения, вызвнные внезпной остновкой зитской экономики, зтронули бессчетное число рбочих мест в Азии и по всему миру.

Очевидно, что если изменения в окружющей ситуции рождют стртегически переломные моменты для компний, то в еще большей степени они зтргивют крьеры служщих этих компний. Однко не только изменения в окружющей среде вызывют перевороты в индивидульных крьерх. Стремление к другому стилю жизни или устлость, которя приходит после многих лет нпряженной рботы, могут зствить людей переоценить свои потребности и желния, создв силу, мощную, кк и любое другой воздействие извне. Другими словми, вше мышление и вши чувств – то есть «внутренние обстоятельств» – влияют н вше положение служщего тк же, кк и обстоятельств внешние. Знчительные изменения в тех или других могут изменить и вшу крьеру.

Существуют ли ккие-нибудь примеры того, кк корпорции спрвляются с ктклизмми, которые можно было бы применить к индивидульным крьерм?

Вш крьер – это вш бизнес

Я всегд считл, что кждый человек, служщий или рботющий н смого себя, нпоминет влдельц чстного бизнес. Вш крьер – это исключительно вш бизнес, вы – его генерльный директор. Кк и генерльный директор большой компнии, вы должны регировть н рыночные силы, мешть конкурентм, пользовться преимуществми смежников и искть возможности по-другому вести вш бизнес. Именно вы обязны зщищть свою крьеру и позиционировть себя тк, чтобы получть пользу от изменений в рбочем окружении.

По мере того, кк окружющие условия меняются ( это неизбежно), «бизнес одного человек» проходит по знкомой кривой, достигя точки, где действия генерльного директор, т.е. вши действия, определяют, взлетит ли вш крьер вверх или устремится вниз. Другими словми, вы стлкиветесь с переломной точкой в крьере.

Тк же кк стртегически переломный момент укзывет н кризис в бизнесе, переломный момент в крьере является результтом незметного, но глубокого сдвиг в рбочем окружении, когд будущее вшей крьеры определяется тем, ккие ответные действия вы предпримете. Хотя эти действия не обязтельно тотчс же сделют вс неуязвимым, они тем не менее освободят силы, которые со временем буду иметь большое влияние. Кк мы видели, стртегически переломный момент отржет поворотный момент в жизни одной компнии, но проходить через него приходится членм целого сообществ. Переломные моменты в крьере стновятся еще более нпряженными для человек, потому что вся ответственность лежит только н нем.

Переломные моменты в крьере – явление довольно обычное. Мне вспоминется одн история. Тк получилось, что рсскзл мне ее журнлист, который брл у меня интервью после первого издния этой книги. Этот человек когд-то рботл в бнке. Он был вполне доволен своим положением, пок однжды, придя н рботу, не узнл, что его бнк поглотил другой, более крупный. В один миг он остлся без рботы. Тогд он решил изменить крьеру и стть брокером. Он знл, что ему придется плтить пошлину. Хотя он хорошо рзбирлся в финнсовых вопросх, он прекрсно понимл, что нвыков бнковского служщего недостточно, чтобы рботть брокером. Поэтому он пошел в школу брокеров и, в конце концов, нчл рботть кк нстоящий профессионл.

Некоторое время дел шли хорошо, и будущее кзлось безоблчным. Но нездолго до того, кк мы встретились, нчли появляться брокерские интернет-фирмы. Несколько клиентов ушли от этого человек, предпочтя менее дорогостоящие услуги интернет-компний. Это было плохим знком.

Н сей рз он решил действовть не отклдывя. Его всегд интересовл журнлистик, и у него были способности к сочинительству. Блгодря опыту рботы снчл в бнке, потом н бирже он хорошо рзбирлся в финнсх, поэтому ему удлось нйти место бизнес-обозревтеля – должность менее доходную, но н которую вряд ли могли бы повлиять новые технологии. Ко времени ншей встречи он уже сделл неплохую крьеру. Н этот рз переход не был тким болезненным – в основном потому, что он см его инициировл, в отличие от предыдущих изменений, которые были вызвны внешними обстоятельствми.

Здесь здействовны многие элементы прохождения через стртегически переломный момент. Смое вжное (и смое сложное) – змечть перемены вокруг вс. Когд вы рботете в компнии, вы зчстую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и вжных для блгополучия бизнес, в котором вы рботете. Когд вы получили эту рботу, дже если в глубине души вы знли, что не хотели бы знимться этим до конц своей жизни, вы, возможно, молч перенесли ответственность з вше блгосостояние н вшего ннимтеля. Но если вы перестнете следить з окружением, в котором рботет вш компния, вы, кк и генерльный директор большой компнии, можете узнть о возможных изменениях, которые повлияют н вшу крьеру, последним. Что с этим делть?

