/ Language: Русский / Genre:science

Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Эли Шрагенхайм


УДК 65.011 Издано при содействии компании «АНД Проджект»

ББК 65.291.21 Ш85

Переводчик У. Саламатова Научный редактор О. Зупник Редактор Ю. Быстрова

Шрагенхайм Э.

Ш85 Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии/

Эли Шрагенхайм; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 288 с. — (Серия «Искусство думать»).

ISBN 978–5–9614–0665–8

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес–систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации.

Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим.

Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс — это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение — фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс.

Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.

УДК 65.011 ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Eli Schragenheim, 1999. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод,

оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007 Переведено с английского языка по лицензии CRC Press, подразделения Taylor & Francis Group LLC.

ISBN 978–5–9614–0576–7 (серия) ISBN 978–5–9614–0665–8 (рус.) ISBN 1–57444–222–8 (англ.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к русскому изданию……………………….9

Слово автора………………………………………..11

Об авторе…………………………………………..15

Предисловие………………………………………..17

Глава 1

ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ СИСТЕМ

И ПРИНЦИПЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ … 23

Плохой отель……………………………………….24

Основы классической теории ограничений………………26

Что же не так с G–Roy Hotel?…………………………..31

Учет по ТОС и классический учет затрат………………..35

ТОС и классический учет затрат……………………….42

Метод рассуждений по ТОС……………………………46

Рекомендации по анализу ситуаций…………………….57

Глава 2

К ЧЕМУ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ, ЕСЛИ ВСЕ И ТАК ХОРОШО? . .65 Ситуация: если все хорошо, зачем что–то менять?…………65

Анализ ситуации…………………………………….72

Глава 3

ДА БУДЕТ СВЕТ!…………………………………….81

Ситуация: да будет свет!………………………………81

Анализ ситуации…………………………………….88

Рассуждаем о ситуации по методу ТОС………………….96

Глава 4

РЕМОНТ ВОЙСКОВЫХ СРЕДСТВ СВЯЗИ………………105

Ситуация: войсковой ремонтный центр………………..105

Анализ ситуации……………………………………110

Глава 5

НАМ НУЖНО ЭТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ…………………119

Ситуация: нам просто необходимо новое отделение

по трансплантации!…………………………………119

Анализ ситуации……………………………………124

Глава 6

ДЕЙСТВУЕМ В СИТУАЦИИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ……..135

Ситуация: как управлять производственными резервами?… 135

Анализ ситуации……………………………………139

Глава 7

ПОСЛЕДСТВИЯ ОДНОЙ РЕОРГАНИЗАЦИИ……………155

Ситуация: последствия одной реорганизации……………155

Анализ ситуации……………………………………163

Глава 8

ПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ………………………177

Ситуация: приятная неожиданность……………………177

Анализ ситуации……………………………………182

Глава 9

ПРОВАЛ БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА…………………….189

Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта____189

Анализ ситуации……………………………………195

Глава 10

СВЕДЕНИЯ, ТАК И НЕ СТАВШИЕ

ПОЛЕЗНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ ……………………….207

Ситуация: сведения, так и не ставшие полезной

информацией………………………………………207

Анализ ситуации……………………………………213

Глава 11

ПЛАНЫ НА СЛЕДУЮЩИЙ СЕЗОН

И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ………………….225

Ситуация: планы на следующий сезон

и информационные системы………………………….225

Анализ ситуации……………………………………229

Анализ ситуации с точки зрения ТОС………………….239

Глава 12

КРИЗИС В THE SMALL NEWS…………………………245

Ситуация: кризис в The Small News……………………245

Анализ ситуации……………………………………250

Глава 13

БОГАТЫЕ ТОЖЕ ПЛАЧУТ……………………………259

Ситуация: богатые тоже плачут……………………….259

Анализ ситуации……………………………………273

ЭПИЛОГ…………………………………………..283

Несколько слов об APICS…………………………….285

ПРЕДИСЛОВИЕ

К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Книга Эли Шрагенхайма «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии» адресована топ–менеджерам, от которых зависит воплощение бизнес–идей в компании. Не секрет, что всякая новая инициатива, будь то расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции или внедрение системы управления качеством, сталкивается с ограничениями, стереотипами и внутренними установками, которые затрудняют или вообще блокируют ее реализацию. Ценность этой книги состоит в том, что ее читатель научится эффективно управлять ограничениями в условиях постоянно меняющегося мира, не повторяя распространенных управленческих ошибок.

О теории ограничений сегодня написано немало, однако существуют наиболее значимые издания, которые позволяют читателю оценить возможности этой теории для генерации конкурентных преимуществ бизнеса. Так, роман Э. Голдратта «Цель» раскрывает базовые принципы управления предприятием с учетом ограничений, а труд его последователя У. Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» описывает алгоритмы мыслительных процессов, необходимых для такого управления. В данной же книге детально описано, как различные организации на практике применяли теорию ограничений и как это помогло им в корне изменить сложившиеся ситуации и разрешить, казалось бы, неразрешимые проблемы.

Директор крупного отеля, столкнувшийся с сезонным падением спроса, владелец компании по производству осветительного оборудования, не справляющейся с отгрузкой в срок, управляющий больницы, сомневающийся в целесообразности открытия нового отделения, топ–менеджер компании, которая старается сохранить лидирующие позиции на рынке товаров для офиса, — читатель сможет легко представить себя на месте героев этих историй и увидеть собственный бизнес глазами беспристрастного наблюдателя.

Взгляд автора на многие традиционные понятия управления является новаторским. Эли Шрагенхайм предостерегает своих читателей от поиска компромиссов при выборе приоритетов, таких как, например, активизация маркетинговых действий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, отгрузка в срок или максимизация загрузки оборудования. Компромиссы, требующие уступок от всех участников процесса принятия решений, есть следствие глубинной системной ошибки в цепочке логических рассуждений. Вот почему от них, по мысли Э. Шрагенхайма, следует отказаться.

Существуют ли шаблоны, которыми руководитель сможет воспользоваться сразу после прочтения этой книги? Их нет — ни в книге, ни в природе вообще. Как справедливо заметил Голдратт, «существует лишь один способ учиться — посредством собственных умозаключений. Наши книги не предлагают готовых рецептов, но они дают схему, следуя которой к ним можно прийти самостоятельно». Работа Э. Шрагенхайма вызовет у читателя вопросы, вопросы и еще раз вопросы. И в первую очередь к себе. Честно поставленный вопрос и является отправной точкой для рассуждений о том, как преодолеть ограничения, мешающие организации добиваться поставленной цели.

Познакомившись с этой книгой, мы обнаружили сходство между постулатами Э. Шрагенхайма и ценностями компании «АНД Проджект». Наш опыт работы над проектами по внедрению информационных систем подтверждает, что настоящий прорыв бизнесу обеспечивают только четкие и логически простые решения, концентрирующие внимание топ–менеджмента на центральных факторах развития компании. Вне сомнений, методология преодоления конфликтов, подкрепленная практическими примерами, поможет читателям этой книги реализовать новые идеи и стать еще более успешными. Мы со своей стороны будем всеми силами содействовать этому успеху.

Илья Пантелеев,

генеральный директор компании «АНД Проджект»

www.andproject.ru

СЛОВО АВТОРА

Цель данной книги — заставить читателя задуматься о сущности управления вообще и о системных ограничениях и ключевых проблемах в частности. И хотя перед вами предстанет особая управленческая философия, я думаю, что изложенные принципы созвучны многим современным подходам к менеджменту.

Что дает нам управленческая философия? Полагаю, она должна помогать практикующим менеджерам принимать оптимальные решения, выбирать направление, которое приближает организацию к достижению своей цели. Проблема в том, что когда мы рассматриваем некоторое событие, то не можем с достоверностью установить, следствием какого именно решения оно является — ведь с момента принятия решения могло пройти много времени. Эта книга позволит вам научиться выстраивать причинно–следственные цепочки для уже произошедших событий и прогнозировать развитие событий в будущем.

Предлагаю вашему вниманию подборку сложных деловых ситуаций, возникших в организациях самого разного профиля. Моя задача — дать пищу к размышлению, помочь вам задуматься о сути причинно–следственных связей в бизнес–системах. В историях, которые мы рассмотрим, приводится неполная информация, обычно сюжет не раскрыт до конца. Рассказ , как правило, обрывается в тот момент, когда задается главный вопрос или заявляет о своем существовании некая дилемма. Как автор, я не пропагандирую каких–либо собственных теорий, а просто довожу рассказ до того места, где возникает необходимость начать анализ, позволяющий разрешить дилемму, найти ответы на вопросы, занимающие героев.

Полагаю, что в процессе разбора конкретных ситуаций или работы с компьютерными моделями вы приобретаете, пусть и виртуальный, но все же опыт, и это, на мой взгляд, очень действенный метод обучения. Многие годы я занимаюсь разработкой компьютерных программ для ситуативного обучения, когда пользователю приходится управлять вымышленной компанией и сталкиваться с проблемами, решая которые необходимо разбираться в логике причин и следствий.

Если же для какой–то группы студентов не было возможности создать компьютерный тренажер, я сочинял истории, близкие по специфике данной аудитории, но лишенные той привычной атрибутики, которая заставляет нас эмоционально переживать проблемы и мешает взглянуть на вещи непредвзято. Все это делалось с целью заставить поразмышлять над сложными случаями, которые происходят в конкретных организациях.

В книгу я включил ряд историй, которыми уже пользовался ранее. Но все же охват тем и типов организаций здесь более широкий. Все примеры призваны продемонстрировать, как можно использовать систему методов в рамках теории ограничений (ТОС) для анализа причинно–следственных отношений, чтобы разобраться, почему события привели нас к данной ситуации и что может произойти в дальнейшем. Но поскольку все рассмотренные в книге решения остаются на бумаге, я прекрасно понимаю, что никак не могу доказать вам действенность предлагаемой методики. Я не могу доказать, что анализ произведен верно. И не могу доказать, что предсказанное произойдет на самом деле. Нет даже доказательств того, что изложенные факты вполне реальны: ведь все истории — плод фантазии, могло же в них оказаться то, чего на практике быть не может! Я, конечно, старался описывать максимально правдоподобные ситуации. Некоторые основаны на реальных событиях, однако исходные факты в них намеренно искажены, поэтому ничем, кроме здравого смысла, их подтвердить нельзя. А ведь даже со здравым смыслом иногда можно поспорить.

В общем–то я скорее не учу, а подталкиваю к самообучению, заставляю подумать над тем, что возможен иной подход к бизнесу, к управлению. И то, что читатель волен соглашаться или не соглашаться с анализом ситуаций, предложенным в данной книге, делает мой подход только сильнее, ведь сомнение тоже повод к размышлению.

Я считаю себя учеником доктора Голдратта — основателя теории ограничений систем. Семь лет, в течение которых я проработал с ним бок о бок, существенно повлияли на мое видение мира. И вот уже более пяти лет я самостоятельно применяю ТОС на практике, естественно, по–своему интерпретируя основные положения теории. В этой книге я изложу то, чему научился, и дам некие общие рекомендации.

Сила теории ограничений в том, что она позволяет упростить сложные и запутанные ситуации, сосредоточив внимание лишь на нескольких значимых факторах, определяющих работу всей организации, системы. Главное — за массой негативных явлений найти ключевую проблему. Конечно, сказать легко, но нужно еще научиться видеть главное. Я лично считаю, что ТОС предоставляет нам такую возможность. Уверен, что зарядка для ума не менее полезна, чем зарядка для тела. Так что принимайте вызов — анализируйте неоднозначные ситуации.

О ТОС написано немало книг — от фундаментальных работ самого Голдратта до кратких руководств по применению. В этой книге вы найдете обзор основных понятий теории и ряд деловых ситуаций, на примере которых увидите, как можно применять ТОС для анализа проблем.

Постепенно в процессе преподавания у меня сложилась определенная методологическая база, способ обучения деловым навыкам, эдакий вариант диалогов Сократа, используемых и самим Голдраттом. Он состоит в постановке правильных вопросов, которые в конце концов подводят собеседника к разумному решению, т. е. человек словно бы сам находит ответ. При написании книги я применил данную методику в полной мере: читателю дается некая деловая ситуация, он интуитивно задает себе вопросы, пытается искать ответы к задаче, а потом может посмотреть на вариант анализа, предлагаемый мной. Умение задавать правильные вопросы имеет первостепенное значение. Помню случай, который привел меня в замешательство. Как–то во время семинара один из студентов вдруг заявил: «Эли, мы от вас слышим больше вопросов, чем ответов!» Я, признаться честно, не знал, как реагировать — воспринимать это как комплимент или как критику? Видите ли, я считаю, что намного важнее правильно поставить вопрос, чем услышать ответ. Почему? Да потому, что вопрос открывает больше пространства для размышления, из него можно зачастую почерпнуть больше, чем даже из конкретных ответов. Умея задавать вопросы, человек получает более полное представление о предмете обсуждения. А разобравшись в конкретной ситуации, соответственно, получает целый спектр ответов. Точные однозначные ответы хороши лишь в контексте определенных ситуаций. Вопросы — вот что дает направление ходу наших мыслей. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы отточите свое мастерство правильной постановки вопроса.

Итак, вот уже 13 лет моя жизнь течет под знаком ТОС. Многие из тех, кто хорошо знаком с этой теорией, удивятся, насколько вольно я позволяю себе с ней обращаться. Некоторые определения и правила, которые я даю здесь, расходятся с тем, что обычно пишут в книгах и говорят на семинарах, посвященных ТОС. Я прекрасно знаю обо всем этом. Хочу сказать: то, чему я научился у доктора Голдратта, с годами «переварилось» во мне, претерпело небольшие изменения и теперь существует в той форме, с которой лично мне удобнее работать. Фундамент теории ограничений уже достаточно крепок, и можно не бояться пошатнуть его, несколько изменяя подход к использованию инструментов логических рассуждений.

В процессе создания этой книги я получал поддержку и помощь от нескольких соратников. Очень помог Уильям Детмер — известный автор книг по ТОС. Ценные комментарии были получены от доктора Алекса Клармана, партнера из Института Голдратта, а также от Ханана Лехтмана — весьма известного в Израиле специалиста по внедрению принципов ТОС. Сотрудничал я и с ведущим израильским консультантом по вопросам организационного поведения Авнером Пассалем. Некоторые истории, изложенные в данной книге, мы с ним использовали при проведении семинаров–практикумов. С ним же вместе мы размышляли над тем, как соотнести, связать поведенческие концепции и понятие корпоративной культуры с принципами теории ограничений.

Поскольку на протяжении нескольких лет я участвовал в различных дискуссиях по управлению и управленческим дилеммам, упомяну также еще нескольких «независимых сторонников ТОС», полемизируя с которыми я многому научился. Это профессор Джеймс Кокс и профессор Роберт Ньюболд. И наконец, последний по порядку, но не по значению Авраам Мордох — как и я, бывший партнер из Института Голдратта и неподражаемый «адвокат дьявола» практически по каждой новой идее, которая приходит мне в голову. Спасибо всем вам!

Эли Шрагенхайм Ранана, Израиль

ОБ АВТОРЕ

Эли Шрагенхайм живет в Израиле и занимается управленческим консалтингом. В своей деятельности он опирается на различные области знаний, такие как, например, организационное поведение и инжиниринг. Он провел сотни семинаров, выступил с рядом докладов на научных и специализированных конференциях в США и Великобритании, вел курс по оперативному управлению в Колледже делового администрирования в Тель–Авиве. Эли — автор ряда статей, опубликованных в научных и научно–практических журналах Production and Inventory Management Journal, The International Journal of Production Research и др. В настоящий момент он является членом совета директоров Израильского общества по управлению производством и запасами.

Кроме того, Эли возглавляет основанную в 1992 г. компанию Elyakim Management System Ltd. Эта фирма занимается предоставлением образовательных и консалтинговых услуг в сфере менеджмента, а также разрабатывает мощные программы–эмуляторы, используемые для обучения различным аспектам управления. В 1998 г. он учредил компанию МВЕ Simulations Ltd. и руководит ею совместно с Мойшей Ерушалми. Сфера деятельности компании — разработка новейших образовательных компьютерных программ–эмуляторов для обучения менеджменту.

Еще до того, как заняться организацией собственного дела, Эли после завершения службы в израильской армии окончил Университет Хебрю в Иерусалиме, где изучал математику и физику. В 1980 г. он получил степень МВА в Университете Тель–Авива. К тому моменту молодой выпускник принял решение заняться программированием. Уже в 1982 г. он открывает собственную компанию по разработке программного обеспечения и выпускает пакет специализированных бухгалтерских программ, позволяющих подготовиться к сертификации.

В 1985 г. Эли попадает в команду доктора Голдратта — в то время генерального директора компании Creative Output Ltd. Компания выпускала компьютерные программы, в частности серию программ ОРТ — уникальный продукт для распределения нагрузки на ограниченные мощности. ОРТ уже содержала в себе зачатки будущей теории ограничений. Задачей Эли Шрагенхайма было создание компьютерной игры, обучающей принципам ОРТ.

В конце 1986 г. был открыт Институт Голдратта — A. Y. Goldratt Institute (AGI). И Шрагенхайм стал одним из четырех его первых сотрудников. В то время он занимался разработкой программы, получившей название «Эмулятор AGI», и первые семинары уже проводились с использованием этой новинки.

Эли Шрагенхайм стал партнером в AGI и продолжал писать программы для института, но параллельно занялся созданием новой игры–эмулятора «Крах» («Disaster»), на основании которой начал проводить собственные тренинги. Кроме того, в 1989 г. специально для «Конференции Ионы*», проводимой в Орландо, Эли разработал программу, ставшую впоследствии известной как «Игра в Орландо» («The Orlando Game»).

В 1991 г. Шрагенхайм уходит из AGI и начинает вплотную работать над созданием новейших компьютерных приложений для ситуативного обучения, основав для этих целей собственную компанию по разработке ПО. Тогда и появился на свет интерактивный эмулятор для ситуативного изучения вопросов менеджмента.

Кроме того, Эли Шрагенхайм обучался режиссерскому делу и внештатно подрабатывал на израильском телевидении, для которого снял около 150 документальных работ об инновациях в сфере медицины и промышленности.

Эли Шрагенхайм живет в Израиле со своей семьей — женой Зрелой (архитектором по профессии) и тремя детьми.

* Иона — ученый, помогающий разобраться в безвыходных ситуациях, вымышленный герой книг Голдратта. — Прим. ред.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Одна из самых сложных задач, которые стоят перед любым преподавателем, — необходимость показать своим подопечным практическую полезность сухой теории, абстрактных принципов и правил. Вспомните свои школьные годы. На уроках математики и физики мы изучали формулы и теоремы, причем обычно все заканчивалось банальным их зазубриванием, и потом эти формулы применялись для решения стандартных задачек типа «Дано: х2 + 4ху + у1 = 36, х = 2, найдите у».

Это весьма простая задача, решение сразу бросается в глаза. Все неизвестные (здесь только у) можно легко найти, причем сразу понятно, что именно нужно искать. А использование стандартного алгоритма решения всегда дает один и тот же правильный ответ (если только вы, как и я, не подвергаете любые результаты сомнению!).

Но много ли квадратных уравнений приходилось вам решать после окончания школы? Я, конечно, не стану утверждать, что большая часть того, что мне преподавали, в реальной жизни оказалась совершенно бесполезной. Однако в школе очень мало внимания уделяется необходимости придавать прикладной смысл абстракциям, важности научить применять в повседневной жизни то, что изучено теоретически. И неудивительно поэтому, что молодежь в большинстве своем не способна на практике реализовать свои знания.

Или возьмем физику — один из моих самых любимых предметов, который тем не менее давался мне с трудом. Многие попытки дать практические примеры действия известных законов оставляют желать лучшего. Например, такой.

На рельсах с не имеющей трения поверхностью стоит вагон. Внутри вагона параллельно рельсам установлена пушка. Пушка выстреливает. Ядро весит 150 фунтов и в момент выхода из пушки имеет скорость 300 футов в секунду. Ядро попадает в противоположную стенку вагона. Предположим, что вес вагона вместе с пушкой составляет 40 ООО фунтов и энергия от ядра полностью передается на вагон. Какое расстояние проедет при этом вагон?

Каждый раз, когда мне попадалась на глаза подобная задачка, первым делом в голове возникал вопрос: «Да кому придет в голову стрелять из пушки внутри вагона?», и следом шло: «Какой смысл искать ответ? Как мне это может пригодиться?»

Известно, что даже малая толика практического опыта стоит груды отвлеченных теорий. И успешность обучения — школьного и любого другого — заключается в том, чтобы можно было на практике применять то, чему обучают. Если бы наша система образования носила более прикладной характер, меньше было бы людей, которым затем приходится учиться на собственном горьком опыте в школе жизни. Хотя образование само по себе и может быть способом приятно провести время, но смысл и ценность его все же в том, чтобы суметь воспользоваться полученными знаниями. Иными словами, нужно уметь отвечать на вопрос: «Зачем мы учились? Можем ли применить то, что изучали?»

Именно этому, т.е. вопросам практического использования теории, и посвящена целиком данная книга. Эли Шрагенхайм — эксперт в вопросах применения теории ограничений. И его книга наглядно демонстрирует, что теория эта носит прикладной характер и может с успехом применяться в самых разных бизнес–системах при различных обстоятельствах. Те из вас, кто читал работы Голдратта «Цель»* (The Goal) и «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome), наверняка задавались вопросом: «Звучит заманчиво, но как все это применить в моей ситуации?» Книга, которую вы держите в руках, наполняет теорию практическим содержанием.

Самый эффективный способ научиться чему–либо — попытаться сделать это самостоятельно. Лучшее закрепление материала —

* Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель–2: Дело не в везенье. — М.: Логос, 2000.

применение на практике. Конечно, не всегда этот путь оптимальный. Иногда учиться таким образом бывает весьма рискованно. Вам бы, наверное, не хотелось, чтобы нейрохирург учился оперировать прямо на вас? Конечно, все когда–то происходит в первый раз. Но хорошо бы обладать достаточным пониманием основ и принципов, перед тем как впервые что–то сделать самому.

Ситуативное обучение — один из способов соотнести теорию и практику. Понимать суть законов Ньютона — это одно. И совсем другое — видеть, как они действуют в нашей повседневной жизни (а не когда пушка стреляет внутри вагона). Разбор ситуаций связывает обучение с реальной жизнью. Работая со студентами, я при каждой возможности использую именно этот метод. В процессе преподавания я заметил, что студенты лучше усваивали и быстрее запоминали материал, если видели, какие последствия имеет применение каких–либо теоретических принципов на практике. Тогда к ним приходило понимание, как можно использовать эти базовые принципы и в разных ситуациях.

И еще пара слов о разборе деловых ситуаций. Гарвардская школа бизнеса широко использует этот метод обучения и издает специальные сборники. Многие истории, опубликованные в них, действительно имели место в конкретных компаниях. Зачастую сохраняются даже названия компаний, хотя и не всегда. Как вы понимаете, не все эти истории рассказывают об успехах, некоторые показывают известные фирмы отнюдь не с лучшей стороны. Но, как говорят философы, нет абсолютно бесполезных людей: , даже самые худшие экземпляры рода человеческого могут послужить для кого–то примером того, как делать нельзя. Так или иначе, использование реальных примеров из практики делает обучение более результативным.

В Гарварде каждое упражнение по анализу деловой ситуации сопровождается обязательным комментарием: «данный материал разработан в образовательных целях, а не в целях оценки эффективности действий руководства той или иной компании». В ответ на это хочется воскликнуть: «Что за чушь!» Ситуация, на примере которой происходит обучение, все равно что басня Эзопа: если она не несет в себе морали, оценки, то какой в ней вообще смысл? Комментарий этот дается, чтобы все выглядело безупречно с точки зрения закона, но он, собственно, перечеркивает саму суть упражнения, превращая обсуждение примера в бессмыслицу.

В данной книге такого вы не найдете. Все истории приводятся именно для того, чтобы из них можно было извлечь урок в плане применения теории ограничений. Эли собрал очень непохожие примеры деятельности самых разных организаций — и коммерческих, и некоммерческих, и правительственных, — чтобы продемонстрировать применимость ТОС и ее инструментария к любой самой сложной системе. Конечно, от случая к случаю детали варьируются, но в общем виде принципы ТОС универсальны и могут использоваться в любой ситуации.

Хотелось бы дать вам несколько советов по работе с этой книгой.

Во–первых, постоянно думайте о том, как можно применить подходы ТОС в конкретном случае. Автор умышленно дает вам поле для самостоятельных размышлений. Для тех, кто затрудняется с ответом, автор книги в дальнейшем приводит свой вариант анализа и показывает, как можно использовать принципы теории ограничений в данной ситуации. Следует оговориться: несмотря на то что в первой главе и дается краткий обзор основ ТОС, все же чтение книги принесет намного больше пользы тем, кто уже знаком с другими работами на эту тему. Однако даже если вы пока не читали ничего по ТОС, пусть вас это не останавливает. Ознакомившись сначала с данной книгой, вы сможете затем изучать другие труды по теории ограничений, уже имея представление о том, как все это может применяться на практике.

Во–вторых и в–последних, все мы считаем себя уникальными, непохожими друг на друга. И по большей части так оно и есть. Однако, несмотря на все различия, у деловых ситуаций может быть очень много общего, даже если это сразу не бросается в глаза. Наше естественное стремление подчеркнуть индивидуальность зачастую приводит к появлению следующих утверждений: «Что ж, все это, конечно, интересно, но мы — сервисная, а не производственная компания. Как это можно использовать в нашем случае?» При чем вместо слов, выделенных курсивом, могут стоять любые другие характеристики организации, суть от этого не меняется. Я же призываю вас читать книгу с несколько иным настроем: старайтесь искать не различия, а сходство между описанными в главах ситуациями и тем, что происходит у вас. Делать акцент на отличиях уместно, когда речь идет о выделении конкурентных преимуществ вашей продукции или услуг. Если же ваша цель — заставить систему работать более эффективно, то лучше посмотреть, как именно к вашей организации можно применить уже имеющиеся варианты решений, чем придумывать что–то заново. Поэтому желаю вам приятного прочтения!

Уильям Детмер,

автор книг «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию»* (Goldratt's Theory of Constraints: A System Approach to Continuous Improvement) и «Избавляемся от ограничений для достижения мировых стандартов» (Breaking the Constraints to World–Class Performance)

ОСНОВЫ ТЕОРИИ

ОГРАНИЧЕНИЙ СИСТЕМ И ПРИНЦИПЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ

Теория ограничений (ТОС) — это философия современного менеджмента, опирающаяся на рациональный или научный подход к управлению. Она дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес–систем, позволяющие, несмотря на свою упрощенность, контролировать важные вопросы и события в организации.

Знакомство с управленческим подходом ТОС мы начнем с небольшой истории, на примере которой представим основные идеи и инструменты теории ограничений, а также мой подход к анализу ситуаций. Поскольку теория ограничений как направление в менеджменте изначально возникла применительно к производственным системам, я намеренно выбрал пример из непроизводственной области, чтобы продемонстрировать применимость ТОС в других сферах.

Мы рассмотрим историю одного провала. Как известно, каждая ошибка — это шанс чему–то научиться. Первый же шаг, который менеджер или консультант должны предпринять, столкнувшись с неприятной ситуацией, — это поиск ключевых факторов, лежащих в основе ее возникновения. Если пропустить этот шаг и не определить сути вопроса, то можно найти блестящее решение несуществующей задачи. Другими словами, проблема останется, несмотря на все предпринятые героические усилия ее преодолеть. Итак, в примере, к изучению которого мы приступаем, равно как и во всех других ситуациях, рассматриваемых в этой книге, в первую очередь нужно установить основные причины проблемы и лишь затем искать пути ее разрешения.

По ходу рассказа я дам краткий обзор ТОС и раскрою мое понимание принципов анализа ситуаций с использованием инструментов ТОС. Обратите внимание: я не говорю, что мое видение — единственно верное. Конечно, вы можете не согласиться с приведенным анализом и предлагаемыми решениями. Замечательно, если вы сумеете выстроить собственную линию рассуждений, опираясь на изложенные факты, свою интуицию и жизненный опыт, ведь задачка может иметь больше одного решения. ТОС предлагает не готовые рецепты, а скорее методологическую базу, метод рассуждений, позволяющий найти некий рациональный выход из конкретного трудного положения.

Итак, рассмотрим первый случай.

Плохой отель

Рой очень тщательно планировал свое новое начинание: он решил заняться гостиничным бизнесом и открыть собственный отель на озере Юма. Прекрасные пейзажи, мягкий климат, удобное расположение, а из конкурентов по соседству — лишь старомодные дорогостоящие отели. Рой считал, что низкие цены — на 25% ниже, чем у конкурентов, — будут привлекать массы постояльцев в течение всего года, в любой сезон. Но конечно, цены были не единственным козырем Роя. Ставка делалась на впечатляющие характеристики отеля: 400 комнат, два конференц–зала, собственный благоустроенный пляж и шикарный ресторан.

G–Roy Hotel открылся в марте 1997 г. Рекламная кампания прошла успешно: еще до официального торжественного открытия почти все номера были забронированы на полгода вперед. Казалось, деньги хлынут рекой, но внезапно спрос резко снизился, и к сентябрю было занято лишь 50% комнат, хотя в соседних отелях, у «старомодных» конкурентов — не менее 70%. А поскольку весь расчет и бизнес–стратегия Роя строились на обслуживании большого количества постояльцев даже в межсезонье, перспективы перед G–Roy Hotel стали вырисовываться весьма безрадостные.

Рой сидит один в своем кабинете, перед ним разложены многочисленные отчеты о работе отеля. Без сомнения, ответ на вопрос «В чем проблема с G–Roy Hotel?» кроется где–то среди кипы жалоб посетителей, а не в подготовленных аналитиками финансовых сводках. Все жалобы поделены на группы: 204 касаются ресторана, 166 — работы лифта, 127 — размеров комнат, 125 — очередей при регистрации, 94 — обслуживания и уборки номеров, 10 — неработающего оборудования в комнатах и семь — непозволительной манеры общения некоторых служащих отеля.

Рой задумался над принципами, которые были положены им в основу планирования гостиничного бизнеса. Предполагалось, что относительно низкие для такого прекрасного места цены будут компенсировать сравнительно небольшой размер комнат. К жалобам о метраже помещений Рой был готов, удивило его другое: абсолютно неожиданными оказались претензии к работе ресторана, большая часть которых сводилась к тому, что там практически не бывает свободных мест. Рой побывал на многих курортах, во многих гостиницах и пришел к выводу, что в обеденные часы в среднем лишь 53% постояльцев питаются в ресторане отеля. В своем ресторане он запланировал места для 58% проживающих, и все равно люди жалуются на то, что слишком долго приходится стоять в очереди, чтобы занять наконец столик. При этом результаты тщательного анализа подтверждают, что всего 53% гостей приходят в ресторан в пиковые часы.

Рой рассержен. Он понимает, что клиенты правы, но ведь было , сделано все возможное для наилучшей организации питания: наняты два именитых управляющих, им платятся огромные зарплаты, а в результате — лишь жалобы на то, что мест в ресторане слишком мало и наплыв посетителей слишком велик.

Похожая история и с лифтами: были произведены тщательные расчеты, по которым трех кабин должно было хватить для обслуживания 400 комнат на 12 этажах. Так почему же их оказалось недостаточно? Понятно, что первые три месяца один из лифтов был неисправен, но затем его починили. Количество претензий сократилось, но жалобы продолжают поступать.

Так что же не так с G–Roy Hotel?

Основы классической теории ограничений

Отвлечемся на время от Роя и его отеля и обратимся к теории. Существуют ли общие проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры?

Собственно, таких ключевых проблем две, и они взаимосвязаны. Первая состоит в управлении сложной системой: любая организация, состоящая более чем из пары человек, представляет собой сложную систему. При этом понятие «сложная» подразумевает, что в такой системе трудно предсказать конкретные последствия каждого отдельного действия или решения для всей организации. Среди взаимосвязей между отделами и людьми едва можно различить причинно–следственные цепи событий. Проблема вторая — работа в условиях постоянной неопределенности, изменчивости как вне, так и внутри организации: неопределенность в управлении означает низкую воспроизводимость или повторяемость результатов. Любое принимаемое решение или действие может в разное время привести к различным следствиям.

Из–за сложности и неопределенности задачи трудно или практически невозможно найти оптимальное решение в каждом конкретном случае. Поэтому и считается, что менеджмент — это скорее искусство, чем профессия, которой можно овладеть, проштудировав парочку учебников.

Для работы над стоящей проблемой ТОС предлагает первым делом построить подходящую схему организации, скорее достаточную для моделирования ситуации, чем досконально точную. Как только получена упрощенная модель системы, с ней уже можно работать и подбирать подходы к управлению наиболее проблемными зонами.

Все положения теории ограничений основываются на ряде исходных установок. В моем понимании, это ключевые моменты для осознания философии ТОС.

1. Каждая организация.стремится к достижению некой цели.

2. Каждая организация — это нечто большее, чем просто сумма составных ее частей.

3. Эффективность работы каждой организации ограничена весьма малым числом переменных факторов.

Рассмотрим эти исходные утверждения. Цель можно охарактеризовать как некую характеристику, показатель, который организация желает достичь или превысить. В процессе достижения цели организации приходится выполнять определенные условия, зависящие от сферы деятельности компании. Выполнение условий — обязательная часть программы, но это определенно не является конечной целью организации.

Например, компания стремится получить максимально возможную прибыль. В то же время в ней установлены некие правила корпоративного поведения, запрещающие, в частности, брать и давать взятки даже в тех странах, где взяточничество — норма. Цель компании все та же — зарабатывать деньги, но в рамках определенной модели делового поведения. Другим обязательным условием успеха может быть высокая степень приверженности общему делу в организации, и взамен руководство готово продемонстрировать определенный уровень заботы о нуждах и потребностях своих сотрудников. Это не означает, что цель организации — полностью осчастливить сотрудников. Это означает лишь то, что организация должна снять с сотрудников часть их повседневных проблем и забот, чтобы они могли в полной мере сконцентрироваться на работе. При этом, к сожалению, нельзя одновременно выполнить все условия по максимуму в рамках достижения одной цели. Реально работает лишь стратегия расстановки приоритетов: когда все усилия концентрируются на решении одной задачи, решение же других обеспечиваются на приемлемом или допустимом уровне.

Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом — это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким–то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.

Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости — источник истинной природной сложности систем.

А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части — дивизионы, департаменты, — которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.

Третье исходное утверждение: «Эффективность работы организации определяется небольшим числом параметров» — дает нам метод управления сложными системами.

Чтобы понять эту мысль, обдумайте обратное ей по духу утверждение: «Для достижения цели организации необходимо максимально задействовать каждый ее элемент». Подразумевается, что все части системы должны постоянно работать на максимуме своих возможностей. Но на практике согласовать и заставить работать все элементы системы с наивысшей производительностью не под силу ни человеку, ни компьютеру.

Из рассмотренных нами исходных положений логически вытекают сформулированные доктором Элией Голдраттом правила управления организацией, так называемые пять направляющих шагов ТОС. Они позволяют обнаружить и преодолеть преграды, стоящие на пути организации. Это руководство к действию для каждого менеджера. Основополагающая идея такова: в организации может быть лишь несколько ограничивающих ее работу элементов, возможно даже, всего один, и очень много составляющих, которые ограничениями не являются. Ограничение — это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяет организации достичь своей цели. Обратите внимание, что ограничения бывают внутренними и внешними. Далее перечислены пять шагов ТОС, а также приведены мои комментарии.

1. Найдите текущее ограничение системы.

2. Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние ограничения. (В оригинальном варианте ТОС 2–й шаг: ослабить влияние ограничения системы.)

3. Подчините всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.

4. Рассмотрите различные способы снятия ограничения. До принятия окончательного решения продумайте, что может стать следующим ограничением, влияющим на работу системы в целом (см. предыдущие три этапа). Один из рассмотренных вами способов должен помочь избавиться от текущего ограничения системы. (В оригинальном варианте ТОС 4–й шаг: снять ограничение, увеличив пропускную способность ограничивающего звена.)

5. Вернитесь к шагу 1. На деле ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который вы ожидали. Работая с очередным ограничением, проявляйте инициативу. (В оригинальном варианте ТОС 5–й шаг: если на предыдущих этапах ограничение было снято, следует вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.)

Я несколько расширил формулировку четвертого этапа, чтобы придать ему стратегическую направленность. Дело в том, что без дополнительных толкований ТОС может показаться подходом скорее тактическим, чем долгосрочным, стратегическим. Пятый шаг содержит предупреждение: без должного внимания очень легко не заметить важнейшего момента в работе с системами — смену главного ограничения — и продолжить совершенствование уже известного, знакомого компонента. Работа над неограничением изнурительна и бесплодна, и на этапе 5 следует задуматься над правильностью определения очередного объекта приложения усилий.

Призыв подчинить нуждам ограничения работу всей системы требует особого разъяснения. Каждый использующийся ресурс, каждый процесс дает на выходе некий результат. Однако время появления, объем и характеристики данного результата должны определяться нуждами системы в целом. Это и называется в теории ограничений подчинением нуждам. По ТОС все ритмы и результаты работы внутриорганизационных процессов должны быть подчинены нуждам главного ограничения системы и ничему более.

В примере с отелем локальная цель процесса приема–регистрации посетителей — заселить вновь прибывших в номера. Для этого служащий должен знать, какие комнаты уже убраны, а какие еще нет. Эта информация появляется на выходе процесса уборки помещений. По общепринятым правилам комнаты должны быть готовы для въезда посетителей к 14:00. Если все идет, как положено, то достаточно будет подать соответствующую информацию о готовности номеров дежурному по приему и размещению к 13:59. Вот вам и правило, которое может быть закреплено в отеле формально. Возникает вопрос: чему должен подчиняться процесс уборки комнат? Внутренним правилам или ожиданиям клиентов? Человеку, приехавшему в 11:20, хочется получить номер сразу же. И если комната готова и дежурный об этом знает, то можно принять гостя немедленно, тем самим решив задачу скорейшего размещения клиентов. На этом же примере можно легко показать, как изменится ситуация, если все процессы в отеле не будут подчиняться нуждам вновь прибывших. Комнаты для желающих въехать пораньше могут быть попросту не готовы, например, если наплыв посетителей накануне был большой. В такой ситуации комнаты не могут быть убраны до отъезда жильцов. Следовательно, если цель отеля не просто разместить как можно скорее вновь прибывших, то придется одновременно обеспечить максимальную занятость комнат и сделать возможным ранний заезд.

Грамотно организованные компании практикуют методы управления, подобные пяти направляющим шагам ТОС. Предприятия, в которых схожий процесс не налажен, обычно не могут выполнить намеченные планы. Движению к цели будут препятствовать организационные, процедурные ограничения («А мы всегда так делали!»), не дающие руководству разглядеть и преодолеть психологический барьер, который на самом деле является главным тормозящим фактором на пути. Именно наши представления и понятия, а не объективные факты зачастую навязывают нам неверное решение. Так, например, если исходить только из здравого смысла и не строить никаких моделей системы, то в сезон отпусков препятствием, мешающим авиаперевозчику получать еще большую выручку, может быть лишь количество мест в самолете, но никак не качество обслуживания на борту.

Что же не так с G–Roy Hotel?

Вернемся к нашему примеру. Может быть, три основных постулата и пять направляющих шагов ТОС дадут нам ключ к разгадке проблемы отеля? Уверен, что да. Перед нами типичная ситуация: G–Roy Hotel — это коммерческая организация, цель которой ясна: «Делать деньги сегодня и в будущем!» Что же мешает компании получать прибыль? Согласно теории ограничений в организации в каждый момент времени есть лишь несколько ключевых факторов, ограничивающих работу системы. Если этот принцип верен в нашем случае, то можно будет выявить существующие ограничения и поработать над ними. Итак, начнем с того, что постараемся найти узкие места в работе G–Roy Hotel.

В момент, на котором прервалась вводная часть истории отеля, очевидным ограничением являлся уровень спроса на рынке. Это обычная ситуация для сентября. Ведь, как мы помним, первые три месяца отель был практически заполнен и не мог бы обслужить больше клиентов. Но затем поток посетителей резко сократился, и через три месяца после открытия ситуация, с точки зрения владельца, значительно ухудшилась.

Почему отель не мог принять еще больше постояльцев в первые месяцы? Очевидно, потому, что все комнаты и так были заняты, т. е. ограничением в то время было количество номеров. И это серьезный фактор, ведь номерной фонд весьма дорогостоящий ресурс, и его так просто, без существенных затрат, не расширишь.

Но вот вопрос, успешно ли справлялся отель с пиковым наплывом посетителей в самом начале? Судя по количеству жалоб, не очень. Очереди выстраивались и у ресторана, и у стойки регистрации. Лифтов не хватало, а обслуживание и уборка номеров были не на высшем уровне. Как вы считаете, куда могут привести все эти неприятные истории из книги жалоб? Вы бы захотели провести отпуск в отеле, где приходится часы тратить в ожидании, пока вас услышат? Вероятно, претензии поступали не только к руководству отеля, но и в туристические агентства, которые, в конце концов, перестали рекомендовать G–Roy Hotel своим клиентам.

Я привел эту историю в качестве иллюстрации того, насколько важно правильно расставить приоритеты, которым будут подчинены основные процессы системы. Все вышеперечисленные жалобы можно свести к одной: слишком нерасторопный сервис в гостинице. Чем же вызвано медленное обслуживание клиентов? Дело в том, что в первые три месяца, когда все комнаты были заняты, руководство считало главным ограничением количество номеров и не уделяло внимание остальным факторам. Зачем подчинять работу нуждам посетителей, если вся проблема состоит в отсутствии свободных комнат?

С моей точки зрения, даже в самый пик сезона ограничением является еще и уровень рыночного спроса, т.е. в это время присутствуют два ограничителя работы отеля: внутренний — количество комнат, внешний — спрос на рынке гостиничных услуг. Это мое личное мнение, и оно может отличаться от позиции других консультантов, практикующих ТОС. Итак, ограничение — это то, что серьезно мешает системе двигаться к достижению цели. И рыночный спрос, и количество номеров напрямую связаны с объемом продаж. Почему количество мест ограничивает размеры доходов, понятно, но предположим, что спрос непрерывно растет. Что мешает, ориентируясь на уровень спроса, поднять цены, увеличив тем самым прибыль предприятия?

Можно привести и другой довод в пользу того, что основным ограничением в любом случае является рынок: ведь чтобы сохранился спрос в будущем, нужно стремиться удовлетворять потребности рынка в настоящем, даже если при этом действует еще и внутреннее ограничение. Подразумевается, что ориентация на главное внешнее ограничение (рынок) является необходимым, хотя и не обязательно достаточным условием успешного бизнеса. Ведь удовлетворение потребностей клиентов сейчас — единственный залог того, что они останутся вашими клиентами и спрос на ваши услуги сохранится в будущем. Итак, если мы вынуждены подчинять работу всей системы чему–либо в данный момент, то мы определенно имеем дело с ограничением. Подчинять работу системы чему–либо другому просто не имеет смысла.

Давайте повторим, каким образом размер прибыли ограничивается одновременно двумя факторами. Когда все номера заняты, ограничение — количество номеров. Но при этом объем продаж определяется как произведение количества комнат и стоимости номера в сутки. А стоимость номера зависит от уровня рыночного спроса.

Кроме того, цель коммерческой организации — делать деньги сейчас и в будущем. Сейчас заработки ограничены количеством мест. В будущем уровень продаж будет определяться рыночным спросом, т.е. существует вероятность, что не все номера окажутся занятыми.

Почему же ориентироваться на нужды клиентов стало непосильной задачей для персонала отеля? В чем здесь дело — в недостаточном уровне профессионализма сотрудников или в недооценке важности сервиса как такового? Мы знаем, что Рой все тщательно планировал и брал на работу опытных специалистов. Ведь при проектировании шикарного ресторана отеля он нанял высокопрофессиональных управляющих. Можно ожидать, что и на другие позиции были приняты достойные представители сферы услуг. На этом Рой не экономил.

Возможно, дело в том, что сервисные мощности рассчитывались с очень маленьким запасом. Возьмем, к примеру, ресторан. Самым главным было определиться с размером, и здесь Рой ориентировался на среднестатистические данные по отрасли и лишь чуть–чуть увеличил эти показатели для своего предприятия. Но ведь средняя величина по определению предполагает, что часть значений может быть значительно больше, а часть — значительно меньше среднего. В определенный момент может прийти гораздо большее число желающих пообедать, и длительное ожидание будет воспринято ими как признак плохой организации обслуживания. Нестрашно, если такое происходит раз в год, но когда подобное повторяется по нескольку раз на , неделе, впечатление у посетителей остается совсем другое.