Пожрные учения

Нстройте свою систему сигнлизции тк, чтобы он был более чуткой к возможным стртегически переломным моментм в бизнесе, сходном с вшим. Мысленно проводите пожрные учения, чтобы момент, когд огонь действительно до вс доберется, не зстл вс врсплох. Проще говоря, будьте немного прноиком в вопросх вшей крьеры. Поствьте себя н место генерльного директор большой компнии. Вы должны быть восприимчивы к рзличным точкм зрения и стимулм. Читйте гзеты. Учствуйте в профессионльных конференциях. Поддерживйте связи с коллегми из других компний. Возможно, вы услышите рсскзы об изменениях, н которые вм стоит обртить внимние прежде, чем они стнут тенденцией. Прислушивйтесь к рзговорм своих коллег и друзей.

Обычно Кссндрми в корпорции являются сотрудники, рботющие н периферии, которые первыми чувствуют изменения и приносят известия о стртегически переломном моменте топ-менеджеру. В случе переломного момент в крьере Кссндрми могут стть друзья или члены семьи, рботющие в других отрслях или других конкурентных условиях и почувствоввшие ветры перемен, которых вы еще не зметили. Возможно, их уже зтронул волн изменений, нпрвляющяся к вм. Или они пережили переломный момент крьеры в их собственной отрсли и могут поделиться опытом, дже если не знимются тем же, чем вы.

Когд рзличные источники (гзетные сттьи, слухи, циркулирующие в отрсли или компнии) и вши Кссндры дополняют друг друг, пор встряхнуться и обртить н это внимние.

Будьте в курсе дел. Здйте себе следующие вопросы:

• Укзывют ли эти истории н изменения, которые могут иметь отношение к вм?

• Кк бы проявились серьезные изменения в вшей ситуции?

• Узнли бы вы об этих изменениях из той деловой информции, которую вы постоянно получете от своей компнии?

• Смогли бы вы предскзть, что изменения подобного род возникнут из-з финнсовых результтов вшей компнии?

• Можете ли вы поделиться своими мыслями с нчльником?

• Что бы вы делли, если бы н вс повлияли ткие изменения?

• Кков вероятность того, что н вшу компнию повлияют ккие-либо изменения?

• Стнут ли изменения в отрсли временным регрессом для вшей компнии или вестником долгосрочной реструктуризции всей индустрии? Это рзличие вжно, потому что вш компния может быстро опрвиться от первого, и это никк не отрзится н вшей крьере. Последнее же может иметь н компнию длительное воздействие.

• Подумйте, могут ли события, происходящие в других отрслях, окзть волновой эффект н вшу рботу. Когд появляется новое оборудовние или новя компьютерня систем, может ли это повлиять н методы рботы вшего отдел? Достточно ли хороши вши нвыки рботы с новой техникой? Уверены ли вы, что сможете узнвть новые методики? Если нет, что вы должны сделть?

• Возможно, вш компния уступет конкуренту. В чем это выржется? Может быть, вы првильно выбрли отрсль, но ошиблись с рботодтелем? Или изменения зтронули всю отрсль?

Здвть себе подобные вопросы полезно, потому что меры, которые вы принимете для того, чтобы испрвить положение, меняются в звисимости от обстоятельств. Если вш ннимтель проигрывет в конкурентной борьбе другой компнии, вы можете продолжть использовть свои нвыки и просто поискть возможность перепрыгнуть с тонущего корбля н тот, у которого есть больше шнсов успешно плыть по морям конкуренции. С другой стороны, если происходят фундментльные изменения в индустрии, вы не поменяли свои нвыки, вы проигрете незвисимо от того, в ккой компнии вы рботете. Это ситуция, которую с полным првом можно нзвть переломным моментом в крьере.

Переломный момент в крьере легче всего определить в дискуссиях с коллегми-единомышленникми. Вы должны рзвить в себе привычку постоянно здвться вопросми относительно вшего положения в компнии. Анлизируя сложившуюся прктику вшей ежедневной рботы, вы рзовьете в себе способность рспознвть и нлизировть изменения. Другими словми, возьмите себе з првило вести внутренние споры о вшей рботе с смим собой.