То же самое можно сказать и про очереди при регистрации. Там всегда должно присутствовать достаточное количество служащих, чтобы максимально быстро реагировать на все запросы. Таким образом, число дежурных сотрудников должно зависеть от сезона и времени суток, планирование, основанное на средних показателях, абсолютно не учитывает потребности клиентов.

Аналогичная ситуация с лифтами и уборкой номеров. Плохая работа лифтов напрямую влияет на образование очередей у ресторана. Если лифт долго не приходит, скапливается большое количество людей, кабина уезжает набитая битком, и, когда несколько перегруженных лифтов подряд достигают ресторана, там уже нет свободных мест, и выстроилась очередь на входе.

Как следствие невнимательности к нуждам клиентов, неспособности подчинить этим нуждам все внутренние процессы, снижается рыночная привлекательность отеля. Почему же Рой — искушенный предприниматель — попался в тривиальную ловушку? Ведь всем, кто хоть немного знаком с основами статистики, ясно, что деловые расчеты следует строить, прибавляя к среднему значению некоторую величину, кратную стандартному отклонению. Так сколько же стандартных отклонений надо было прибавить к средним цифрам, чтобы репутация отеля не пострадала в глазах посетителей, которым не было предложено достойное обслуживание?

Математическая статистика не даст вам четкого ответа, пока вы не располагаете необходимыми для расчетов данными. Допустим, Рой смог бы приблизительно прикинуть величину стандартного отклонения для количества посетителей ресторана в пиковые часы. Но и после этого он бы не узнал, сколько времени клиент должен отстоять в очереди, чтобы принять решение никогда больше не приезжать в это заведение. А ведь именно эта информация крайне значима для оптимального расчета вместимости залов. В случае с лифтами и службой размещения найти оптимальный вариант еще труднее, так как еще сложнее собрать соответствующие данные об очередях.

Интуитивное стремление Роя найти оптимальное решение с рестораном, лифтами и ресепшн понятно и легко объяснимо, ведь чересчур большой зал, лишние лифты и служащие — это лишние расходы и, соответственно, сокращение прибыли. Но в то же время чрезмерная экономия на комфорте чревата снижением продаж и финансовыми потерями в будущем.

Перед нами классическая управленческая дилемма: как сократить расходы и одновременно увеличить объем текущих и вероятность будущих продаж. Правильного ответа не найти, если нет соответствующих данных, либо имеющиеся данные не точны, либо количество рассматриваемых параметров слишком велико. Даже если бы мы располагали абсолютно всей информацией, то все равно для разработки оптимального решения нужно было бы полагаться лишь на математическое чудо. В жизни же необходимые для подобных математических расчетов данные обычно отсутствуют, волшебной математической суперформулы успеха не существует, и всегда остается некоторая неопределенность, не позволяющая даже надеяться на оптимальное решение. В подобной ситуации бессмысленно собирать дополнительные данные. Нужно искать другой путь.

ТОС предлагает выход из этой западни: можно оперировать ограниченным объемом информации и в то же время иметь четкое представление, как принятые решения и действия влияют на конечный финансовый результат. Чтобы после подведения итогов оказаться в плюсе, достаточно лишь сосредоточиться на одном–двух ограничивающих факторах, позволив всем остальным элементам системы работать в неоптимальном режиме с избытком задействованных мощностей и ресурсов. В случае с G–Roy Hotel это означает расширить ресторан, встроить еще один лифт и нанять дополнительно сотрудников для встречи гостей. Принцип подчинения всех ресурсов системы ритмам и нуждам ограничения требует, чтобы имеющиеся в системе мощности не создавали угрозу для бесперебойной работы ограничивающего элемента. То есть в случае с нашим отелем вспомогательные элементы: ресторан, лифты, служба размещения — должны быть спланированы так, чтобы при максимальной загрузке главного ограничения (когда заняты все номера) — не страдал уровень сервиса.

Это означает, что в целях получения и увеличения прибыли придется затратить больше средств, чем планировалось первоначально. В теории ограничений, где главный финансовый показатель системы — производительность по денежному потоку, подчеркивается, что при принятии управленческих решений важно в первую очередь делать то, что ведет к увеличению объема продаж, а не к сокращению расходов. Это одно из самых важных положений ТОС. И чтобы как следует понять принципы управленческого учета по ТОС, рассмотрим главные показатели, которыми оперирует теория ограничений.

Учет по ТОС и классический учет затрат

Как уже было сказано, первый основополагающий постулат ТОС гласит, что у организации должна быть цель. И при принятии решений всегда необходимо проверять, к чему ведут наши действия, как быстро мы продвигаемся к главной цели. Для ответа на этот важный вопрос нужны некие процессные показатели, позволяющие оперативно оценить предпринятые действия и сориентироваться при дальнейшем планировании.

Почему бы не взять в качестве ключевого показателя самую главную цель организации — ведь тогда можно будет оценить все действия именно по отношению к этой главной цели. К примеру, туроператор предлагает отелю G–Roy Hotel в течение всего года держать на 10 номеров цену вдвое ниже обычной. Чем должен руководствоваться менеджер, принимая в данном случае решение? Нужно ли ориентироваться на такие показатели, как чистая прибыль или уровень окупаемости инвестиций (ROI)? Ведь схемы расчета этих параметров довольно сложны, и поэтому трудно принять однозначное, бесспорное решение, основываясь на подобных величинах. Вот, скажем, как повлияет 50–процентное снижение стоимости 10 номеров на долгосрочные прогнозы по чистой прибыли? Сразу и не сообразишь.

ТОС предлагает систему из трех показателей, которые лучше подходят для принятия повседневных управленческих решений и, кроме того, более понятны даже интуитивно. Это производительность по денежному потоку (Throughput — Т), вложения (Inventory — I), операционные г^асходы (Operational Expenses — ОЕ).

Главный показатель — это производительность по денежному потоку. Понятия, аналогичные производительности по потоку, используются и в других методиках финансового учета, но в ТОС данное понятие разработано наиболее тщательно и играет ключевую роль. Принимая за цель коммерческой организации стремление делать деньги, теория ограничений толкует Т как количество денег, зарабатываемых компанией в единицу времени.

Зарабатывает компания, реализуя свои товары и услуги. Каждый акт продажи влияет на скорость генерации дохода. Каждая сделка приносит некое количество денег, но также влечет за собой и некоторые расходы. Таким образом, каждая сделка вносит свой вклад в общую производительность системы по денежному потоку за период и вычисляется как выручка от продажи минус переменные расходы, понесенные в результате этой продажи.

В этом суть идеи: продажи должны приближать компанию к главной цели — получению денег. Заработанное — это выручка от продажи за вычетом понесенных при реализации заказа расходов. То есть если конкретная единица товара не была продана, то потенциальная возможность получения денег за этот товар остается нереализованной.

Какова производительность по денежному потоку (Т) организации, если клиент платит по 100 долларов за номер в сутки? В данном случае переменных затрат практически нет, хотя, конечно, для точности можно говорить, что расходы на мыло и шампунь в ванной комнате, на средства для стирки белья, а также стоимость потребленной электроэнергии — все это должно быть включено в тариф номера за сутки. Предположим, что, когда в номере есть постоялец, переменные расходы составляют один доллар в день, тогда получаем, что производительность (по денежному потоку) при сдаче этого номера — 99 долларов за сутки.

Конечно, необходимо учитывать и другие виды расходов. Например, комнаты нужно убирать. Отель платит горничным, прибирающим комнаты, а также сотрудникам службы приема и размещения. Нужно ли часть зарплаты вспомогательного персонала учитывать для более точного расчета денежной производительности одного номера в сутки? Теория ограничений предлагает не делать этого, так как эти расходы напрямую не связаны с суммой, которую отель получает от постояльца за сутки проживания. А точнее, связаны, но весьма опосредованно. Ведь если в данном номере в этом месяце никто не поселился, общая месячная заработная плата сотрудников отеля не изменится. Непрямые расходы влияют на уровень чистой прибыли, поэтому полностью исключать их из расчетов нельзя, но в ТОС фиксированные затраты (например, зарплата сотрудников) отделены от переменных и используются потом — уже при определении прибыли.

Калькуляция денежных поступлений, т. е. производительности по денежному потоку, только с учетом переменных расходов, непосредственно связанных с конкретным актом продажи, и делает методику учета прибыли по ТОС очень удобной. В экономической теории существует понятие, по сути, аналогичное производительности по денежному потоку Т — это маржинальный доход*. Однако этот показатель получают обычно путем вычета из выручки

Его операциональное определение следующее: маржинальный доход исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период. — Прим. ред.

затрат на оплату труда сотрудников. При расчете же Т такие затраты учитываются, только если сотрудники непосредственно вовлечены в производство продукции/услуг и размер их зарплаты варьируется в каждом конкретном случае продаж. Особое значение показателя Т для менеджеров состоит в том, что он помогает быстро принять верное решение, показывает, как то или иное действие отразится на финансовых результатах всей компании.

Кроме Т, теория ограничений оперирует еще двумя вспомогательными показателями: вложения (Inventory/Investment — I) и операционные расходы (Operational Expenses — ОЕ). Вложения — это все деньги, которые система вкладывает в то, что впоследствии будет или должно быть продано. Операционные расходы — это деньги, расходуемые системой на превращение I в Т.

Чтобы коммерческая организация как система приносила прибыль (обеспечивала определенный уровень Т), в систему нужно вкладывать деньги. То, что вложено в систему, удерживаемый или связанный в системе капитал, мы будем называть «вложениями — I». То есть традиционный английский термин Inventory («запасы») переосмыслен в данном случае и толкуется скорее как «инвестиции». Рассмотрим сами товарно–материальные запасы (ТМЗ), которые тоже рассматриваются в ТОС как вложения. В отличие от общепринятых бухгалтерских схем уже готовая или находящаяся в процессе производства продукция оценивается по тем суммам, которые первоначально были затрачены на сырье (ТМЗ), без учета добавленной стоимости обработки. По ТОС имеет смысл считать расходы на обработку, только когда продукт уже внес свой вклад в производительность системы по денежному потоку, т. е. когда он продан. В этот момент затраты на сырье вычитаются из полученной выручки как часть действительно переменных затрат, понесенных в результате продажи.

Чтобы поддерживать определенную производительность системы по денежному потоку Т, нужно нести некоторые операционные расходы ОЕ. Это все затраты, которые не зависят напрямую от каждой конкретной продажи, т.е. фиксированные издержки, например накладные расходы. В отличие от традиционного бухучета ТОС относит расходы на зарплату к фиксированным, так как деньги выплачиваются сотрудникам вне зависимости от того, был реализован продукт или нет.

Из данных определений можно вывести уравнение, отражающее соотношение производительности по денежному потоку, операционных расходов и чистой прибыли:

Net Profit (чистая прибыль) = ZT — ZOE*

Возможно, возникнет вопрос: чем этот набор показателей лучше, чем любой другой? Так, появляется возможность оценить конкретное управленческое решение в контексте единичной продажи продукции либо услуги. Конкретный акт продажи повлияет только на показатель Т, но не на ОЕ, поэтому намного проще оценить вероятные последствия того или иного действия. Получается, что бизнес как система поделен на две части: первая напрямую приносит деньги, а вторая создает условия для работы первой — «зарабатывающей» части системы. Хотя многие последователи ТОС и разделяют показатели «вложения» и «операционные расходы», я лично, опираясь на финансовые модели, предпочитаю рассматривать упрощенную схему, в которой «вложения» представляются как часть «операционных расходов». Тогда при принятии конкретного решения все сводится к сравнению расчетного показателя Т и связанного с ним показателя ОЕ, т. е. вы сопоставляете потенциальную выгоду и издержки.

Предположим, управляющий размышляет над тем, соглашаться ли снизить вдвое стоимость 10 номеров для одного из туристических агентств, которое гарантирует их круглогодичную занятость и будет заниматься продажей путевок с проживанием в отеле. Любое решение не повлияет ни на вложения, ни на операционные расходы, но скажется на производительности по денежному потоку. Так, полная занятость 10 номеров круглый год — это дополнительное поступление денег. Если цена за сутки составит половину от исходной стоимости, т.е. 50 долларов, а издержки отеля по содержанию этого номера один доллар, то гарантированная годовая прибыль с 10 номеров составит: ($50 — $1) X 10 X 365 = = $178 850.

Но поскольку количество номеров ограниченно и в сезон отпусков даже ощущается их нехватка, то отель теряет те деньги, которые клиенты могли бы заплатить за эти 10 номеров, снимая их за полную стоимость. Руководство отеля знает, что в году бывает примерно 100 дней, когда все номера пользуются спросом и по полной цене в 100 долларов. Тогда, согласившись с предложением турагента, отель теряет гарантированных -$99 X 10 X 100. Разница между теряемым потоком денег и потоком, поступающим от турагента, составит $79 850. Анализ показал, что предложение выгодное.

Конечно, если отель в состоянии сам обеспечить себе круглогодичный спрос на все номера по полной стоимости, то соглашаться на предложение турагента не стоит, так как общая производительность по денежному потоку за год получится в этом случае величиной отрицательной.

Допустим теперь, что предлагается продавать не 10, а 100 комнат по сниженной цене. Что покажет анализ? Учитывая, что значительную часть времени спрос небольшой, руководство должно продумать, а не скажется ли обслуживание 100 номеров в несезон на уровне операционных расходов. Это может стать важным фактором, так как в некоторых отелях нанимают временных работников в зависимости от загруженности. Стоит также проверить, доступны ли целых 100 номеров круглогодично, ведь они могут быть уже зарезервированы по другим программам со спецпредложениями, особым договоренностям или же быть просто частично заняты постояльцами, которые платят полную стоимость. Иными словами, в данном случае количество номеров может оказаться серьезным ограничением. Исходя из этого примера, можно сделать вывод, что принятие важных решений может привести к существенным изменениям в системе, т. е. произойдет смена ограничений.

Наличие такого показателя, как производительность по денежному потоку, влечет за собой следующий вопрос: а на что же в первую очередь должен ориентироваться менеджмент — на увеличение Т или же сокращение вложений или издержек? Вопрос может показаться странным, ведь кажется само собой разумеющимся, что руководство должно следить за уровнем Т, I и ОЕ одновременно. Но на деле возможности менеджмента ограниченны, и внедрить сразу несколько проектов по совершенствованию системы нереально. В конце концов, под давлением акционеров обычно все сводится к необходимости улучшать итоговые финансовые показатели. И как следствие, большинство менеджеров идет на сокращение расходов. Даже такие теории, как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management — TQM) и «реинжиниринг бизнес–процессов» (Business Process Re–engineering — BPR), позиционируют себя как методики снижения издержек в производстве. Управленцы полагают, что сокращение расходов — это именно то, что от них в первую очередь требуется, что им по силам, по сравнению с задачами увеличения продаж (производительности по денежному потоку) или уменьшения вложений. Кроме того, значительно проще потребовать от подчиненных «меньше тратить» — к примеру, «сократить расходы на 6,9% в текущем квартале». Итак, обычно самым популярным способом повысить финансовые показатели считается сокращение расходов. И Рой при планировании своего предприятия ориентировался именно на минимальный уровень затрат. Но… не сработало, как и в большинстве аналогичных случаев.

При ориентации на снижение издержек возникают две проблемы. Во–первых, ограничив поле своей деятельности конкретными рамками программы по снижению расходов, руководство не видит потенциальных возможностей увеличения денежного потока путем увеличения Т. Во–вторых, в погоне за низкими показателями ОЕ очень легко проглядеть границу между действительно избыточными Ресурсами и необходимыми для стабильной работы системы резервами. Расходы на них воспринимаются как пустая трата денег, но

5

при этом резервные мощности, которые в данный конкретный момент могут простаивать, на самом деле являются гарантом устойчивости организации на рынке или ресурсом, позволяющим главному ограничению системы работать бесперебойно.

Что произошло в случае с отелем? Хотя возможности ресторана и не всегда используются на 100%, но все же они должны быть рассчитаны на прием дополнительного количества посетителей в дни максимальной загрузки отеля, когда все номера заняты. То же с лифтами, ведь на бумаге усредненно все выглядело «вполне достаточным», но в жизни такой усредненный подход не работает, мест в ресторане и лифтов как раз и не хватало.

Учет по ТОС эффективен в «Мире потоков и производительности» — так Голдратт назвал часть теории, в которой подчеркивается важность наличия общих целей в организации, а также предлагаются методы работы с ограничениями системы для максимизации производительности по денежному потоку. Этот подход в корне отличается от классического учета затрат, который превыше всего ставит контроль за уровнем издержек организации. Все примеры, которые будут далее рассматриваться в этой книге, были выбраны именно с целью демонстрации практических возможностей теории ограничений в управлении и консалтинге.

Итак, чтобы успешно применять методы ТОС, нужно понять, что в первую очередь следует увеличивать показатель Т — «производительность по денежному потоку». Логическое обоснование этому достаточно простое: теоретически нет пределов (кроме ограничений размера рынка) повышению объема продаж, т.е., снимая внутренние ограничения, можно бесконечно увеличивать приток денег и, соответственно, производительность по денежному потоку, приближая организацию к ее цели. Однако, если ориентироваться на снижение ОЕ, мы увидим, что можно снизить затраты до нуля, но ведь тогда и приток денег в систему полностью прекратится.

ТОС и классический учет затрат

Три базовых постулата ТОС бросают вызов святая святых менеджмента — правилам определения себестоимости продукта. Вне зависимости от подхода себестоимость продукта — основополагающее понятие. Определить затраты на производство одной единицы товара кажется несложным, и этот полученный результат — основной ориентир при принятии коммерческих решений. Например, менеджер по продажам, прикидывая, можно ли дать клиенту скидку, руководствуется главным правилом: не продай ниже себестоимости. Знать себестоимость также важно при подготовке коммерческих предложений для участия в тендерах и при установлении отношений с поставщиками.

А ЗНАЕМ ЛИ МЫ, КАКОВА РЕАЛЬНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ ЕДИНИЦЫ ПРОДУКЦИИ?

Понятие «себестоимость» есть смысл использовать только по отношению к отдельно стоящему товару, никак не связанному с другими видами продукции организации. В противном случае каждый раз, принимая некое решение, нужно представлять, как оно повлияет на изменение структуры стоимости всех выпускаемых на предприятии продуктов. В таком случае лучше рассматривать стоимость всего объема продукции предприятия всех наименований, а не одной единицы. Почему? Разве себестоимость одного товара никак не связана с другими продуктами?

Связана, поскольку ко всем продуктам одинаково относятся затраты на содержание отделов маркетинга, бухгалтерии, штата управляющих. Лишь в большом холдинге, где входящие в его состав производственные компании являются абсолютно независимыми с точки зрения производственных процессов предприятиями, можно говорить о продукции одной компании как не зависящей от продукции другой. В большинстве же случаев виды товаров одного производителя отчасти связаны друг с другом. Об этом и говорит второй постулат ТОС: элементы организации взаимо–связаны и взаимозависимы.

Однако вернемся к историй с отелем и рассмотрим, к примеру, затраты на поддержание службы доставки питания в комнаты. Блюда сами по себе — это уже продукция. Обычно стоимость таких услуг рассчитывается из затрат на сырье и оборудование, а также на сопутствующую деятельность персонала: принять заказ, приготовить и оформить еду, доставить все в номер, затем забрать и вымыть посуду — все это можно рассчитать.

Кроме того, имеются еще и несколько непрямых статей расходов: содержание кухни и бара, закупка продуктов, управление персоналом и внутренними каналами связи. А как насчет обстановки отеля? Как затраты на инфраструктуру соотнести со стоимостью конкретной доставки обеда в номер? Есть много способов отнесения расходов на единицу продукции. Традиционная бухгалтерия так же, как подход «учета затрат по видам деятельности» (ABC «Activity Based Costing»)*, предлагает распределять общие затраты на содержание кухни неким искусственным образом в расчете на каждую доставку еды в номер.

Конечно, наличие кухни в отеле связано с большими накладными расходами, но экономить здесь нельзя: возможности кухни должны быть таковы, чтобы справляться со всеми заказами потенциальных посетителей ресторана. Для посетителей совершенно неприемлемо, если с увеличением наплыва людей снижается скорость приготовления блюд. Если предположить, что у ресторана остаются некоторые резервы мощности даже при обслуживании максимально возможного числа гостей, то организация дополнительной службы доставки пищи в номер не потребует каких–либо особых затрат, кроме как на закупку дополнительных продуктов. Рассуждая подобным образом, мы поймем, что само предоставление дополнительной услуги по доставке готовых блюд в номера отеля обеспечивает только рост производительности Т, не увеличивая при этом операционных расходов (стоимость еды здесь — переменные затраты, которые вычитаются из дохода при расчете показателя Т). То есть мы видим, что часть общей проблемы отеля — неспособность подчинить все ресурсы, в том числе пропускную способность ресторана, главному ограничению — можно

* Речь идет о подходе ABC (Activity Based Costing). В нем используется термин — «носитель затрат» (Cost Driver). Это некоторый вид деятельности или производственная операция при выпуске продукции, к которой можно привязать потребление ресурсов. Таким образом, все непрямые затраты привязываются к работам, непосредственно стоящим в производственной цепочке. Понятие «носители затрат» при расчете себестоимости продукции становится значимым, если через одну производственную операцию проходят технологические цепочки нескольких видов продукции. Тогда распределение затрат производится исходя из весовых коэффициентов потребления данного ресурса различными технологическими потоками. — Прим. ред.

решить за счет внедрения дополнительной услуги доставки питания в номер, что по логике должно уменьшить число желающих поесть в ресторане.

Если же общие накладные расходы на поддержание кухни связывать каким бы то ни было способом с доставкой еды до номера, то у руководства появится желание назначить соответствующую цену на эту услугу. В разбираемом случае может оказаться, что именно высокие цены блюд с доставкой в номер вынуждают гостей выстраиваться в очередь перед рестораном, где еда дешевле. Вместо того чтобы продвигать и рекламировать услугу доставки, что положительно сказалось бы на прибыли, руководство взяло за ориентир себестоимость продукции и приняло ошибочное решение о назначении дополнительной цены за доставку, которая не привлекает посетителей, а заставляет их пользоваться рестораном, где для всех не хватает места.

Привычка высчитывать эту призрачную себестоимость единицы продукции — одно из самых часто встречающихся и серьезных организационных ограничений, наблюдаемых в современных бизнес–кругах. Организационные ограничения — это некие традиции, правила, процедуры, установленные руководством или социумом, некий привычный способ организации дел, который определенно может сдерживать компанию как бизнес–систему, не позволяя ей достичь выдающихся результатов, причем обычно мы не осознаем, что именно организационное ограничение труднее всего преодолеть!

ЗАЧЕМ УСТАНАВЛИВАТЬ ВРЕДНЫЕ ПРАВИЛА. МЕШАЮЩИЕ РАБОТАТЬ ЛУЧШЕ?

Причины тому две. Во–первых, инерционность мышления. Процедура могла быть очень полезна тогда, когда ее разрабатывали и внедряли, но прошло время, изменилась ситуация, окружение, а может, и сама организация, и эти правила больше не нужны. Они могут сдерживать работу всей организации.

Во–вторых, разработчики правил могли принимать свои решения, основываясь на ошибочных предположениях, предпосылках, которые создали видимость проблемы, подкрепили угрозу несуществующего конфликта. ТОС предлагает нам удобный метод размышлений, основанный на использовании ряда логических инструментов, с помощью которых можно проанализировать имеющуюся ситуацию, выявить организационные ограничения и наметить путь к совершенствованию системы.

Метод рассуждений по ТОС

В данном разделе дается краткий обзор логических построений ТОС. Я не ставлю себе целью досконально расписать все пять построений и дать исчерпывающие правила их разработки и использования. Мы остановимся на трех инструментах, которые и будут применяться при разборе ситуаций. Но даже эти три мы не станем рассматривать подробно. За исчерпывающими описаниями можно обратиться, например, к книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию».

При анализе случая с G–Roy Hotel мы руководствовались интуицией, тремя исходными постулатами и пятью направляющими шагами ТОС. Интуитивная логика — это орудие, без которого не обойтись, но можно сделать это орудие еще более мощным, если озвучить все соображения, исходные предпосылки и гипотезы. Если же изложить все это на бумаге в удобной для восприятия форме, то получим два сильных преимущества: во–первых, можно еще раз изучить и проверить собственные рассуждения, а во–вторых, можно продемонстрировать их заинтересованным лицам, при этом мы сможем вынести на суд не только готовое решение, но и весь ход рассуждений, чтобы в результате получить обоснованную критику или помощь.

Нежелание многих открыто и четко излагать свои соображения происходит из–за боязни критики. Двусмысленность высказываний — это своего рода способ защиты. Если доводы непрозрачны и неоднозначны, трудно будет указать на ошибку. Можно лишь заявить о своем несогласии. Если же вся логика отражена графическими средствами, мы открыты для нападок. Именно эта открытость совершенно неожиданно дает массу преимуществ. Конечно, угроза самолюбию остается, но уже в меньшей степени, поскольку в процессе тренировок логика в конце концов оттачивается, укрепляется. Все это изложено в форме одного из логических построений ТОС на рис. 1.1.

Ход размышлений о преимуществах и недостатках изложения логики на бумаге — пример дерева будущей реальности (ДБР) — одного из пяти логических инструментов ТОС. Каждая стрелка соединяет два утверждения: причина в основании стрелки и следствие

Рис. 1.1. Изложение рассуждений на бумаге

у острия. Если у одного события несколько причин, то стрелки от каждой из них объединяются эллипсом. Запомните: в первоначальном виде построение — это лишь предположение, которое может оказаться ошибочным. Нельзя считать изложенное верным, пока не проверены все причинно–следственные отношения элементов. Непроверенное логическое построение всего лишь схема, рисунок, который отличается от последовательно изложенного письменного текста только тем, что схему можно читать в разных направлениях. ДБР — это инструмент для анализа возможных последствий некоторых действий или событий.

Другой инструмент — дерево текущей реальности (ПТР) — дает картину существующего положения дел и позволяет обнаружить истинную причину, по которой организация никак не может достичь своей цели. Вспомним пример с отелем и изложим ситуацию так, как ее видит Рой. Посмотрим, можно ли здесь применить метод рассуждений теории ограничений, чтобы получить подходящий материал для анализа.

Классическое построение ДТР начинается с создания списка Нежелательных явлении. Затем выстраиваются цепочки причин и следствий до тех пор, пока все нежелательные явления не сведутся при помощи этих цепочек к одной или нескольким истинным причинам всех бед.

Я предпочитаю действовать несколько иначе. Самым существенным нежелательным явлением чаще всего является неспособность конкретной системы достигнуть цели. Отсюда и начнем. Промежуточная цель — выявление физического или организационного ограничения, но и это еще не все. Хотя у каждой организации есть ограничения, каждый раз нужно спрашивать себя, а устраивает ли нас это ограничение, позволяет ли оно нам управлять работой системы. Даже если ответ положительный, нужно далее разобраться, достаточно ли уже ослаблено действие этого ограничивающего фактора, т.е. насколько управляемой становится система с таким ограничением.

Главным нежелательным явлением в G–Roy Hotel были неблагоприятные финансовые перспективы. С чем они связаны? Можно напрямую соотнести этот неприятный факт со спадом рыночного спроса на номера в G–Roy Hotel. Таким образом, ограничение — рынок, особенно в сентябре. Это желаемая ситуация? Конечно, нет.

Следовательно, необходимо понять, чем вызван спад интереса к отелю.

Надем завершается построение ДТР? При класашеашмлгодхо–де.рекомендуется дойти до моментах_когда все нежелательные явления соединены с несколькими истинными причинами (элемент без входящих стрелок). Тогда, если устранить одну из этих причин, исчезнет и большая часть изначально указанных нежелательных явлений. Причина, вызвавшая большинство нежелательных явлений, — это ключевая проблема.

Я же считаю ключевой проблемой исходную концепцию менеджера и именно до нее стремлюсь добраться при построении ДТР. Поэтому схема на рис. 1.2 не закончилась, когда обнаружилось, что ресурсы не были подчинены нуждам ограничения. Я продолжил построение далее, пока не дошел до исходных соображений, которыми руководствовался управляющий при планировании.

На рис. 1.2 представлено мое видение ситуации с G–Roy Hotel. Читателю следует проанализировать логику построения, чтобы решить для себя, справедлива ли она. Кроме того, нужно подумать, является ли такой способ подачи материала более эффективным по сравнению с традиционным. Это же касается всех примеров, рассматриваемых в книге.

В данном дереве текущей реальности указано, что основная причина плачевного положения, вероятнее всего, кроется в стремлении Роя к максимально низкому уровню расходов. Но есть и другая ключевая причина. Естественно, что, по крайней мере, на стадии планирования Рой не мог знать точно, какой запас прочности следует заложить, чтобы службы отеля работали на высоком уровне. Если бы для каждого предприятия существовала математическая или статистическая формула расчета необходимого количества резервных ресурсов, то стать менеджером было бы намного проще. Но обычно точная модель функции распределения неизвестна. Очень трудно собрать все данные и рассчитать зависимости между многими параметрами. Поэтому на практике, делая поправку на неопределенность, менеджеры довольствуются приблизительными размерами необходимых резервных мощностей.

Однако ДТР не дает ответа на вопрос «Почему важно сокращать расходы?». Вопрос, казалось бы, очень простой, и ответ очевиден: «Чтобы получать прибыль». Однако у этой медали есть и оборотная сторона. Если чересчур экономить на расходах, то система не сможет адекватно и своевременно реагировать на потребности и нужды главного ограничения. Таким образом, мы видим, что конфликт возникает уже на стадии планирования: стремиться ли к снижению затрат или к эффективному подчинению системы нуждам ограничения?

Практически любую выявленную в ходе анализа истинную проблему можно раскрыть как конфликт двух противоборствующих положений. Если бы каждая проблема не формировалась и не усиливалась подобным конфликтом, решать их было бы очень просто. Достаточно лишь единожды создать ситуацию, ей противоположную. Единственный случай, когда проблему нельзя представить в виде конфликта, — это если ее не считают проблемой вовсе. Предположим, компания теряет клиентов только из–за того, что у нее всего один телефонный одноканальный номер, по которому невозможно дозвониться. Дополнительные номера не устанавливаются просто потому, что никто пока не догадался, в чем причина плохих результатов работы. В этом случае, как только нехватка телефонов будет выявлена, решение проблемы — провести еще несколько линий — придет само собой, поскольку не будет восприниматься как некое радикальное изменение системы.

Каждое действие кроме положительных результатов может вызвать и негативные последствия. Возникает конфликт, и обычно решить его пытаются путем нахождения компромисса. Однако в ^ этом случае проблема никуда не девается, хотя иногда, конечно, это единственно возможный способ разрешить ситуацию. Но обычно можно найти выход лучше — такой, при котором сохранятся положительные результаты и сократятся отрицательные.

Стремление сократить расходы тоже можно представить в форме конфликта. Анализ конфликтов иногда приводит к совершенно неожиданным решениям, от которых выигрывают обе стороны (в отличие от компромисса, когда оба лагеря в чем–то проигрывают).

Голдратт разработал инструмент выявления и Аустдипартнпгп^!^ разрешения конфликтов, назвав его «Грозовая туча». Хотя такое название и содержит в себе аналогию с рассеиванием туч, лично я Для снятия конфликтных ситуаций предпочитаю наименование,

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

предложенное Детмером, — диаграмма разрешения конфликтов (ДРК). В данной книге будут использоваться оба названия.

Рис. 1.3 дает графическое изображение конфликта, связанного с принципом экономии затрат. Это хороший пример управленческой дилеммы, возникшей при долгосрочном стратегическом планировании — конфликта между подходом теории ограничений, в котором главенствует показатель «производительность по денежному потоку», и классическим бухгалтерским учетом, где правят «себестоимость», «затраты».

Обратите внимание: роль стрелок в ДРК отличается от функции стрелок в других логических построениях ТОС. В деревьях будущей и текущей реальности стрелка от А к В читается как «если А, то В». Выражаясь языком математики, можно сказать, что А является достаточным условием для появления В.

Но в ДРК стрелка от В к А показывает, что для проявления А как минимум должно наступить В. То есть одного только В может быть и недостаточно, чтобы вызвать А, но если не будет В, то не будет и А. Иными словами, В является необходимым условием существования А.

На рис. 1.3 элемент А — это задача. В нашем примере задача состоит в создании прибыльного бизнеса. Чтобы дело приносило большие деньги, нужно, чтобы клиенты были довольны. А чтобы клиенты всегда были довольны, нужно иметь резерв по всем основным ресурсам.

Рис. 1.3. ДРК: расходы и потребность в резервных мощностях

В то же время, чтобы была высокой прибыль, должны быть низкими расходы. А чтобы не было больших расходов, не должно быть и излишних — резервных мощностей для основных ресурсов.

Любая проблема, которая существует длительное время, свидетельствует о вероятном наличии подобного конфликта. Традиционно пытаются найти некую золотую середину — «сторговаться» на решении, которое более или менее устраивает обе стороны. И так же традиционно считается, что это оптимальный вариант выхода из ситуации противостояния, что некое промежуточное решение (не вашим и не нашим) — идеальный исход в подобных обстоятельствах.

Но уместен ли здесь торг? Предположим, нам известен объем необходимых резервных мощностей по нашим ресурсам. Например, 99,9% клиентов не станут ждать столик в ресторане, лифт или сотрудника службы приема более 10 минут. Но поможет ли это знание решить проблему? Как только становится ясно, какое конкретно количество ресурсов нужно, следует ли именно столько и закладывать при планировании, сколько бы это ни стоило? «Пожалуй, да», — скажете вы. Не совсем так. Откуда мы знаем, что 10 минут гости ждать готовы, что это приемлемый показатель для хорошей компании? Посоветовали бы вы своим друзьям ехать на курорт, где всего приходится дожидаться? Но, может, 85% постояльцев согласны ждать по 10 минут, тогда бы мы сэкономили на расходах, сократив их на 4,7%. Разве это не выгодно? Сколько неудобств можно доставить клиенту в стремлении снизить издержки? Дело в том, что в бизнесе, и особенно в сфере услуг, очень трудно установить ту приемлемую планку, ниже которой нельзя опускаться, чтобы не потерять заказчика.

Итак, противоречие очевидно, но обычно в такой ситуации мы всего лишь пытаемся найти компромисс. Если только не удастся опровергнуть хотя бы одно из исходных предположений, на которых держится конфликт и которые подразумеваются под стрелками Диаграммы. Здесь необходимо дать более подробные пояснения. Каждая стрелка схемы на рис. 1.3 сопровождается некими невысказанными исходными предположениями — осознанными или неосознанными. Именно уверенность в правильности этих предположений заставляет нас считать, что событие у основания стрелки вызывает событие у ее острия. Если мы сможем опровергнуть хотя бы одну из таких исходных посылок, то станет ясно, что можно добиться результата, на который указывает стрелка, без участия первоначально заявленной причины. Доказав же, что нет необходимости применять один из противоречащих методов решения поставленной задачи (D и D')> мы покажем, что и конфликта более не существует. Голдратт проводит здесь аналогию с рассеиванием грозовых туч. При таком разрешении ситуации выигрывают обе стороны, так как могут быть выполненными оба условия, необходимые для достижения цели (В и С). Собственно, туча рассеется, когда будет «выбита почва» хотя бы из–под одной из стрелок.

Рассмотрим стрелку АВ на рис. 1.3. С чего мы взяли, что для получения прибыли нужно, чтобы наши клиенты были довольны? Чтобы найти закравшуюся в рассуждения ошибку, рассмотрим обстоятельства, при которых для получения прибыли не нужно удовлетворять требования заказчиков.

Отношения, описываемые стрелкой АВ, основаны на следующих убеждениях:

АВ1: Если клиент недоволен, он всегда может уйти. (На самом деле, если заказчику нужен определенный продукт и выбора нет, то он купит у нас, даже если недоволен нашей работой.)

АВ2: Компания получает деньги от клиентов. (При убыточных распродажах мало кого волнует, доволен ли потребитель.)

АВЗ: Клиент сам решает, что покупать. (На самом деле не всегда так. Например, профессор может указать студентам, какой учебник следует приобрести, даже если этот учебник им и не нравится.)

АВ4: Новые заказчики знают отзывы других клиентов компании. (На самом деле, если такая информация не распространяется, то компания будет оставаться на плаву, даже если все ее заказчики недовольны.)

Вы можете найти и другие скрытые исходные предположения.

Стрелка BD появилась, так как считается, что:

BD1: Заказчик ожидает получить качественный продукт

и вовремя. BD2: Уровень спроса нестабилен.

BD3: Невозможно мгновенно запустить дополнительные мощности.

BD4: Никогда нельзя отказывать потенциальному клиенту, чтобы не повредить бизнесу (иначе бы мы не стали продавать то, что не полностью соответствует требованиям заказчика).

Исходные предположения по стрелке АС:

АС1: При неэкономном использовании ресурсов понесенные расходы не окупаются. (Методика определения контрактной цены продукции в зависимости от затрат снимает всякую мотивацию экономить при производстве.)

АС2: Соблазнов потратить деньги много. (Зачастую мы платим за то, что реально нам не нужно.)

АСЗ: Дополнительные расходы не увеличивают производительность системы по денежному потоку.

Предположения, объясняющие стрелку CD':

CD'l: Увеличение мощностей ведет к увеличению расходов.

CD'2: Простаивающие мощности не дают прибыли.

Исходные предположения по стрелке DD':

DD'l: Обе стороны конфликта говорят об одних и тех же ресурсах и одинаково понимают, что такое излишки производственной мощности.

DD'2: Формулы для расчета оптимальной мощности конкретного ресурса не существует.

' Каждое из исходных предположений потенциально можно опровергнуть, найти альтернативное решение, которое, образно говоря, «рассеет тучу» конфликта. Положения теории ограничений сразу же подсказывают, что как минимум нужно попытаться оспорить утверждения АСЗ и CD'2. Если найти способ использовать простаивающие в данный момент мощности так, чтобы они приносили деньги, покрывающие расходы на собственное содержание, то конфликт будет исчерпан.

На самом деле неиспользуемые ресурсы следует рассматривать скорее как преимущество, чем как недостаток системы. Во–первых, °ни позволяют сохранить существующую клиентскую базу. Во–вторых, если ресурсы в данный момент действительно излишние, можно попытаться использовать их для получения прибыли. Если в ресторане G–Roy Hotel всегда есть свободные столики, руководству следует подумать над тем, как привлечь в ресторан больше посетителей. Например, можно приглашать постояльцев других гостиниц или же просто туристов, проезжающих мимо. Любые преобразования в первую очередь должны быть нацелены на увеличение производительности по денежному потоку, и лишь когда все возможности в этом направлении исчерпаны, можно задумываться о снижении вложений или операционных расходов. Как только необходимость в резервных мощностях осознана руководством, рассматриваемый нами конфликт если не исчезает полностью, то как минимум переходит в другую категорию. Вопрос не в том, как максимально снизить использование ресурсов, как и было изначально предложено Роем, а в том, какой запас ресурсов следует предусмотреть. Важно понимать, что при расчете мощностей лучше ошибиться в большую сторону, чем в меньшую, особенно если точно рассчитать необходимый минимум ресурсов невозможно. Дополнительные мощности могут потребовать больше затрат на свое содержание, но они же дают нам возможность увеличить производительность по денежному потоку. Если же существующих мощностей не хватает на поддержание бесперебойной работы главного ограничения системы, то убытки неизбежны. Конечно, перегибать палку тоже не следует, чересчур большой запас ресурсов не требуется. Синхронизация процессов предприятия и грамотная координация работы всех ресурсов с учетом особенностей главного ограничения выявит оптимальный размер необходимых резервных мощностей, что позволит предприятию делать деньги.

ТАК ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ РОЮ?

Задача Роя — подчинить работу отеля нуждам актуального в данный момент ограничения, а именно уровню рыночного спроса. Если нехватка ресурсов не позволяет G–Roy Hotel качественно обслужить всех постояльцев, руководству следует временно ограничить количество принимаемых гостей.

Конечно, на первый взгляд шаг довольно радикальный. Разве это нормально — не сдавать свободные номера? Но чтобы восстановить репутацию отеля, в первую очередь следует обеспечить приличный для отелей такого ранга уровень сервиса. Для этого нужны дополнительные ресурсы. До тех пор пока не появятся новые мощности, отель должен принимать столько постояльцев, сколько в состоянии обслужить на высшем уровне.

Нанять дополнительных горничных и сотрудников — это недолго. Немного времени займет и переделать под ресторан один из залов для совещаний. Дольше придется ждать, пока появится еще один дополнительный лифт. Пока его нет, пропускная способность лифтов в обеденное время является внутренним ограничением, которое диктует, какое количество номеров можно предлагать гостям. Практика показывает, что, если клиент однажды был разочарован предложенным сервисом, у него складывается устойчивое негативное восприятие и очень трудно будет заманить его к себе в следующий раз. Так что Рою придется приложить немало усилий, чтобы восстановить репутацию отеля или убедить бывших постояльцев приехать вновь. Возможно, есть смысл выступить с какой–нибудь маркетинговой акцией, предложив потенциальным клиентам особое обслуживание.

Я не предлагаю готовое решение. Скорее я хочу дать тему для размышлений и продемонстрировать, как можно использовать ТОС для разрешения подобных управленческих задач.

Рекомендации по анализу ситуаций

Сталкиваясь с трудной задачей, будь то реальная или вымышленная проблема, вы попадаете в положение консультанта, которого i пригласили к новому клиенту. Консультант должен проанализировать ситуацию, не располагая всей полнотой знаний, которые есть у руководства и сотрудников компании. Однако у него, как и у читателей этой книги, есть одно преимущество, которое компенсирует отсутствие знаний в конкретной отрасли. Консультант может судить о деле отстраненно, без эмоций и предубеждений, сплошь и рядом диктующих свой порядок в организациях. Как гласит одна древнееврейская поговорка, «нежданный гость видит все заначки». Объективный взгляд со стороны исключительно важен Для выявления скрытых исходных установок, которые могут привести к возникновению серьезных организационных ограничений. В идеале было бы хорошо, если бы менеджеры могли, не искажая фактов, проанализировать собственную работу, используя личную интуицию, приобретенные знания организации и некий объективный взгляд со стороны.

Решение проблемы требует намного меньше времени и усилий, когда с самого начала ясны цели и поставлены правильные вопросы. Теория ограничений помогает их формулировать. Далее мы перечислим основные вопросы, предназначенные для анализа текущего состояния всей организации. Если же вам предстоит заняться проблемами конкретного отдела или процесса, нужно будет сформулировать несколько иные вопросы.

Первый вопрос при работе с любой структурой: существует ли у этой организации ясная и согласованная цель? В некоторых фирмах цель ясна, в других нет. Ответ на этот вопрос важен для идентификации главного системного ограничения.

Следующий ключевой вопрос: что мешает организации быстрее двигаться к своей цели? Я уже высказал свое мнение, что спрос всегда является ограничением. Вопрос в том, сдерживается ли существующий уровень производительности по потоку системы кроме рыночного спроса еще и неким внутренним ограничением. Если да, то, пока внутреннее ограничение существует, система не сможет реагировать на рыночный спрос лучше, чем в настоящий момент.

Еще один важный вопрос: может ли компания обслужить большее число клиентов, продать больше своей продукции? Здесь следует остановиться и пояснить подробнее. Предположительно в определенное время или для определенной продуктовой линейки мощности организации ограниченны, но при этом в остальное время (по другим продуктам) она вполне может обеспечивать большее количество продаж. Вопрос сам по себе также подразумевает, что существующая структура организации, ресурсы, процедуры и правила остаются без изменений при колебании объемов продаж. Вопрос этот, между прочим, нужно задавать каждый раз, когда меняются условия реализации продукта/услуги или организация берется продавать новый продукт. Если меняется структура или модель организации, то снова надо задаться вопросом: а теперь может ли компания продавать больше?

Допустим, ответ положительный: компания в состоянии по каждому продукту постоянно обслуживать больше заказчиков.