Выбор времени решет все

Кк и в случе стртегически переломных моментов в бизнесе, успех прохождения через переломный момент в крьере звисит от чувств времени. Ищете ли вы укзния н то, что что-то может измениться? Может быть, вы предвидели изменение и подготовились к нему? Или, прежде чем сделть шг, вы ждете, пок сигнлы не стнут совершенно очевидными?

Этпы переход через переломный момент в крьере (если ткой случется) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие н компнию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделли для того, чтобы достичь вшего теперешнего положения. Более того, вы ндеялись н дльнейшее восхождение по служебной лестнице. Когд появляются признки того, что кривя вшей крьеры пошл вниз, все вше существо будет пытться отрицть это.

Чсто у вс будут появляться мысли о том, что вс, из-з вшей исключительности, изменения не коснутся. Вы будете думть: «Это может произойти с другими, но не со мной». Ткое смомнение опсно. Это эквивлент «инерции успех», преследующей блгополучные компнии. Переломные моменты в крьере, вызвнные изменениями в окружющей ситуции, не учитывют кчеств людей, которых они зтргивют.

История предлгет множество тому примеров. В Англии нчл XIX век рост использовния мехнических ткцких стнков сделл соткнное н них полотно горздо дешевле того, которое производили трдиционным ручным способом, и целый клсс ремесленников, от мстеров высокого уровня до весьм посредственных ткчей, потерял источник доходов и был вынужден соглситься н неквлифицировнную рботу н фбрикх. Подъем втомобильной промышленности лишил рботы шорников – и плохих, и хороших. Сегодня мелкие фермеры борются з сохрнение своих хозяйств в условиях конкуренции с сельскохозяйственными конгломертми. Никто не зстрховн от подобных изменений в окружющей среде, кким бы он ни был профессионлом и нсколько неуязвимым бы себя ни чувствовл.

Позиция отрицния может быть основн н двух совершенно рзных фкторх. Если вш крьер склдывлсь успешно, инерция успех помешет вм увидеть опсность. Если вы просто держлись з свое место, стрх перемен и потери того, чего вы уже достигли, может усилить вше нежелние осознть ситуцию. Тк или инче, отрицние приведет к потере времени, в результте чего вы упустите оптимльный момент для действий во время переломного момент или еще до него.

Кк и в случе упрвления бизнесом, люди редко принимют своевременные меры для того, чтобы обезопсить свою крьеру. Чще всего, оглядывясь нзд, вы жлеете о том, что ничего не предприняли рньше. В рельности изменения, сделнные в условиях, когд вы зщищены существующей рботой, когд дел еще идут хорошо, будут горздо менее болезненными, чем те же изменения, осуществленные в то время, когд вш крьер пошл спд.

Более того, если вы одним из первых воспользуетесь переломным моментом в крьере, у вс есть шнс получить лучшие возможности в вшей новой деятельности. Кк говорится, кто рно встет, тому Бог дет. Опоздвшим же достются только объедки.

Нберите форму для перемен

Время между появлением первых сомнений и переломным моментом в крьере очень вжно. Подобно тлетм, нбирющим форму перед соревновниями, вы должны использовть это время, чтобы нбрть форму для перемен. Предствьте себя в рзных ролях. Поговорите с людьми, которые их исполняют. Здйте себе вопросы. Ведите с смим собой дилог о том, подходите ли вы н эти роли. Тренируйте свой ум и готовьте его к большим переменм.

Эксперименты – основной способ подготовиться к переменм. Бнковский служщий/брокер нчл свой переход к профессии журнлист, когд еще рботл брокером. Он преследовл несколько целей. Он освежил свои пистельские нвыки, убедился в рельности и осуществимости своего желния и устновил связи с потенцильными рботодтелями прежде, чем оствить свой глвный источник доходов. Деля это, он понял, что действительно сможет зрбтывть н жизнь нписнием сттей, если посвятит этому все свое время.

Эксперименты могут принимть рзличные формы. Это может быть рбот в двух местх, кк в днном случе. Можно совмещть рботу с учебой. Или просто попросить вшего нчльник дть вм совершенно новое здние. Все это – возможности исследовть новые нпрвления для вшей крьеры и подготовиться к переломному моменту.

Экспериментируя, не действуйте нугд. Не делйте шги в кких-то других нпрвлениях лишь потому, что они отличются от того, что вы делете сейчс. Нпрвляйте свои действия зннием и понимнием природы изменений, которые ндвигются н вс. Ищите ткую рботу, которя позволит вм использовть вши знния и нвыки, но где вы будете лучше зщищены от волны перемен, которые вс зтронули. (А еще лучше – ищите рботу, которя позволит воспользовться этими переменми. Плывите по течению, не боритесь с ним.)