Тогда получается, что единственньщ.^г4шц1чением работы организации является сам рынок, т. е. его размер. В этом случае нужно попытаться разобраться: почему рынок есть главное ограничение для производительности Т? Здесь нужно проверить, нет ли в системе какого–нибудь организационного ограничения, сдерживающего уровень рыночного спроса. Вот несколько направлений, в которых можно искать ответ.

1. Недостаточное подчинение работы всей системы требованиям рынка.

2. Неверное определение затрат, обеспечивающих продажи (ошибка автоматически ведет к завышению розничной цены, которая отпугивает покупателей).

3. Неспособность распознать потенциальные возможности для продаж — из–за инерционности мышления и неправильной трактовки требований потребителя. Под инерционностью понимается приверженность устаревшим методам и образу мышления, когда не обращается внимание на то, что ситуация изменилась и ранее действенные подходы более не применимы.

Если уровень рыночного спроса сдерживается внутренними организационными факторами, следует снова задать себе ряд вопросов. Известно ли, что именно ограничивает мощности системы? Если нет, изучите, чем определяется и координируется структура процессов и какая существует система показателей результативности работы. Поскольку по каждому процессу имеется ряд правил для принятия решений, то достаточно легко установить, на что нацелен каждый процесс, какой общей задаче он подчинен. Одна из наиболее часто встречающихся задач — высокая производительность и оперативность. На практике это может выражаться в стремлении сократить время переналадки оборудования и других операций, напрямую не добавляющих потребительской ценности продукту. Согласно теории ограничений это неверный ориентир для выстраивания процессов. Хотя бы потому, что по большинству неограничивающих ресурсов системы должен существовать некий резерв мощности. И нет ничего полезного в том, чтобы нормально работающие звенья производственной цепи, не являющиеся ограничением, на максимальной мощности производили груды нереализуемого товара. Их настоящая цель — работать в одном ритме с главным ограничением системы. Попытка задать искусственный уровень производительности по каждому отдельному ресурсу — главное и часто встречающееся организационное ограничение.

Но даже если ограничивающий фактор налицо, нужно проверить: должен ли он быть ограничением, правильно ли используется данное ограничение для контроля и управления системой, подчинены ли данному ограничению все вспомогательные процессы и ресурсы?

Вас удивила первая часть вопроса? Когда мы говорили о втором направляющем шаге ТОС, я рекомендовал руководителям взглянуть на выявленное ограничение и задаться вопросом: правильно ли, что данный элемент ограничивает работу всей системы? Если нет, нужно немедленно снять данное ограничение. Принятие неподходящего для управления системой ограничения в качестве основного — распространенная ошибка организаций, практикующих теорию ограничений в управлении. Не разобравшись до конца с понятием «ограничение» и его ролью в управлении компанией, они неумышленно вводят дополнительное организационное ограничение в систему.

Физические ограничения встречаются довольно редко. Если выясняется, что истинной причиной низкого спроса является нехватка сырья, материалов, значит, следует проверить, как организовано взаимодействие процессов, почему сырье стало ограничением и существует ли какой–нибудь простой способ это исправить.

Иерархию ключевых рассмотренных нами вопросов можно изобразить в виде блок–схемы, как на рис. 1.4. Обратите внимание, что стрелки обозначают последовательность шагов, а не причинно–следственные отношения.

В основе всех организационных ограничений лежит определенный образ мыслей руководства, управленческая парадигма. Любую проблемную ситуацию в таком случае можно представить в виде диаграммы разрешения конфликтов, где установившаяся в организации парадигма представляет одну из противоборствующих точек зрения. Если удается выявить, каким именно заблуждением или верованием определяется поведение руководителей, то появляется возможность решить проблему. В свою очередь, каждое

Рис. 1.4. Логическая последовательность вопросов, позволяющих оценить общее состояние организации

решение нужно «протестировать», построив развернутое дерево будущей реальности.

Задача дерева будущей реальности (ДБР) — дать ответы на три основных вопроса.

1. Каковы плюсы реализации данного решения?

2. Каковы возможные минусы реализации данного решения?

3. Как можно предотвратить или уменьшить негативный эффект?

Эти вопросы — главные ориентиры при построении дерева будущей реальности. В терминологии логических деревьев ТОС минусы от реализации решения называются ветвями негативного развития событий или негативными ветвями. В простейшем ДБР на рис. 1.1, где представлена интуитивная логика размышлений, присутствует всего одна такая негативная ветвь «Я обижен», которая возникает, когда обнаруживаются ошибки в рассуждениях автора.

Сможете ли вы теперь нарисовать ДБР для G–Roy Hotel? Опирайтесь на следующие предложенные ранее решения.

1. Увеличить пропускную способность ресторана, лифтов, службы приема и уборки помещений.

2. Пока все эти дополнительные ресурсы недоступны, ограничить количество принимаемых гостей до того уровня, с которым в состоянии справиться службы отеля.

3. Запустить маркетинговую акцию, предложив потенциальным клиентам новый уровень обслуживания.

Негативными ветвями в данном случае будут: необходимость вкладывать дополнительные средства и, возможно, отказаться от одного из конференц–залов (чтобы переделать его под ресторан). Могут возникнуть и более серьезные проблемы, если этих мер окажется недостаточно или будет уже слишком поздно что–либо предпринимать. Что, если клиенты полностью разочаровались в G–Roy Hotel и не собираются снова приезжать сюда, по крайней мере в обозримом будущем? Что, если идея выступить с маркетинговой акцией не сработает? Что, если теперь уже остается только продать отель и открыть его заново под новым названием и с новым руководством? Пойдет ли Рой на это? Можете ли вы изобразить диаграмму разрешения конфликтов для главной проблемы Роя? Есть ли идеи насчет того, как разрешить этот конфликт?

Подобным же образом я предлагаю вам самостоятельно изучить все истории, предлагаемые далее в книге. Руководствуясь принципами теории ограничений, попытайтесь сначала сами определить ключевую проблему и действия, которые нужно предпринять руководству описанных организаций. Затем прочтите мой вариант анализа и подумайте, согласны ли вы с ним. Если ход ваших рассуждений радикально отличается от моего, подумайте, с чем это связано. Может, мы опирались на разные исходные предположения, которые увели нас в разные стороны. Убежден, что это хороший способ научиться использовать ТОС и вы получите удовольствие, работая с данной книгой.

К ЧЕМУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ,

ЕСЛИ ВСЕ И ТАК ХОРОШО?*

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

' Ситуация: если все хорошо, зачем что–то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32–летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем вре-* Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.

менам в штате никто этого еще не дергал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прога–дал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных: продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горД> что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office — ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль — 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работнике намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997–м продажи сократились на 7%, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.

В середине 1996–го мы вышли в Интернет: теперь клиент может связаться с нами через Всемирную сеть , загрузить себе наш каталог и сделать заказ онлайн. И я рад сообщить, что сегодня через Интернет проходит 40% всех наших продаж и здесь мы значительно опережаем конкурентов. Но главное наше достояние — склады и виртуозное планирование закупок. Мы заказываем крупные партии товаров и поэтому получаем значительные скидки и более выгодные кредитные условия, чем наши конкуренты.

Налажена служба доставки, которая в 95% случаев поставляет заказ клиенту в течение 24 часов после получения заявки.

Чтобы узнать мнение клиентов о нашей работе, недавно мы провели опрос. Выяснилось, что большинство заказчиков довольны нашими услугами. Хотелось бы подчеркнуть, что особенно высоко была оценена широта ассортимента предлагаемых товаров. Я полагаю, что это чрезвычайно важный показатель. Клиентам нравится, что за один раз можно заказать всю продукцию тех производителей, к которым они привыкали. Я попросил секретарей составить список позиций, которые Mfc>i не поставляем, но которые были запрошены клиентами за последитий месяц. Так вот, список получился всего из 12 пунктов. И это притом, что только за один месяц мы обработали свыше 5500 заказов!

Конечно, необходимо признать, что поступают и жалобы. Людям нравится жаловаться на что–нибудь, и все мы это знаем. Отдел по работе с жалобами потребителей, которым руководит Рита, сообщает, что в 40% случаев претензии абсолютно безосновательны. Конечно, некоторые из них имеют право на существование. Например, мой хороший знакомый Давид Перлински, генеральный директор Pharm–More, пожаловался, что в партии бумаги для принтера было несколько поврежденных упаковок. Я сразу же распорядился доставить Давиду новую партию бумаги и затем сам лично участвовал в выяснении всех обстоятельств.

Оказалось, что в ноябре 1997–го была необычайно сильная гроза, и в помещение склада попала вода. Я очень недоволен Джеком, ведь он не доложил мне сразу же о случившемся, а просто выбросил намокнувшие коробки, но не проверил все остальные. Это не очень хороший поступок. Я рассчитываю на то, что каждый сотрудник подходит к своему делу в высшей степени ответственно. Если бы я знал о происшествии, мы с Джеком и двумя его помощниками тщательно проверили бы на складе абсолютно все, что могло пострадать от воды, сколько бы времени у нас это ни заняло.

Согласен, нам есть над чем поработать. И на мой взгляд, в первую очередь нужно озаботиться тем, чтобы каждый из нас стал более ответственным в решении своих задач. Если все будут трудиться изо всех сил, не придется постоянно прибегать к преобразованиям, нарушающим привычный уклад. Видел я, чем закончились проекты по совершенствованию на Pharm–Mode. Работники просто выбиты из колеи этим новым «сервисно–ориентированным» подходом и не понимают, что от них требуется. Они очень мило и вежливо отвечают по телефону, прямо как роботы: Чем могу вам помочь? Но когда я поинтересовался, сколько именно было испорчено пачек бумаги, чтобы знать, какое количество прислать на замену, никто ничего так и не смог мне сказать. По–моему, это глупо. И не помню, чтобы кто–то говорил, что бизнес у них расцвел. Так скажите мне, какой смысл в преобразованиях, если они не Ведут к реальным улучшениям?

На прошлой неделе гендиректор мебельной фирмы Furniture For The Manager рассказал мне, что два года назад они сертифицировались на ISO 9000. Подумать только! И в то же время мне как–то пришлось вернуть им стол с бракованной полировкой, да и ошибки они в счетах делают. Им кажется, что ИСО — это панацея. Единственная панацея, которая мне известна, — это наш с вами совместный труд, нацеленный на то, чтобы The Fast Office стала надежной и процветающей компанией. Даже без всяких там процессов по совершенствованию уже сейчас мы получаем гораздо меньше жалоб, чем прежде. Я слежу за этим. Мне хочется, чтобы клиент был доволен и приходил к нам снова и снова. В 1997 г. претензий поступило на 10% меньше. Я изучил каждую, даже те, на которые и внимания обращать не стоит.

Если быть кратким, уверен, The Fast Office — прекрасная компания, первая в своей рыночной нише. И думаю, пора расширяться в северные районы штата, там много возможностей. Но решать это предстоит уже Стиву.

В заключение — пара слов об отношениях с поставщиками. Говорят, что я — трудный человек. И знаете, что я вам скажу? Считаю это комплиментом. Бизнес есть бизнес. Я готов закупать крупные партии со скидкой 7%, делать заказы, которые обеспечат наши продажи на четыре месяца вперед, и хранить все это на наших складах. Многочисленные советчики, которые считают, что знают все, твердят мне, что затраты на хранение выше, чем скидки, которые мы получаем. Так пусть повторят правила арифметики. У меня свои расчеты. Даже тот случай с бумагой не обесценил скидку. И скажу вам больше: то, что лежит на складах, может быть доставлено клиенту уже через два часа после поступления заявки. Если бы мы сами сначала заказывали товар, которого нет на складе, клиенту пришлось бы ждать неделю. Мы работаем с разными поставщиками, и большинство не соответствует нашим требованиям. Но такова жизнь, и надо приспосабливаться. И если клиент хочет приобрести товар такого ненадежного поставщика, The Fast Office его доставит. Поэтому я и держу всю продукцию на наших складах. Это приносит нам прибыль, и, если кто–то сомневается, может посмотреть финансовые отчеты.

Позвольте сказать так, дорогие коллеги: если бы я был плохим управляющим, компания несла бы убытки. И вы не сидели бы здесь сейчас с улыбками на лицах, а лихорадочно строчили резюме. Я горжусь тем, что ни разу не уволил сотрудника, проработавшего у нас более двух месяцев. Дело в том, что мне удалось создать хорошую компанию. Иначе бы она не удержалась на плаву, несмотря на все мои благие побуждения».

Когда Джордж замолчал, зал разразился аплодисментами. Затем Джордж пригласил выступить сына. Стив встал и начал свою речь: «The Fast Office — выдающаяся организация. И этим мы обязаны моему отцу, который своими собственными руками создал ее и с вашей помощью сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если фирма не стремится к непрерывному совершенствованию, она неизбежно отстанет от рынка. Всего лишь полтора года назад появился наш конкурент Office–Mart. По слухам, они терпят убытки, но в то же время это угроза для нашей клиентской базы. Теперь у заказчиков есть выбор. Очень хорошо, что мы вовремя организовали интернет–магазин. Как сказал отец, онлайн–продажи составляют 40% от всех продаж. Но нам еще многое предстоит сделать.

Мы обязаны совершенствоваться, увеличивать производительность всех внутренних процессов. Проблема с поставками для Pharm–Mode не единственная. И другие товары портились на наших складах. Пару месяцев назад высохла копировальная бумага, и заказчик ее вернул, пришлось делать замену. Но клиенты ждут, что мы будем поставлять вещи без брака. Необходимо улучшить управление складами, ввести инспектирование принимаемых товаров, а также тех, что лежат на складе более месяца. Я также считаю, что можно сократить объемы продукции, которые мы держим на складах.

Я не согласен, что нужно работать с большим количеством разных поставщиков. Следует наладить более эффективные отношения с поставщиками, и это хороший повод сократить их количество. Тогда мы сможем требовать более качественной продукции в более сжатые сроки. Упростится и работа бухгалтерии. Наша бухгалтер Мэри целую неделю каждый месяц тратит только на то, чтобы разобраться со счетами от поставщиков и соотнести их с конкретными поставками. Для большинства из наших клиентов производитель не имеет значения, им просто нужна хорошая бумага, дискеты, скрепки или ручки. Важно качество, а не производитель. И мы могли бы объяснять клиентам, что работаем только с надежными поставщиками.

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40% выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5% заказов нам возвращают из–за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент — он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.

Есть проблемы и с упаковщиками на складе. Курьеры жалуются, что заказы плохо упакованы. Но главное: курьерам часто приходится ждать, пока склад сформирует еще пару заказов для доставки. Понимаете, в чем дело? Раз нигде четко не прописано, сколько курьер должен объехать адресов за один раз, впустую тратится уйма времени. Бывают проблемы и с недопоставками — когда в заказе не хватает каких–то позиций — либо забыли, либо не было на складе на момент сбора. И если такой неполный заказ мы везем клиенту, неизбежно придется ехать туда же еще раз — это ли не пример траты времени и денег!

Но в первую очередь и наиболее кардинально необходимо изменить сам стиль руководства The Fast Office. С настоящего момента управлять компанией будет команда менеджеров. Я пригласил в содиректора своего хорошего друга — управленца Аарона Курца. Мы считаем, что следует сузить специализацию и стать монополистами в поставках определенного вида продукции. Тогда мы сами уже будем поставлять эту продукцию в другие компании нашего штата, занимающиеся доставкой товаров для офиса. Это будет в ведении Аарона, но, конечно, все важные решения мы будем принимать совместно. Хотелось бы, чтобы такой способ коллегиального принятия решений переняли и другие менеджеры. Мы собираемся изменить схему распределения ответственности, расширив полномочия начальников отделов. Рита станет директором по маркетингу и будет отвечать за коммуникации с клиентами. Джек назначается директором по закупкам, а Шлесингер — по бизнес–операциям. Он будет отвечать за компьютерную сеть, организацию поставок и проверку качества.

Каждый четверг в шесть часов вечера мы будем собираться на совещание директоров и обсуждать текущие вопросы, решать, кто какой проблемой займется. Раз в месяц в совещании будет участвовать главный бухгалтер Джош Рауль — в качестве советника по экономическим вопросам.

Сегодня перед нами открываются новые перспективы — оставаясь компанией номер один в своей сфере, мы вырастем, станем лучше и сильнее!»

Стив сел. Джордж был расстроен, но ведь это его сын и с его мнением придется считаться. Разногласия начались два года назад: все помнили, как он негодовал, когда в новой системе онлайн–за–купок Стив предложил задействовать всего 20% от всех имеющихся поставщиков. Раньше никто никогда не слышал, чтобы Джордж кричал. Ведь до того, как Стив вернулся из Гарварда, ни один сотрудник ни разу не осмелился возражать Джорджу. И тот не повышал голоса, даже если и был недоволен кем–либо из своих подчиненных. Он был непререкаемым авторитетом, которому повиновались все без исключения. Когда же разгорелся спор со Стивом, грозные раскаты голоса Джорджа разносились по всему зданию. Тогда Джордж заявил: «Ты создай для начала сеть, и если все будет работать как следует, я отдам компанию тебе, и будешь делать, что хочешь!» И вот теперь правление переходит к Стиву, но разногласия никуда не исчезли. Сотрудники компании встревожены и обескуражены, они пытаются понять, кто же прав и что делать.

Анализ ситуации

Спор отца и сына держится на двух китах: первый — необходимость непрерывного совершенствования; второй, более деликатный момент, — реальная ценность новых идей, возникших в управлении за последние 15 лет. Остановимся на основных аспектах этого спора.

Представим первую часть противостояния в виде диаграммы «Грозовая туча». Существует конфликт двух точек зрения, при этом у спорщиков, и у Джорджа, и у Стива, одна общая задача — сохранить бизнес на плаву, т.е. делать деньги. Как так получилось, что они настолько разошлись в отношении методов достижения этой цели?

На рис. 2.1 изложено мое видение этого противостояния.

На мой взгляд, эта ситуация характерна для любого бизнеса. Преобразования необходимы в интересах дела и в то же время опасны. Чтобы разобраться, почему одна и та же идея столь по–разному оценивается людьми, рассмотрим все элементы диаграммы:

Рис. 2.1. Противостояние мнений Джорджа и Стива

А: Это общая задача для обеих сторон. Утверждается, что для достижения данной цели одновременно необходимо соблюдение условий В и С.

В: Это справедливое утверждение о необходимости совершенствования в целях достижения успеха — точка зрения Стива.

С: Точка зрения Джорджа. Она подкрепляется его опытом и успехами компании.

D: Чтобы реализовать условие В (непрерывное совершенствование), нужно постоянно совершенствовать все внутренние процессы с целью повышения производительности. Все это изложено Стивом в его выступлении.

D': Чтобы сохранить уже имеющиеся преимущества, нужно воздержаться от проведения постоянных преобразований. Эта мысль звучала в речи Джорджа.

Очевидно, что конфликт возник между блоками D и D': один призывает к переменам, другой от них предостерегает. По ТОС для того, чтобы разрешить любое противостояние, нужно вскрыть имеющиеся исходные установки, скрытые предположения, вызвавшие конфликтную ситуацию. Такие скрытые предположения сопровождают каждую стрелку диаграммы. Чтобы их опровергнуть, нужно представить себе, при каких условиях, в какой ситуации стрелка не будет логически верной. Тогда нестандартный путь выхода из конфликта станет очевидным.

Рассмотрим стрелку АВ. Бывают ли случаи, когда для достиже-' ния успехов компании вовсе не нужно постоянно совершенствовать свои процессы?

Такие ситуации бывают, например, если окружающие условия остаются неизменными. В таком случае однажды налаженный бизнес так и будет приносить прибыль. То есть, утверждая, что для процветания компания должна постоянно совершенствоваться, мы имеем в виду, что окружающая среда, в которой действует организация, непрерывно меняется. Нет нужды в преобразованиях и тогда, когда компания принадлежит главе тоталитарного государства, который сам диктует все условия. Получается, что в исходном утверждении также подразумевается, что фирма действует в свободных рыночных условиях.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

Что касается стрелки BD, под ней подразумевается, что для достижения совершенства нужно постоянно улучшать большую часть существующих внутренних процессов и процедур, иначе видимого эффекта не будет. Иными словами, совершенствование отдельного элемента, безусловно, важно, но максимальных результатов можно добиться, только улучшая сразу множество различных параметров по всей организации.

ТОС оспаривает это предположение, заявляя, что преобразования всего лишь в нескольких проблемных точках, а не во всех процессах сразу являются оптимальным способом совершенствования всей компании.

Заявление D' в качестве метода обеспечения условия С объясняется убежденностью в том, что частые преобразования неизбежно коснутся тех отделов, которые и так успешно справляются со своими задачами и приближают компанию к достижению цели. Но и с этим можно не согласиться. Если направлять усилия лишь на недостаточно успешные компоненты системы, эффективно работающие элементы напрямую затронуты не будут.

Теперь рассмотрим второй принципиальный момент, являющийся предметом спора, — сомнительную ценность новых подходов к управлению, появившихся за последние 15 лет (рис. 2.2).

Упоминавшийся ранее Уильям Детмер говорит, что решение проблемы в первую очередь следует искать именно в связях BD и CD'. Исходным предположением, лежащим за логической стрел–Рис. 2.2. Противоположные точки зрения на новые методы управления

кой BD, является убежденность в том, что новые методики необходимо внедрять в том виде, как они описаны «в учебнике», без адаптации к конкретным условиям. Но на самом деле, прежде чем использовать какую–то идею, сначала следует тщательно все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах. Конечно, в целом мысль о сокращении запасов звучит здраво. Но нужно посмотреть, а почему сейчас запасов так много. Может, важно иметь именно столько? Следует определиться, является ли данное количество товаров на самом деле избыточным или нет. ТОС также не рекомендует «зацикливаться» на показателе производительности отдельных процессов, как это делает Стив. Конечно, нет гарантий, что подход ТОС здесь единственно правильный, но задуматься над этим, по крайней мере, стоит.

Суть прорыва, решения проблемы в данной ситуации, если говорить о стрелке BD, заключается в осознании того, что действия, предлагаемые Стивом, возможно, не так уж и полезны. Они откровенно противоречат интуиции Джорджа. Рассмотрим каждую идею нового директора более подробно. Ориентиром для оценки полезности его предложений будет правило, сформулированное Джорджем: «Зачем нужны преобразования, которые не ведут к улучшению?» Иными словами, попытаемся выявить те перемены, которые позитивно скажутся на работе компании, без которых бизнес не будет развиваться дальше. Для этого определим, что именно сдерживает сейчас работу организации, что мешает ей зарабатывать больше.