Очень вжно предствлять себе, чего вы хотите достичь, до того, кк вы нчнете пересекть крьерный эквивлент пустыни смерти. Здйте себе следующие вопросы:

• Кк вы думете, ккой стнет вш отрсль через пру лет?

• Вы действительно хотите остться в этой отрсли?

• Знимет ли вш рботодтель достточно хорошее положение, чтобы достичь успех в днной отрсли?

• Ккие нвыки пондобятся вм для продвижения по крьерной лестнице в новых условиях?

• Есть ли у вс перед глзми пример человек, чьей крьере вы бы хотели подржть?

Вспомните о случе, который я описл в глве 8, когд тогдшний председтель совет директоров Intel Гордон Мур скзл, что если мы собиремся превртиться из полупроводниковой компнии в компнию микропроцессоров, то половине нших менеджеров придется переориентировться н прогрммное обеспечение. Это змечние вырзило суть стртегических изменений в рботе компнии, которые, в свою очередь, вызвли переломные моменты в крьере довольно большого числ людей, включя меня смого. Но, кроме того, это дло нм видение (если не обрзец) того, что нм придется узнть и кк нм придется измениться.

Тк же кк дилог с смим собой поможет вм определить нличие переломного момент в крьере, постоянный дилог по поводу вшего будущего поможет вм сосредоточить усилия и позволит двигться вперед небольшими, последовтельными шгми, не скчкми, кк тогд, когд ктстроф уже произойдет.

Две вещи помогут вм пройти через «долину крьеры»: ясность и уверенность. Ясность - это отчетливое и точное видение того, куд вы нпрвляетесь в своей крьере; это знние того, ккой вы хотите видеть вшу крьеру и ккой вы не хотели бы ее видеть. Уверенность - это вш решимость пересечь «долину крьеры» и знять н другой ее стороне должность, которя отвечет определенным вми критериям.

Когд корпорция пересекет долину смерти, неизбежную при стртегически переломном моменте, генерльный директор должен дть ясное описние новой крты индустрии и обеспечить руководство до тех пор, пок компния не пересечет долину. Будучи генерльным директором вшей крьеры, вы должны дть себе и видение, и приверженность. И то, и другое обескурживет. Одинково сложно с помощью дилог с смим собой выбрть нпрвление и сохрнять уверенность, когд вы просыпетесь среди ночи от терзющих вс сомнений. Но у вс нет выбор. Если вы будете бездействовть, вм нвяжут действия.

У вс, индивидум, только одн крьер. Лучший шнс успешно преодолеть переломный момент в крьере – контролировть его с полной отдчей и внимнием, не колеблясь.

Вы должны приучить себя к мысли, что пройдет ккое-то время, прежде чем вы построите систему поддержки крьеры, прежде чем вши опыт и уверенность достигнут ткого же уровня, кк рньше. Чсть системы поддержки, которую вы потеряете, – это индивидульность, брэнд, которым вс обеспечивл рботодтель. Присоединитесь ли вы к другой компнии или будете рботть н себя, вм придется збыть о прежней индивидульности и создть новую. Н это уйдут время и силы, и это будет хорошей проверкой вшего мужеств. Но это дст вм и чувство незвисимости и уверенности в себе, которое поможет вм спрвиться с неизбежным следующим переломным моментом в крьере.

Новый мир

Переход через переломный момент в крьере – сложный процесс. Он полон опсностей. Он потребует от вс нпряжения всех сил, понимния нового мир, чстью которого вы хотите стть, способности подстривть вши нвыки под новый мир и решительности в борьбе со стрхом перед переменми.

Это похоже н эмигрцию в другую стрну. Вы собирете чемодны и покидете знкомое вм место, где вы знли язык, культуру, людей, где вы могли предскзть события, хорошие и плохие. Вы переезжете н новую территорию, с новыми привычкми, новым языком и новыми опсностями и сомнениями.

В ткие моменты очень хочется оглянуться нзд, но этого делть нельзя ни в коем случе. Не оплкивйте стрый порядок вещей. Он никогд не вернется. Используйте всю вшу энергию до последней кпли н приспособление к новому миру, н приобретение нвыков, которые пондобятся вм, чтобы процветть в нем и придть ему нужную форму. В то время кк стря территория предоствляет огрниченные возможности (или вообще их не предоствляет), новые земли ддут вм будущее, рди которого стоит рискнуть.