Мы подошли к одному из ключевых вопросов ТОС: «Что мешает организации быстрее двигаться к своей главной цели?» В нашем случае цель частной компании The Fast Office, несомненно, — делать деньги.

Один из возможных ответов на вопрос «Что мешает?..» звучит так: «Компания может делать больше денег, если будет продавать больше и при этом сохранит расходы на прежнем уровне». Но это справедливо лишь в том случае, когда больший объем продаж действительно обеспечивает большую прибыль. Ведь бывает и наоборот, например, когда с увеличением продаж растут и издержки, которые могут даже превзойти уровень выручки. Увеличение продаж также не ведет к главной цели организации, если при этом снижается качество предоставляемых услуг и клиенты уходят, т. е. сокращается вероятность будущих продаж.

The Fast Office перепродает товары других поставщиков, т.е. можно предположить, что цена единицы товара у The Fast Office выше цен производителя. Все другие расходы компании напрямую от уровня продаж не зависят. Если добиться роста объемов продаж, при этом не нанимая дополнительных сотрудников, и брать товары только с собственного склада, можно ожидать увеличения прибыли компании.

Более аккуратными следует быть с качеством услуг. Если уже сейчас некоторые ресурсы работают на грани возможностей, то существует большой риск того, что с увеличением продаж значительно ухудшится сервис.

В данной ситуации ТОС призывает задаться вопросом: какие есть ограничения в работе The Fast Office? По ТОС в каждый момент времени в организации есть всего лишь один (или их очень мало) фактор, ограничивающий ее работу. Если компания не в состоянии удовлетворить существующий спрос на свою продукцию и услуги, значит, ограничение скрывается где–то внутри организации. Есть ли в The Fast Office такое узкое место? Ресурсы, являющиеся ограничением, проявляют себя в ряде симптомов, которых в нашем случае мы не наблюдаем. Скорее, наоборот: в 1997 г. продажи сократились на 7%, т.е. компания в состоянии продать, по меньшей мере на 7% больше. Значит, изнутри организацию ничто не ограничивает, внутреннего ограничения уровня продаж нет.

Очевидно, и вместительность склада не является ограничением. Если бы помещения были заполнены под завязку, Джордж не стал бы закупать огромные партии товаров со скидкой. А если бы служащие складов были перегружены, то наблюдался бы большой процент ошибок при формировании и упаковке заказов. То же справедливо и для службы доставки: курьеры возвращали бы заказы даже при малейших трудностях в определении точного адреса и жаловались бы на то, что маршрут неудобен и заказов слишком много. Компания не смогла бы обеспечить 95% своевременных доставок, если бы вся курьерская служба была чрезмерно загружена работой.

Все это приводит нас к мысли, что The Fast Office может обеспечить больше поставок без снижения уровня сервиса. Ограничение — рыночный спрос. Проблема в том, что старых клиентов уходит больше, чем приходит новых. На этом следует сосредоточиться при разработке плана преобразований.

Разумным объяснением спада уровня продаж может быть то, что доставки заказа в 95% случаев в течение 24 часов теперь уже недостаточно для того, чтобы противостоять конкурентам. Возможно, этого хватало, когда конкуренции еще не было, но ситуация изменилась. Возврат товаров плох не потому, что с ним связаны дополнительные затраты времени и средств, а потому, что клиент уходит к конкурентам, даже если те работают хуже.

Как повысить уровень сервиса, предоставляемого The Fast Office? По ТОС следует правильно выстроить иерархию процессов, подчинить работу всей системы требованиям и нуждам ограничения. Поскольку в данный момент важно добиться, чтобы потребитель был доволен, следует все процедуры разрабатывать именно с учетом того, как они влияют на уровень удовлетворенности заказчиков. И Джорджу не следовало упрекать в чем–либо своих подчиненных. Обвинения в чужой адрес не исправят ситуацию. Нужно исследовать систему показателей эффективности по процессам. Когда при сборе данных подсчитывается количество неполных заказов, сформированных конкретным сотрудником, тот изо всех сил будет стараться, чтобы таких ошибок больше не повторилось. Если начальник склада опасается, что с него спросят за большое количество бумаги, оказавшейся негодной к употреблению и выброшенной в результате протечки крыши, он не тронет те упаковки, которые на вид вроде бы не пострадали. Подчинение же процессов законам рынка (т. е. удовлетворению требований заказчиков) должно в данном случае в первую очередь привести к тому, чтобы не было возвратов от клиентов. И это более важно, чем сэкономить на подпорченной бумаге. Ориентация на нужды рынка и правильно установленная система показателей (включая, например, количество возвратов) помогли бы начальнику склада верно расставить приоритеты, и он сложил бы всю бумагу в определенном месте, чтобы сначала произвести тщательную оценку качества товара, прежде чем включать эту партию в доставку клиентам.

Поскольку рыночный спрос — основное ограничение коммерческих систем, есть смысл подумать над разными способами снятия этого ограничения. Выстраивание работы с ориентацией на нужды ограничения помогает ослабить его влияние, максимально используя пропускную способность ограничивающего звена (в нашем случае — рынка). К примеру, если добиться низкого уровня возвратов, то у заказчика не будет повода уйти к конкурентам. Подчинение работы системы нуждам ограничения помогает использовать его максимально эффективно. Хотя принцип подчинения процессов можно использовать и совершенствовать бесконечно, но и сейчас уже можно подумать над тем, как снять имеющееся ограничение — увеличить уровень рыночного спроса, найти новые ниши, где услуги компании будут пользоваться спросом.

Существует несколько способов увеличения уровня продаж. Возможно, есть категории продукции, которые обычно не считаются товарами для офиса, но которые клиенты тоже были бы готовы заказать. Можно использовать имеющиеся на данный момент излишние мощности системы. Так, сила The Fast Office в их складах, где можно хранить громадное количество продукции и организовывать срочную доставку на дом или в офис. Включение в ассортимент новых продуктовых линеек может привести к необходимости поиска новых заказчиков, но компания этим опытом располагает. Возможно, стоит подумать и над сотрудничеством с книжными и компьютерными магазинами — организовать совместное предприятие, где все будет храниться на площадях The Fast Office, а сами магазины станут организовывать доставку.

Обратите внимание: это первый и самый простой способ повышения эффективности предприятия, который приходит в голову, — расширять ассортимент, повысив продажи и не нанимая дополнительных людей — до тех пор, пока один из внутренних ресурсов не станет ограничением. Если подойти к этому делу аккуратно, то шансов на успех намного больше, чем от попыток сократить операционные расходы, что, по сути, попросту не даст компании расти и развиваться.

Какое отношение все это имеет к идеям Джорджа и Стива? Джордж не осознает необходимости заново произвести оценку состояния компании и укрепить слабые звенья. Нужно повысить качество услуг, для этого либо установить новые процедуры, либо ввести систему измерений ключевых показателей по процессам. В то же время, можно подумать над тем, как повысить уровень продаж.

Стив брызжет идеями. Ему следует сосредоточиться лишь на самом важном. Некоторые его инициативы могут даже навредить компании. Например, зачем повышать эффективность курьеров? Сэкономить здесь можно, только уволив нескольких из них. Но где гарантии, что от этого не увеличится время доставки? Чем меньше людей, тем меньше резервов и хуже реакция на изменяющиеся обстоятельства. Попытки оптимизировать маршруты доставки не сократят время реагирования на запросы клиентов и не снизят расходы (разве что на бензин, но эти суммы весьма незначительны). Перед нами типичный пример конфликта между производительностью и гибкостью, способностью адаптироваться. Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств — явление в нашей нестабильной жизни далеко не редкое. А если вы не можете или не успеваете подстроиться под новые условия, значит, процесс выстроен неправильно, так как логика подчинения всей работы системы нуждам ограничения предусматривает способность реагировать на каждое новое требование сдерживающего фактора.

Нужно ли устанавливать минимальный размер заказа? Скорее всего, уровень продаж при этом снизится. Естественно, некоторые клиенты не захотят покупать сверх того, что им необходимо в данный момент. Тогда уж они лучше обратятся в обычный магазин или к конкурентам. Можно ли это допустить? Снизятся ли операционные расходы при сокращении количества заказов? Да, но только если уволить часть сотрудников. Стоит ли игра свеч? И будут ли при этом довольны клиенты?

Вывод: следует сосредоточивать усилия лишь на самых важных вопросах. Определить же, что является действительно важным, можно, оценив степень влияния проблемы на достижение главной цели компании. В данном случае мы использовали подход ТОС лишь для выявления точек приложения основных усилий, областей, в которых преобразования действительно имеют смысл. Далее мы будем анализировать ситуации более детально.

да будет свет!*

Следующая ситуация — классика ТОС: мелкое производство и большие проблемы, хорошо знакомые всем, кто практикует методы теории ограничений. Но остерегайтесь инерционности мышления! На мой взгляд, случай не так уж прост, как это может показаться тем, кто постоянно пользуется инструментами ТОС. Ведь, как и в предыдущей истории, изложены не все факты. Все, что вы имеете, — это общее описание ситуации и мнения некоторых менеджеров. Если случай кажется запутанным, вспомните основы ТОС — ключ к разгадке там!

История небольшой компании с громким библейским названием Let There Be Light («Да будет свет!») — это история двух братьев, ищущих пути самореализации. Сначала каждый пытался найти себя в своей области: Эрик, выпускник Иерусалимской школы изящных искусств, видел себя художником, но не смог устроиться ' в сфере промышленного дизайна. В 1994 г. он работал ведущим дизайнером в одном рекламном агентстве. Его младший брат Оуэн получил экономическое и управленческое образование и устроился в брокерскую контору, где и отработал более 10 лет, все это время мечтая открыть собственный бизнес.

Идея создать компанию Let There Be Light родилась внезапно. Однажды Оуэн получил в подарок от коллег на день рождения галогеновую настольную лампу. Когда Эрик заглянул к ним в офис, он в пух и прах раскритиковал лампу, назвав ее безвкусной и громоздкой. Он, конечно, не хотел никого обидеть, и, чтобы разрядить

Ситуация: да будет свет!

ситуацию, Оуэн предложил Эрику самому попытаться сделать что–нибудь подобное: «Попробуй докажи, что ты можешь лучше!» Эрик с воодушевлением принял вызов и даже заявил, что не просто придумает дизайн, но и изготовит образец. Он нашел слесарную мастерскую, где согласились за небольшую плату сделать лампу по его чертежам. Уже через неделю Эрик вновь пришел в офис Оуэна и торжественно водрузил свое детище рядом с подарком коллектива. Взглянув на новую лампу, Оуэн замер: ведь это как раз то, что он так долго искал! Изделие Эрика потрясало воображение и придавало всей обстановке нотку изысканности, за которую многие были бы готовы заплатить! Всем присутствующим лампа тоже понравилась настолько, что тут же поступил заказ на 10 таких же, причем по цене, в 10 раз превышающей затраты на производство. И это окончательно убедило Оуэна в ценности его идеи.

Фирма Let There Be Light открылась через четыре месяца. Оуэн нашел инвестора и вместе с братом приобрел производственный цех и нанял шестерых рабочих. Эрик разработал четыре модели, причем каждая из них предлагалась в трех цветах на выбор.

Успех пришел сразу же! По подсчетам Оуэна, примерно 60% магазинов, которым он предлагал лампы, тут же сделали заказы. Он ходил по различным торговым фирмам, рекламируя свою продукцию, а Эрик в это время налаживал производство. Уже спустя два месяца они получили заказов на шесть месяцев работы. Понимая, что обещанные сроки доставки заказа в течение двух недель просто нереальны, Оуэн решил, что нужно расширять производство, поэтому братья приобрели дополнительные площади под цеха и наняли еще рабочих. Также были закуплены сварочные аппараты и печи для обжига. Оуэн принял на работу специалиста по маркетингу, чтобы выйти на новые рынки сбыта продукции, и тот сумел заполучить в клиенты крупную торговую сеть, что сразу удвоило количество заказов.

Весь первый год работы компания постоянно срывала сроки поставок готовой продукции. Но несмотря на это, клиентов становилось все больше. Эрик разработал еще несколько моделей, что привело к дальнейшему росту спроса. К началу 1995 г. компания арендовала уже целый этаж одного завода и имела штат в 25 человек, включая начальника производственного участка — очень опытного специалиста. К концу года рост спроса прекратился.

Let There Be Light брала на себя обязательства по поставке заказов в течение месяца, но часто нарушала эти сроки. Начальник производства Сэм утверждал, что слишком большой ассортимент изделий сдерживает темпы работы цехов.

К началу 1996 г. компания предлагала 30 моделей настольных ламп разных цветов на выбор. В марте Оуэн и Эрик приняли решение сократить количество моделей до 10, но Эрик настоял на том, чтобы сохранить возможность выбора цвета из пяти возможных, таким образом, Let There Be Light имела в своем арсенале 50 видов продукции. При этом каждый раз, как внедрялся новый дизайн, одна из предыдущих моделей снималась с производства.

По итогам 1996 г. наметился спад уровня продаж на 6% по сравнению с 1995 г. Оуэн и специалист по маркетингу решили расширить рынок, предложив ряд новых моделей магазинам мебели для дома. Эрик специально разработал несколько таких моделей, которые не представляли угрозы для основной — более дорогой продукции. Несмотря на то что ход этот был сам по себе весьма удачным, в 1997 г. сохранилась тенденция снижения продаж, итоговые показатели составили лишь 80% от уровня предыдущего года, а процент чистой прибыли от выручки — всего 1%.

В январе 1998 г. все менеджеры Let There Be Light собрались, чтобы решить дальнейшую судьбу предприятия. Оуэн попросил каждого подготовить отчет по своему направлению, чтобы на встрече прояснить картину в целом и решить, что же предпринять для исправления положения дел в компании.

, Первой выступала Кэти — начальник службы маркетинга. Она дала обзор продукции Let There Be Light, показала красочный каталог, рассказала о системе приема и размещения заказов и о том, где можно приобрести изделия компании. Оуэн прервал ее, попросив не приукрашивать действительность, так как всем известно, что продажи падают. На что Кэти ответила, что на рынке ситуация благоприятная, а проблемы компании кроются в производстве, которое не способно удовлетворять существующий уровень спроса. Тут же начал защищаться Сэм, начальник производственного цеха. По его словам, отдел маркетинга постоянно требует завышенное количество продукции, которое потом не в состоянии реализовать. В этот момент в разговор вмешался всегда скромный и сдержанный Эрик, который обычно примирял враждующие стороны и которого больше всего любили сотрудники Let There Be Light. Он предложил дослушать Кэти до конца, чтобы получить полное представление о положении компании на рынке. Основные пункты доклада Кэти:

Let There Be Light до сих пор считается производителем эксклюзивных настольных ламп, и в ноябре 1997 г. один известный специализированный журнал напечатал хвалебную статью о дизайнерских работах Эрика.

Наблюдается устойчивый спрос на новые модели. Большая часть новых разработок Эрика успешно продается в течение трех месяцев.

Клиентов не становится меньше, т.е. они не уходят; а вот количество ламп, которые они заказывают, снижается.

Готовые изделия доставляются в магазины примерно в течение 45 дней после размещения заказа. При этом в 40% случаев срок доставки составляет менее трех недель, в то время как 33% заказов поступают со значительными задержками — иногда на два и более месяца позднее обещанной даты.

Лампы снятых с производства моделей хранятся на складе готовой продукции. И хотя спрос на них сохраняется, Кэти не хочет сбывать этот товар по сниженным ценам из опасения, что этот шаг собьет спрос на новые модели.

Мебельные компании — трудные клиенты. Они регулярно требуют изменений базовых моделей, например хотят заказать лампы нестандартного цвета, которого нет в каталоге, предлагаемом Let There Be Light, или же просят разработать новую модель на базе элементов дизайна имеющихся. Для нестандартных моделей требуется делать специальные шаблоны, и минимальный срок изготовления таких заказов составляет три месяца.

Тут вмешался Эли Шремм, финансовый контролер, заявив, что он как раз хотел поговорить об убыточных сделках и что заказы мебельных компаний — очень удачный пример. По его словам, сотрудничество с такими компаниями невыгодно, так как дополнительные операции, требуемые для выполнения их заказов, влекут за собой дополнительные затраты, хотя цены на продукцию для мебельных компаний и так снижены. На это Оуэн ответил, что, по его мнению, отказываться от данных клиентов все же нельзя, так как их заказы составляют большую долю бизнеса компании — до 20% всех продаж. Эли это не убедило, а Кэти продолжила:

Компания предлагает эксклюзивный дизайн на небольшие партии (10–15 ламп) по индивидуальным заказам. Такая продукция предназначена для высшего руководства, и цена на нее соответствующая. По рекомендации Эли, Оуэн назначил цену, в пять раз превышающую расценки на стандартные изделия. К началу 1998 г. поступило всего два заказа на такую продукцию. С точки зрения Кэти, именно чрезмерно завышенные цены отпугивают потенциальных клиентов, и если установить стоимость всего в три раза выше обычной, то заказов станет намного больше.

Следующим выступал начальник производства Сэм. Он выделил следующие моменты.

Планы производства основываются на прогнозах маркетингового отдела на ближайшие полгода. Но на деле рынок очень изменчив, и постоянно нужно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Смена модельного ряда происходит слишком часто. Многие модели производятся всего лишь в течение четырех–шес–ти месяцев.

Очень много операций приходится выполнять вручную, так как конструкция имеющихся моделей не позволяет автоматизировать технологию сборки.

Переналадка оборудования на производство другой модели требует не менее получаса, т.е. время и ресурсы тратятся впустую.

Переналадка оборудования для производства той же модели в ином цвете также требует времени.

Поскольку печи для обжига потребляют большое количество электроэнергии, приходится загружать их по максимуму (обрабатывать по 70–90 ламп за один раз).

В начале 1997 г. поступило несколько жалоб на то, что некоторые цвета быстро выгорают, тускнеют всего за пару месяцев. Выяснилось, что ряд красок (около 15% от применяемых в производстве) требует двойного обжига. Поскольку такое длительное пребывание в печи может плохо сказаться на качестве изделий других цветов, приходится дополнительно сортировать лампы по цвету, прежде чем отправлять их на обжиг. Пришлось изменить алгоритм формирования производственных партий, что удлинило процесс изготовления ламп еще на две недели.

Эли начал свой доклад с того, что, по его мнению, Let There Be Light находится на распутье. «Если ничего не изменить, то в следующем, 1998 г. мы потеряем полмиллиона долларов. Операционные расходы растут, в то время как рыночный спрос снижается». Основные идеи выступления финансового контролера:

Расходы на зарплату сотрудникам составляют свыше 45% всех издержек Let There Be Light. Из них 6% за последние два года стабильно приходится на компенсацию переработок.

Сотрудники Let There Be Light получают намного больше, чем работники такой же квалификации в других компаниях. Эрик обосновывает это тем, что ему нужны высокопрофессиональные специалисты. Он требует, чтобы рабочие по сборке корпусов ламп имели дизайнерское образование, хотя им и не приходится участвовать в разработке новых моделей. А поскольку ряд сотрудников получает очень высокую зарплату, остальным приходится платить существенно больше, чем в среднем на рынке.

Стоимость нереализованной продукции, хранящейся на складах, составляет 23% от объема всех продаж 1997 г.

Несмотря на высокую стоимость рабочей силы, многие заказы требуют дополнительных затрат, которые никак не компенсируются с прибыли от этих заказов и не заложены в цену, в результате чего компания теряет деньги.

Оплата электроэнергии составляет 10% всех расходов компании. Это намного выше средних показателей других компаний отрасли.

Сырье обходится сравнительно недорого — 18% от всех расходов на продажу.

После этой печальной сводки слово взял Оуэн и сообщил, что он видит возможное решение проблем компании. Около месяца назад один торговый представитель подбросил ему идею предложить продукцию на европейском рынке. Оуэн предоставил ему полный каталог всего, что производилось за три года, а также те модели, что находятся в стадии разработки и пока не запущены в производство. И вот за день до описываемого собрания агент позвонил с новостью, что готов хоть сейчас заключить контракт на поставку для одной крупной французской дистрибьюторской сети. Ожидаемый объем заказа составил примерно 30% от всего количества ламп, произведенных в 1997–м, но на следующих условиях: во–первых, французский дистрибьютор хочет видеть заказ у себя уже через три недели; во–вторых, Let There Be Light получит менее 80% от цены каждой проданной в Европе лампы за вычетом расходов на транспортировку.

Предложение вызвало очень противоречивую реакцию у собравшихся. Эли сказал, что было бы нелишним тщательно просмотреть проект соглашения, но ему цена кажется заниженной. Сэма интересовало, можно ли реализовать модели, предложенные во Франции, одновременно и на рынке в США, а также каков более точный прогноз заказов на ближайшие два–три месяца. Кэти сообщила, что знает этого дистрибьютора и что эта компания известна очень строгим отбором поставщиков и высоким качеством распространяемой продукции. Она также добавила, что слышала, как специалисты отзывались о работах Эрика как о продукции с европейским дизайном, именно это может объяснить, почему спрос на продукцию Let There Be Light в Канаде выше, чем в Штатах.

Эрика же в данный момент занимали совсем другие мысли: он задумал расширить ассортимент и взяться за производство металлических настольных часов. Он продемонстрировал коллегам два шикарных образца. Как и в случае с лампами, целевой аудиторией были менеджеры, но и для других потребителей часы могли бы представлять интерес. Эрик считает, что имеющихся производственных мощностей вполне достаточно для запуска новой продуктовой линейки. Он также предложил обдумать возможность производства пластиковых ламп и часов. Затраты на них будут ниже, чем на металлические, но сначала, конечно, придется вложить средства в оборудование новой производственной линии.

И менеджеры принялись за обсуждение возможных вариантов развития компании.

Анализ ситуации

Let There Be Light — самая настоящая золотая жила, вот только хозяева не знают, как ее разрабатывать. По–моему, это типичный пример ситуации, когда блестящий шанс упускается из–за неспособности руководства отказаться от общепринятых стандартных методов.

При поиске ключевой проблемы Let There Be Light и способов ее разрешения можно опираться как на основные понятия теории ограничений, так и на сам метод логических рассуждений. И в том, и в другом случае можно быстро понять, как превратить компанию в успешное прибыльное предприятие. А чтобы разобраться в ситуации, необходимо сформулировать правильные с точки зрения ТОС вопросы.

ЧТО МЕШАЕТ КОМПАНИИ ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ?

По ТОС в организации очень мало факторов, серьезно ограничивающих ее работу. Как мы помним, основное определение понятия «ограничение» в ТОС гласит: ограничение — это все, что заметно мешает компании работать лучше.

Итак, в компании всегда есть одно–два ограничения, удерживающие ее от реализации главной цели. Что является ограничением в нашем случае? Безусловно, рынок. Ведь очевидно, что компания готова продавать больше. Как отметил финансовый контролер, некоторые эксклюзивные изделия фирма продает себе в убыток. Он предложил сбывать их по более высоким ценам или же вовсе не производить товары подобного типа. Однако Оуэн и Кэти не согласны с контролером, поскольку, по их оценке, все лампы приносят прибыль и продукция не будет пользоваться спросом, если завысить цену. Такова характеристика ситуации с рыночным спросом на продукцию Let There Be Light. Что же можно предпринять, чтобы расширить рынок сбыта и привлечь больше клиентов?

Нам не многое известно о маркетинговых шагах, уже предпринятых Let There Be Light. Из того, что было рассказано, можно вывести несколько факторов, влияющих на положение компании.

1. Нерационально выстроенный процесс запуска новых моделей.

2. Длительные сроки выполнения заказов.

3. Проблемы с поставками.

4. Проблемы качества продукции.

5. Высокая цена, мешающая распространению товара в определенных сегментах рынка.

6. Стилистика работ Эрика ближе к европейской.

Мы с уверенностью можем утверждать, что первый пункт действительно имеет место. Ведь новые модели успешно продаются в течение трех месяцев. Если предлагать сразу больше новых разработок, то, вероятнее всего, спрос на них тоже будет высоким.

Последствия затянутых сроков выполнения заказов и проблем с поставками выявить не так просто, ведь в первое время эти факторы не препятствовали общему успеху молодой компании.

Процент жалоб на качество продукции весьма невысок и затрагивает лишь определенные типы товаров. Трудности могут начаться спустя некоторое время, если ничего не предпринять для исправления проблем с качеством. В настоящее время они никак не влияют на уровень спроса.

Особых комментариев по пятому пункту, пожалуй, и не требуется. Есть возможность сотрудничать с французами, но руководство смущает низкая цена, запрошенная потенциальными партнерами. Сюда же относится и эксклюзивный дизайн ламп по индивидуальным заказам для клиентов из числа топ–менеджеров — цена на подобный товар высока, так как на его производство требуются дополнительные расходы.

Последний, шестой пункт открывает перед компанией новые перспективы, и подтверждение тому — предложение, поступившее от дистрибьютора во Франции.

Сказанное позволяет нам сделать следующий вывод: на рынке еще много неиспользованных возможностей. И боязнь руководства приступить к их реализации объясняется в первую очередь производственными ограничениями. Таким образом, кое–что мешает компании в полной мере реализовать свой потенциал.

ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ОГРАНИЧЕНИЕМ ПРОИЗВОДСТВО?

Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80% от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995–м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем–нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.

Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре—шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23% от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23% лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.

И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное — мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.

Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес–процессы компании, т.е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.

ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ

Существует лишь одна опасность при ориентации процессов на потребности рынка: по–настоящему гибкое производство требует слишком много переналадок, и часть рабочих этапов могут превратиться в узкие места. В этом случае понадобится увеличение мощностей, что повлечет за собой рост операционных расходов.

Само собой разумеется, что при планировании любого производства обязательно должны быть предусмотрены резервы ресурсов и мощностей, чтобы была возможность реагировать на меняющиеся потребности рынка. Если необходимый запас мощностей есть, то риск проявления ряда нежелательных побочных эффектов, о которых на совещании говорили менеджеры Let There Be Light, существенно снижается.

■ При производстве не нужно будет ориентироваться на маркетинговые прогнозы, поэтому на складах останется меньше нереализованной продукции.

Сокращение запасов готовой продукции приведет к освобождению дополнительных мощностей, что позволит при определенных обстоятельствах выйти на новые сегменты рынка (если будет принято такое решение).

Исчезнут и проблемы с качеством и сроками окраски ламп, поскольку для каждого цвета изделия будет отведено соответствующее время обжига — без привязки к размеру партии.

Станет возможным запуск в производство большего числа моделей, что приведет к росту продаж.

Еще один нежелательный эффект может проявиться в компании из–за неверного использования понятия себестоимости. Зададимся вопросом: «Бывают ли случаи, когда Let There Be Light производит какую–то отдельно взятую лампу себе в убыток?» То есть бывает ли, что, отказавшись от производства конкретной единицы продукции, компания экономит больше, чем получила бы от ее реализации? Данных у нас немного, но и их достаточно, чтобы понять: к рассматриваемой ситуации это не относится. Каждая проданная лампа приносит прибыль.

Почему мы так решили, ведь принципы ценообразования не обсуждались на встрече менеджеров? Нам достаточно просто иметь представление о том, из чего обычно складываются затраты при производстве продукции. В нашей ситуации в среднем лишь 18% стоимости — это расходы на сырье. Предположим, что в каком–то отдельном случае этот показатель может составить и 30%. Кроме того, некоторая сумма уходит на комиссионные для тех лиц/организаций, которые занимаются реализацией наших товаров. Конечно, напрямую об этом речь не шла, но такой вывод практически очевиден. Таким образом, можно предположить, что около 35% от выручки приходится на переменные затраты, объем которых зависит от каждой конкретной продажи, т.е. меняется от случая к случаю. Все остальное рассматривается как прибыль компании. В терминологии ТОС 65% от каждой продажи идет в копилку показателя «производительность по денежному потоку — (Т)». И если лампа продается по цене, превышающей переменные затраты на ее производство, то она приносит компании прибыль, поскольку все остальные фиксированные расходы не связаны с производством конкретно этой лампы. Исключение составляет разве что почасовая оплата переработок, связанных опять же с изготовлением данной единицы продукции. Однако чаще всего переработки бывают вызваны не производственной необходимостью, а ошибками планирования, стремлением как можно скорее выполнить просроченный заказ или же тем, что начальник хотел дать возможность рабочим подзаработать. То есть, как правило, это дополнительное время используется не для повышения производительности по потоку, и поэтому расходы на его оплату не включают в расчет показателя Т. Кроме того, если бы сверхурочные часы были проблемой для Let There Be Light, это обязательно прозвучало бы в рассуждениях менеджеров. Следовательно, можно данный фактор не учитывать.

Бывает и так, что производство одной модели расширяется за счет снижения объемов выпуска другой, поскольку при существующих мощностях невозможно производить обе лампы в нужных объемах одновременно и приходится чем–то жертвовать. Но такое в организациях случается, только когда существует некое внутреннее ограничение. Это может произойти с Let There Be Light в ближайшем будущем, но в данный момент производство всех моделей прибыльно.

Есть две причины низкого уровня прибыльности работы Let There Be Light, и обе они кроются в принципиальной ошибке руководства. Согласно принятому здесь подходу, менеджеры стремятся добиться максимальной эффективности работы отдельных независимых частей компании, веря, что общий успех достигается только таким образом. Если осознать принцип взаимосвязи всех элементов системы, станет очевидной природа всех проблем Let There Be Light. У хорошего руководителя есть лишь один эффективный способ управлять системой и получать стабильно хорошие результаты: необходимо поддерживать определенный уровень гибкости большинства ресурсов. Поэтому создание резервов мощностей — это не излишние затраты, а жизненная необходимость.

Что же следует предпринять менеджерам Let There Be Light? Во–первых, осознать важность и сущность принципа подчинения работ нуждам ограничения. Тогда сразу же станет очевидной необходимость изменения всех правил построения производственного процесса. Такие процедуры должны создаваться с ориентацией на рынок как главное ограничение системы, по крайней мере в ближайшей перспективе. А для того, чтобы подчинить работу системы требованиям рынка, необходимо: во–первых, планировать выпуск продукции только на основе полученных заказов; во–вторых, для сокращения времени производства уменьшить размеры партий. Сокращение партии вызовет увеличение числа переналадок линии, но это нестрашно, пока не исчерпаны резервные мощности и система способна быстро реагировать на запросы рынка. Можно разработать и другие меры, основываясь на методологии «барабан–буфер–веревка». Это методика планирования производства, подробно описанная в литературе по ТОС (см. список рекомендованных работ в конце книги).

Совершенно очевидно, что, пока не произойдет подобных кардинальных изменений в работе компании, нельзя соглашаться на сотрудничество с французскими партнерами. Так как нарушение договоренностей в этом случае грозит очень большими неприятностями в будущем.

Конечно, прежде чем проводить преобразования, нужно досконально разобраться, что к чему. До сих пор не шла речь о методах оценки работы процессов. Если таковые и имеются, то наверняка они ориентированы лишь на оценку «эффективности» отдельных сотрудников. Поэтому и в данной сфере необходимы изменения, причем основанные на понимании сути того, что предстоит сделать, и при полной поддержке руководства.

Когда производственные процессы стабилизируются, начнется вторая фаза процесса преобразований. Сразу захочется увеличить объем продаж. Но здесь нужно остерегаться двух ловушек. Может проявиться внутреннее ограничение, поэтому необходимо внедрить эффективный контроль производственных процессов, чтобы вовремя обнаружить появление узкого места. Когда компания встает на путь расширения рынка продаж, браться сразу за все многообещающие проекты очень рискованно. Система контроля призвана выявить момент, когда один из производственных узлов начинает работать на пределе мощности. И в данном случае мало просто высчитать уровень средней производственной мощности, хотя это и может быть полезно в качестве приблизительного ориентира. Опираться нужно на стабильный процесс планирования. Здесь обязательно нужно применить методологию контроля производства и синхронизации процессов «барабанбуфер–веревка», описанную в различных книгах, посвященных теории ограничений.

Чтобы не попасться во вторую ловушку, следует также заранее продумать, какой элемент производственной цепи, вероятнее всего, станет следующим ограничением. И лишь рассмотрев оба вопроса, имеет смысл принимать решение о возможности увеличения продаж. В нашей ситуации следующим ограничением может стать печь для обжига. Это лишь предположение, которое следует тщательно проверить. Но, скорее всего, так оно и будет, так как очень много времени занимает обжиг одной партии изделий. А поскольку мы склоняемся к тому, чтобы уменьшить размер партий и запускать печь, даже если она и не заполнена полностью, то эта производственная операция вполне может стать ограничением. Как только это произойдет необходимо будет снова перестроить весь производственный процесс так, чтобы иметь возможность полностью загружать печь, и при этом желательно управлять производственными партиями именно с учетом пропускной способности данной операции.

Физическое ограничение по мощности, подобное печи для обжига, обязательно возникнет в недалеком будущем. Хотя, к примеру, печь вряд ли будет долго сдерживать работу системы, особенно такой крупной, как Let The Be Light. Обычно на снятие подобного типа ограничений требуется не очень много средств. И расширение пропускной способности недорогого ресурса — очень выгодный вариант развития событий поскольку потенциально возможный уровень производительности по денежному потоку при этом обычно намного превышает объем необходимых вложений.

Работая над стратегическим планированием организации, необходимо также продумать, в какие ограничения ожидают систему в долгосрочной перспективе–В Let There Be Light есть один–единственный в своем роде, незаменимый ресурс — это дизайнерский талант Эрика. Он создает новые уникальные вещи, за которые люди готовы платить большие деньги. Вывод следующий: нужно искать рынки сбыта, где ъудожественные работы Эрика будут пользоваться максимальгым спросом. Необходимо особое чутье, видение, чтобы использовать уникальные характеристики системы в качестве основного управуляемого ограничения и, соответственно, суметь подчинить работу всей системы его ритмам.

Рассуждаем о ситуации по методу ТОС

Все, что мы говорили до сих пор, было основано исключительно на базовых понятиях теории ограничений, типовых вопросах, используемых практиками ТОС при анализе ситуации, и на обычной интуиции. Теперь же мы попытаемся оценить свои догадки при помощи логических инструментов ТОС так же, как мы это делали при анализе ситуации с G–Roy Hotel. На рис. 3.1 дан набросок текущей ситуации в компании Let There Be Light.

В первую очередь набросаем возможные ответы на вопрос «Что мешает организации делать больше денег?» и изобразим их на схеме. Это всего лишь набросок. Мы еще не исследовали нюансы причинно–следственных отношений между элементами первого

Рис. 3.1. Возможные причины низкой результативности

ряда, и вполне возможно, что некоторые предложенные на нашем рисунке связи можно оспорить и не все они одинаково значимы и важны для анализа. Пока ясно одно: чего–то не хватает, чтобы логически объяснить негативное явление верхнего уровня «…не удается делать больше денег». В любом случае первоначальное графическое изложение материала очень удобно для дальнейшего более тщательного анализа логических цепочек.

При внимательном рассмотрении можно предположить, что только два блока существенно влияют на текущую ситуацию в компании (являются причинами всех бед). Похоже, дело вовсе не в несоблюдении сроков, длительности реализации заказов или качестве продукции. Все это, скорее всего, побочный эффект воздействия каких–то иных, более весомых факторов. На рис. 3.2 дана

Рис. 3.2. Текущая ситуация: крупный план

вторая, все еще весьма приблизительная версия логического построения, но общая картина и истинные причины неудач начинают проявляться.

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что–то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему–то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где–то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.

Более строгая схема дана на рис. 3.3 — это дерево текущей реальности для компании Let There Be Light.

Выявленная нами ключевая проблема (уверенность в том, что организация — это лишь сумма ее независимых составных

Рис. 3.3. Дерево текущей реальности для компании Let There Be Light

частей) — одна из главных ошибок менеджмента, с которыми призвана бороться теория ограничений. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимозависимость элементов системы. Однако большинство компаний действует по–старому. Именно поэтому Сэм, начальник производства, не ориентируется в своей работе на требования рынка, а опирается на какие–то мифические внутренние нормативы производительности, которые не помогают, а скорее мешают компании улучшить общие показатели.

Кому–то может показаться странным мое предположение, что именно ориентация на некие нормативы, стремление к максимальной эффективности заставляет цех ограничивать количество находящихся в производстве моделей. Почему я уверен, что дело именно в этом, а не в нехватке мощностей, ресурсов, например? Конечно, если бы существовало физическое производственное ограничение, оно обязательно вызвало бы сокращение числа моделей, предлагаемых компанией единовременно. Эту часть проблемы мы не отобразили в явном виде на основной логической схеме. Но достаточно простые рассуждения (рис. 3.4) приводят нас к заключению, что на производственной линии компании Let There Be Light нет существенных физических ограничений системного уровня. Значит, проблема не в производстве, и мы вынуждены искать другие причины сокращения модельного ряда. Ход размышлений представлен на рис. 3.4. Те предположения, которые мы хотим проверить, отмечены вопросительными знаками.

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Осознав, что все в системе взаимосвязано, хороший менеджер должен найти способ согласовать все основные процессы, синхронизировать их, чтобы научиться управлять системой. Задача эта не из простых! Кроме того, нужно еще и следить за расходами на всех уровнях организации, начиная с самых мелких ее единиц. Отсюда появляются показатели производительности отделов и подразделений. Вот где возникает основной конфликт.

Рис. 3.4. Проверка предположений о наличии ограничений производственных мощностей

Оуэну как главе компании предстоит найти компромисс между требованием Сэма сократить количество производимых моделей и совершенно противоположным стремлением Эрика и Кэти максимально расширить ассортимент. Надо также разобраться и с выводами Эли по поводу убыточности некоторых моделей (слишком большие затраты на производство и слишком низкие цены). В то же время из–за чересчур высоких розничных цен не пользуется спросом VIP–дизайн для топ–менеджмента.

Если рассмотреть диаграмму разрешения данного конфликта (рис. 3.5), то выход может быть найден достаточно быстро исходя из основополагающих постулатов теории ограничений. Очевидная необходимость поддержания резервных мощностей в системе опровергает логическое утверждение в блоке CD'. Если предположить, что каждый ресурс производственной линии уже используется на полную мощь, значит, дополнительная работа в компании либо невозможна, либо должна делаться за счет других имеющихся непроизводственных ресурсов. Кроме того, любая дополнительная операция, не поддерживаемая производственными мощностями, влечет за собой дополнительные расходы. Но обе эти установки сомнительны с точки зрения ТОС. Не всегда дополнительная работа

должна увеличивать себестоимость. На имеющихся в организации мощностях можно выпускать больше продукции, оплачивая лишь дополнительное сырье, комиссионные розничной сети и еще, может быть, дополнительную электроэнергию. На самом деле именно степень синхронизации производственных процессов системы определяет стоимость продукции и уровень необходимых для гибкого реагирования на рыночный спрос резервных мощностей.

Рыночный спрос и полное подчинение внутренних процессов требованию рынка должно являться основной заботой руководства в большинстве случаев, если, конечно, нет какого–то внутреннего существенного ограничения, на снятие которого требуется значительное время и инвестиции.

После того как будет снят основной конфликт, возможно, придется пересмотреть внутренние требования к эффективности для отдельных ресурсов. Как только работа системы будет полностью перестроена в соответствии с требованиями рынка, внутри организации может появиться производственное ограничение. Это происходит в тот момент, когда все резервные мощности уже задействованы, например, когда много времени уходит на переналадку линии или на выполнение каких–либо дополнительных, вроде бы не очень важных пожеланий заказчика. Если на перена

ГЛАВНЫИ КОНФЛИКТ В УПРАВЛЕНИИ: ПОИСК КОМПРОМИССА

Рис. 3.5. Компромисс как общая управленческая дилемма

ладку какого–то оборудования действительно уходит очень много рабочего времени, то, возможно, с точки зрения оптимизации работы всей системы есть смысл установить нормы на размер производственной партии для данной операции. Но по ТОС прибегать к этому стоит, только если временные затраты на переналадку и действительно узкое место всего производственного процесса. Мы рассмотрели главный конфликт данной ситуации. Снять его, снизить степень его влияния на работу системы — дело тактического управления; важно, что мы понимаем, как и когда происходит смена основного ограничения системы и, соответственно, когда нам стоит пересмотреть принципы, которым подчинены все процессы.

Let There Be Light — это пример компании, принявшей неверные ориентиры для выстраивания процессов. Такая ситуация на практике встречается довольно часто, и вызвана она обычно неверным с точки зрения теории ограничений образом мыслей руководства. Последствия подобных стратегических ошибок бывают очень серьезными — неверная и неэффективная политика производства и ложное представление о том, что выгодно, а что нет. Кроме того, мы вновь убедились, как важно в самом начале определить ключевую системную проблему и лишь затем приступать к пересмотру принципов производства, к изменениям в сфере маркетинга и в заключительной фазе к разработке нового видения компании, взяв за основу самую сильную сторону, ключевые знания организации — ее самый ценный ресурс.

РЕМОНТ ВОЙСКОВЫХ СРЕДСТВ СВЯЗИ

Принципы использования пяти направляющих шагов ТОС при решении проблем производственных предприятий освоить несложно. На примере следующей истории постараемся разобраться, применим ли данный подход в сервисной, и в частности некоммерческой, организации. Речь пойдет о значительных перегрузках, которые порой испытывает практически любая компания. Есть ли способ эффективно справляться с подобными ситуациями?

Ситуация: войсковой ремонтный центр

Представим себе центр по ремонту оборудования связи вооруженных сил, состоящий из центральной лаборатории, двух ремонтных мастерских и нескольких складов. Известно, что один из типов приборов, использующихся в войсках в настоящее время, через год будет выведен из обращения, планируется его полная замена оборудованием нового поколения. В связи с этим последние два года закупки устаревших приборов практически не осуществлялись, и складские запасы комплектующих к ним истощились. В данный момент устаревшие средства связи продолжают принимать на ремонт. Если возможно, их чинят и возвращают обратно в войска для дальнейшего использования.

Работа в центре кипит. Специалисты готовятся к вводу в обращение нового типа оборудования, разрабатывают техническую базу для его эксплуатации и ремонта. С этой целью уже закуплены 10 образцов. Из соображений безопасности все работы по новым средствам связи ведутся в отдельном здании под названием Новый Корпус. Под руководством майора Вильямса создана группа из семерых служащих, изолированно работающих в этом корпусе. Они изучают устройство новых приборов, разрабатывают инструкции по использованию и обслуживанию оборудования.

Одновременно с этим поступает масса заявок на ремонт устаревших средств связи. Хотя количество приборов, требующих ремонта, значительно возросло, новых людей на эти работы не назначили. Сейчас за неделю через центр проходит около 120 приборов, что в три раза больше обычного.

Процедура оформления и ремонта оборудования довольно трудоемкая. Сломанные приборы поступают в центр либо непосредственно из войскового подразделения, либо со склада. Каждые два дня водитель ремонтного центра едет на склад, отвозит туда все, что было починено или же признано при тестировании не подлежащим ремонту, и забирает все, что нужно восстановить.

Подлежащие ремонту приборы он привозит на контрольный пункт, где трое служащих, занимающихся входным контролем и сортировкой, заполняют на каждый прибор специальные формы, в которых указывается модель, серийный номер, название подразделения, имя и звание начальника этого подразделения и дается описание неисправности. Сопроводительные документы оформляются в четырех экземплярах: два прикладываются к прибору, один остается на контрольном пункте и один отправляется на склад отремонтированного оборудования.

Каждый вечер все оборудование, поступившее за день, перевозится в центральную лабораторию для диагностики неисправности. Процесс проверки полностью компьютеризован. Большинство стендов для тестирования включают в себя чрезвычайно дорогое и сложное оборудование. Испытания проводит заместитель начальника лаборатории капитан Дэвис. Обнаруженные причины неисправности фиксируются: для каждого ремонтного случая двое служащих заполняют ремонтную карту, которая прикладывается к прибору. Если при первичной диагностике неисправности не были обнаружены, то проводится повторное тестирование прибора. Если и во втором случае прибор проходит все испытания без замечаний, то капитан Дэвис лично решает, объявить ли его исправным или все же открыть по этому случаю ремонтную карту. Решение обычно зависит от ранга начальника подразделения, приславшего прибор, и от описания неисправности. В ремонтной карте указывается, в какой мастерской будут производиться сами ремонтные работы — приемопередающего оборудования или электроники. Если при ремонте нужно задействовать обе мастерские, то на прибор заводится две карты.

Примерно в 10% случаев направленные в ремонт средства связи признаются исправными и сразу отправляются на склад отремонтированного оборудования. Если дефект заключен в выносном приемопередающем устройстве, то прибор разделяется на части и исправная электроника сразу отправляется на склад отремонтированных приборов, а чинится только сломанный передатчик. Если проблема в электронной части прибора, то в починку идет только эта часть, что и отмечается в ремонтной карте, а передатчик сразу уходит на склад готового оборудования.

Все, что дожидается своей очереди на ремонт, хранится на складе при центральной лаборатории. Когда накапливается слишком много приборов, склад извещает ремонтные мастерские, и те присылают водителей, которые забирают оборудование. Поскольку в обеих мастерских места немного, то и берут неисправные приборы обычно маленькими партиями — на два дня работы, не больше. Всего в устаревшем приборе используется 15 видов передатчиков и шесть типов электронной начинки к ним, и ремонтники предпочитают работать с однотипными частями прибора. Это весьма существенно, так как порой приходится для разных моделей использовать различные инструменты, запчасти и техническую документацию. Когда все оборудование одной модели починено, переходят к другой. При таком подходе достигается более высокий уровень производительности.

Что касается запчастей, то они, в свою очередь, тоже хранятся на отдельном складе. Рабочие, производящие ремонт, сами решают, какие детали им нужны, и подают запрос. Детали выдаются под роспись, а на форме, сопровождающей каждый ремонтируемый прибор, делается пометка, что для ремонта использована такая–то деталь. Таким образом ведется учет расхода деталей на складе запчастей. Если же элемент при ремонте не пригодился, работник обязан вернуть его обратно, о чем также составляется особый акт.

Отремонтированные части приборов отправляются на склад готового оборудования в специальный отсек «На финальную проверку». Здесь служащие собирают вместе передатчики и электронику и отправляют готовый к использованию прибор в центральную лабораторию на выходной контроль капитану Дэвису.

Примерно в 30% случаев выносится заключение о том, что прибор ремонту не подлежит, и по большей части — ввиду отсутствия запасных деталей. Капитан Дэвис подписывает это заключение, и оборудование отправляется на склад готовой продукции, откуда рассылается по подразделениям. При этом капитан сам перепроверяет несколько приборов из каждой партии, чтобы удостовериться, действительно ли их невозможно починить. Дело в том, что имели место случаи, когда рабочие заявляли о неремонтопригодности оборудования просто из–за лени и нежелания разбираться с нестандартной ситуацией. Раньше взыскания за подобную провинность были незначительными — две недели без увольнительных в лагере. Но когда случаи обмана участились, было принято решение ужесточить наказание, и сейчас дело служащего, пытавшегося облегчить себе жизнь подобным образом, слушается в военном суде, где и выносится решение о заключении под стражу на гауптвахту от семи до 14 дней.

Вот что о ситуации в ремонтном центре говорит сам капитан Дэвис: «Майор Вильяме сейчас занимается исключительно проектом по внедрению нового оборудования, поэтому все остальное перешло под мою ответственность. При этом майор забрал к себе самых лучших специалистов из обеих мастерских (и электроники, и приемопередающего оборудования). И в итоге мы имеем — 120 заявок, ожидающих запуска в работу, в неделю — это очень много. Когда–то мы могли наладить и вернуть в строй прибор за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель.

В чем проблема, спросите вы? Да их масса, перечислять можно долго! Например, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен. Хотя бы раз в неделю мне приходится самому звонить в ремонтные мастерские, чтобы забрали какую–то часть приборов. При этом и у них там места немного, но что же делать!

Ребята из мастерской приемопередающего оборудования нормальные, мы с ними более–менее ладим, но вот электронщики — это постоянная головная боль! Их всего двое осталось по ремонту — Мэтт и Росс. Росс чувствует себя обиженным, так как его не взяли в группу по запуску новых средств связи, а Стэна и Дона, с которыми он раньше вместе работал, взяли, так как у них больше опыта. Поэтому Росс теперь не больно–то старается, делает все медленно. При этом иногда им в мастерской электроники нужны некоторые инструменты, которыми пользуюсь здесь я. И Росс приходит сюда вот так запросто, что называется, стоит над душой, ждет, когда я прервусь и дам ему то, что нужно. Он даже не звонит, не договаривается заранее. Говорит, что это бесполезно, так как я всегда отвечаю, что занят и что инструменты сейчас нужны мне самому. Поэтому он сразу приходит, маячит тут, пока я не освобожусь и не отдам то, что ему нужно для тестирования электроники, которую он принес с собой. И тогда уже я жду его. Но ведь мне и самому надо работать!

Слава богу, электронная часть отказывает не так часто. По передатчикам работы намного больше, и ими занимаются четверо специалистов.

Полная неразбериха и со складом готового оборудования. Там передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают там полные идиоты. Они или действительно не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте. Тогда типы со склада звонят в ремонтную мастерскую, но электронщики заявляют, что заняты и им некогда разбираться, что и где находится. Дело в том, что кроме склада им постоянно звонят еще и из подразделений, которые отправили свое оборудование на ремонт, и интересуются состоянием заказа. Тут, конечно, кто хочешь взбесится. Уже был такой неприятный инцидент у Мэтта, второго ремонтника, с одним полковником, который позвонил узнать, когда будет готов прибор. Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него. Мне даже пришлось Мэтта прикрывать, я сказал, что по телефону отвечал кто–то из водителей, который зашел в тот момент в отдел, но кто именно, выяснить не представляется возможным.

Вообще–то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места. Но времена сейчас пошли тяжелые, мы тут скоро с ума сойдем. Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, — так их около 500! Склад, можно сказать, уже по швам трещит. Не знаю, что будем делать, если поступят еще заказы. Придется арендовать где–то еще помещение под хранение. Знаю, майор Вильяме меня прикончит, но посмотрел бы я, что бы он сам стал делать на моем месте!»

Анализ ситуации

Это типичный пример пиковых нагрузок в сервисной организации. Я специально изложил историю максимально подробно. Основная идея — показать, что ТОС позволяет сразу разобраться, что именно нужно изменить в существующем положении дел, а это очень важно — суметь быстро поставить диагноз и назначить лечение! Особенно актуально это для стороннего консультанта или топ–менеджера, который попадает в незнакомую обстановку и должен мгновенно сориентироваться в трудной ситуации, понять, в чем заключается настоящая проблема, и предложить способы ее разрешения. И даже людям, давно работающим в организации, в случае неожиданных перегрузок обязательно необходимо найти способ остановиться и взглянуть на все со стороны, по–новому. В подобные кризисные моменты привычные правила перестают действовать, и их нужно пересматривать.

Ремонтный центр в нашем примере — некоммерческая организация. Его цель — быстро чинить все поступающие средства связи. Своей работой центр помогает армии, частью которой является, достичь некоей более масштабной цели. В обычное время у ремонтного центра есть резервы мощности, которые позволяют ему работать без сбоев, но ввод в эксплуатацию нового оборудования — особая ситуация.

Мы начинаем анализ с этого вопроса, так как цель организации предельно ясна. Нам важно выяснить, может ли ремонтный центр увеличить свою пропускную способность, если это потребуется для армейского подразделения. Отсюда и первый вопрос: «Справляется ли ремонтный центр с текущими нагрузками?»

СПРАВЛЯЕТСЯ ЛИ РЕМОНТНЫЙ ЦЕНТР С ТЕКУЩИМИ НАГРУЗКАМИ?

Если да, то в среднем количество приборов на выходе ремонтного процесса должно равняться количеству поступающих неисправных приборов на входе. Если же в ремонт поступает больше, чем удается отремонтировать, то наша система не выполняет поставленную задачу. Если же на выходе за неделю у нас отремонтированных приборов больше, чем поступило в текущий период, то это означает лишь, что в течение какого–то времени приборов поступало намного больше, чем в настоящее время, и они попросту накапливались в ремонтном центре.

Мы знаем, что сейчас в неделю в центр поступает приблизительно 120 приборов. Сколько уходит, нам не известно, точных данных по числу исправленного или же не подлежащего ремонту оборудования нет. Можем ли мы ответить на вопрос о том, справляется ли центр с нагрузками, если у нас не хватает существенной доли исходных данных?

Предположим, что приборов поступает больше, чем отправляется обратно в подразделения. Каковы будут последствия? Должно возрасти количество приборов, находящихся в работе*. Справедливо и обратное: если увеличился объем незавершенного ремонта, значит, заявок на ремонт поступает больше, чем центр успевает обработать. Можно также утверждать, что с увеличением объема незавершенных работ увеличивается и среднее время выполнения одного заказа. То есть зависимость здесь прямая и непосредственная. Наблюдается ли она в нашем случае: увеличились ли за последнее время сроки обработки одного заказа и общее количество приборов, находящихся в ремонте в определенный момент?

Находим два высказывания, которые могут нас заинтересовать.

«Когда–то мы могли наладить прибор и вернуть его за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель».

«Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, — так их около 500!»

Итак, совершенно ясно, что среднее время выполнения одного заказа значительно увеличилось, но не понятно, будет ли этот показатель и дальше продолжать расти. Размышляя логически,

* Речь идет о так называемом незавершенном производстве (work in progress). — Прим. ред.

можно найти ответ и на этот вопрос, черпая информацию из второго утверждения. За сколько недель скопились приборы на складе? Разделим пятьсот (количество единиц оборудования, ожидающего своей очереди на складе в настоящий момент) на сто двадцать (среднее число заявок на ремонт за неделю) и получим ответ: более четырех недель. Почему тогда капитан Дэвис говорит, что на один прибор уходит около двух недель (ведь уже сейчас на складе некоторые приборы лежат около месяца)? Вероятно, он основывается еще на старых данных, когда ему не было известно, что скопилось уже около 500 единиц. Все рассуждения приведены графически в виде цепочек причин и следствий на рис. 4.1.

Обратите внимание: с точки зрения логики увеличение длительности обработки и количества заявок на ремонт ведет к росту объемов незавершенного ремонта (количества приборов, находящихся в процессе ремонта), хотя мы в своих рассуждениях пошли от обратно

Рис. 4.1. Ход основных рассуждений в графическом виде

го— первоначально произвели ориентировочную оценку среднего времени ремонта одного изделия исходя из количества накопившихся в лаборатории приборов и числа поступающих в неделю заявок.

Вывод — в самом основании диаграммы: в настоящий момент ремонтный центр со своей задачей не справляется.

ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ОГРАНИЧЕНИЕМ ИМЕЮЩИЕСЯ МОЩНОСТИ И РЕСУРСЫ?

Как мы установили, центр не в состоянии обработать 120 заявок за неделю — не удается протестировать и в случае необходимости починить 120 приборов. По ТОС, тому есть два возможных объяснения: либо какой–то из физических ресурсов ограничивает работу системы, т. е. является узким местом, либо дело в организационных факторах — установившейся практике и процедурах.

Для начала проверим второе предположение: некие правила сдерживают систему, мешают ей пропускать через себя большее количество оборудования. Ход моих рассуждений отображен на рис. 4.2.

Из всего этого следует, что если рассмотреть внимательно направление, которым руководит майор Вильяме, то, возможно, удастся обнаружить некие организационные правила, из–за которых на подготовку к эксплуатации новых приборов было направлено излишнее количество ресурсов и специалистов. Но торопиться с выводами не стоит, пока мы не изучили все исходные данные — потребности и имеющиеся ресурсы.

Пока возьмемся за капитана Дэвиса. Очень похоже на то, что где–то в его лаборатории и скрывается узкое место. Но как обнаружить проблемную область, не имея возможности численно оценить имеющиеся мощности и сопоставить их с уровнем поступающих запросов? У нас есть только нестрогое описание положения дел, записанное со слов очевидцев. Есть ли в этом описании факты, свидетельствующие о наличии физического ограничения, образно говоря — «бутылочного горлышка»?

КАК ВЫГЛЯДИТ «БУТЫЛОЧНОЕ ГОРЛЫШКО» ПРОЦЕССА?

Вот некоторые признаки, подтверждающие возможное наличие физического ограничения.

Рис. 4.2. Проверка гипотезы о существовании организационного ограничения

1. Перед физическим ограничением скапливается большое количество необработанных изделий, материалов, которые должны двигаться далее в ходе процесса. Физически скопление необработанных приборов не обязательно расположено рядом с ограничением, но главное в том, что они все ожидают очереди перед каким–то одним определенным этапом или операцией.

2. Когда встает вопрос о местонахождении какой–то детали, скорее всего, она обнаружится именно в массе ей подобных, ожидающих очереди на обработку перед узким местом процесса.

3. Если ограничением является конкретный человек, он чувствует себя подавленно, находится в состоянии стресса. Это может проявляться различным образом.

4. Операция, являющаяся узким местом процесса, признается единогласно медленной и непродуктивной.

Постоянное давление, которое испытывает на себе капитан Дэвис, и количество операций, за которые он лично несет ответственность, казалось бы, позволяет нам заключить, что он сам и является узким местом процесса. Но при более внимательном изучении ситуации становится ясно, что его нужно исключить из числа «подозреваемых». Да, капитан говорит, что работы очень много, но в то же время находит возможность перепроверить некоторые приборы, чтобы установить, действительно ли их нельзя отремонтировать, как утверждают мастера. Значит, все–таки у него есть время на действия, которые не входят в круг его основных обязанностей по процедуре.

Есть и еще более значимая «улика» — существует место, где в большом количестве скапливаются приборы в процессе прохождения ремонта (то самое незавершенное производство). Обратите внимание на слова Дэвиса: «Во–первых, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен». Возникает вопрос, о каком именно складе идет речь. Физически он находится в лаборатории, но чего ожидают неотремонтированные приборы в ходе ремонтного процесса? По описанию работ это склад, на котором хранятся приборы, уже продиагностированные Дэвисом и дожидающиеся, пока их заберет на ремонт одна из двух мастерских (ремонт приемопередающих устройств или электроники).

Если проблема заключалась бы в капитане Дэвисе, то склад на выходе лаборатории не был бы переполнен. Наоборот, оборудование скапливалось бы перед ней в ожидании первичной или финальной проверки. Итак, Дэвис и лаборатория тестирования не являются ограничением.

Но если не он, то кто же? Дальнейшее распределение неисправных приборов после тестирования и диагностики ведет в две мастерские. Какая же из них тормозит всю работу? Вспомним слова капитана: «Ребята из отдела по передатчикам нормальные, мы с ними более–менее ладим, но вот электронщики — это постоянная головная боль!», «На складе готового оборудования передатчики снова комплектуют электроникой. Но работают тут полные идиоты. Они или правда не понимают, или делают вид, что не понимают, где получать электронику для сборки. Обычно нужные электронные части прибора на складе отсутствуют, так как находятся в ремонте». О какой из двух мастерских говорит Дэвис? Речь идет о том, что для сборки нужны электронные составляющие и их обычно не бывает в наличии, так как они все еще не поступили из ремонта — из мастерской по ремонту электроники. Вот оно, «узкое место»!

«Поэтому Росс теперь не больно–то старается, делает все медленно».

«Мэтт повел себя несколько несдержанно, и полковник хотел подать официальную жалобу на него… Вообще–то Мэтт очень хороший солдат, послушный, хотя руки у него, конечно, растут немножко не из того места».

Оба эти высказывания также указывают на то, что эта мастерская и является ограничением.

Итак, мы пришли к выводу, что на самом деле «узким местом» является мастерская по ремонту электроники. Находится она в сфере контроля капитана Дэвиса, и предпринять необходимые меры — в его власти. Как известно, для исправления ситуации после обнаружения ограничения необходимо научиться использовать его максимально эффективно, подчинить ритмам и нуждам узкого места все процессы в организации. Вот некоторые советы, которые могут оказаться полезными в описываемом случае.

Нужно оценить количество электронных частей по типам поступающих приборов. Далее придется расставить приоритеты в соответствии с ожидаемыми нагрузками.

Поставки запчастей для ремонта должны быть организованы полностью в соответствии с нуждами мастерской электроники. То есть склад запчастей сам должен привезти необходимую деталь сразу же, как только поступила заявка, вместо того чтобы мастер–ремонтник ходил за ней и тратил драгоценное время.

Капитан Дэвис тоже должен подстраиваться под потребности мастерской по ремонту электроники и не заставлять Росса подолгу дожидаться необходимых приборов и инструментов.

Если в каких–то приборах необходимо чинить обе части, то сначала нужно заниматься приемопередающей частью. Если передатчик ремонту не подлежит, то и электронную часть чинить не потребуется.

Вот теперь можно идти к майору Вильямсу с конкретным разговором. Так, например, имеет смысл обсудить возможность использования людей Вильямса для ремонта электронных частей приборов. При этом правильно будет оценить возможный ущерб для общего дела при перераспределении ресурсов от отдела майора Вильямса, работающего над новыми приборами, в отдел майора Дэвиса, ремонтирующего устаревшие модели.

Одним из серьезных организационных ограничений можно признать процедуру, по которой неремонтопригодные приборы возвращаются назад в войсковое подразделение. Ведь их можно было бы пустить на запчасти для ремонта оборудования, которое в настоящий момент не удается починить из–за нехватки необходимых деталей. Но это, скорее всего, находится вне сферы контроля руководителя ремонтного центра. Хотя стоит ли сейчас вообще обращать внимание на этот фактор? Ведь пока не устранено основное текущее ограничение — медленная работа мастерской по ремонту электроники, — вряд ли изменение правил как–то повлияет на общую результативность системы. Кроме того, возникает чисто технологический вопрос: кто должен разбирать не подлежащие ремонту приборы и тестировать извлеченные запчасти? Если делать это придется сотрудникам мастерской по ремонту электроники, которая и так является «бутылочным горлышком» процесса, то сначала нужно оценить, какие трудозатраты это за собой повлечет и как это скажется на общей пропускной способности ремонтного центра, т. е. каковы затраты и какая выгода.

Из всей этой истории нужно извлечь для себя два урока. Урок первый: настоящее ограничение может скрываться в самых неожиданных местах. Наш пример в явном виде показывает, насколько серьезны последствия наличия узкого места для работы всей сервисной организации. Урок второй: необходимо научиться распознавать признаки наличия ограничения. Если вы умеете находить узкое место по определенному набору «улик», не нужно будет собирать массивы данных и груды фактов. Любое настоящее ограничение существенно влияет на работу всей системы. Ограничение не прячется, оно открыто заявляет о себе рядом легко узнаваемых проявлений.

нам нужно

это подразделение

Есть организации, которые меня удивляют. Например, больницы. В первую очередь, там спасают жизни людей. Но кроме своей особой миссии больницы еще и чрезвычайно сложные в плане управления системы. В нашей следующей истории мы не будем вдаваться во все подробности работы лечебных учреждений, хотя эта тема достойна отдельного анализа с точки зрения ТОС. Поговорим же мы о стратегической дилемме — проблеме выбора, стоящей при выработке стратегии развития больницы. Нравственный фактор при планировании здесь выражен намного сильнее, чем в коммерческих структурах. Финансовый аспект развития, конечно, тоже важен, и проигнорировать его не удастся. Здесь и возникает конфликт между финансовой выгодой и врачебной этикой. Вопроса «Какова цена одной спасенной жизни?» обычно стараются избегать, хотя ответ на него может бы быть определяющим в долгосрочном плане. А таких спорных с этической точки зрен»ия моментов, когда необходимо сделать сложный выбор, в лечебных учреждениях бывает немало. Поэтому главным врачом больницы должен быть сильный руководитель, способный принимать решения и брать на себя ответственность.

Ситуация: нам просто необходимо новое отделение по трансплантации!

Седина доктора Феликса Берра — прямое свидетельство того, сколько нервов он потратил и в каком напряжении пребывает с тех пор, как его назначили управлять больницей Peaceful Hospital в городе Марджорджа. Эта единственная в радиусе 100 миль больница призвана обслуживать около 300 ООО человек местного населения.

Особенность Марджорджа заключается в том, что он сочетает в себе самые различные, в буквальном смысле контрастные уклады жизни и правила поведения, что создает дополнительные трудности в работе лечебного учреждения. Часть горожан — исключительно состоятельные люди, которым нравятся местные пейзажи, горы и река. С открытием аэропорта в 1970 г. началась новая эпоха в жизни города: сюда открылся путь обеспеченным жителям столицы, которые стремились подальше от шума и суматохи мегаполиса к тишине и спокойствию мирного городка.

Наплыв богачей отразился и на жизни больницы. Эта категория пациентов требовала соответствующего уровня обслуживания и, конечно, была готова за него платить. В город приехали хорошие специалисты, которые работали в дорогих частных клиниках и одновременно подрабатывали в Peaceful Hospital, считая, что таким образом вносят свой вклад в обслуживание бедной прослойки местного населения и в то же время сами могут получать приличные деньги на основной работе. Репутация больницы резко улучшилась, многие выпускники–медики стремились пройти практику именно здесь.

Когда доктор Берр отмечал шестидесятилетний юбилей, мэр города лично обратился к нему с предложением возглавить Peaceful Hospital. Феликс — один из тех, кто трудится в больнице с самого ее основания в начале 1960–х, и вместе с коллегами он прошел через все перемены и преобразования. Он считается талантливым хирургом, его одинаково любят и ценят пациенты и коллеги. В ситуации увеличения наплыва больных во всех отделениях и довольно нервной общей обстановки самым логичным решением представлялось поставить во главе Peaceful Hospital уравновешенного человека и уважаемого специалиста, каковым и является доктор Феликс Берр.

Прошло пять лет. Берр сидит в своем кабинете и просматривает повестку дня очередного совещания. Составить собственное мнение по сложным вопросам и проводить совещания так, чтобы избежать бурных споров, оказалось задачей не из легких.

Одной из самых животрепещущих тем, которые предстоит обсудить, является вопрос об открытии отделения по пересадке печени. Только на оборудование предстоит потратить около $5 млн, правда, спонсор уже найден. О финансовой стороне дела Феликс знает абсолютно все: в течение последующих семи лет ежегодно на счет больницы будут поступать по $450 ООО — на поддержание нового отделения. Идея принадлежит доктору Марку Холдену, он же нашел деньги и даже заручился согласием выдающегося специалиста, легендарного доктора Бернарда Миклехауса возглавить отделение. Для молодого Холдена успех предприятия означает возможность получить международное признание. Идея эта максимально накалила и без того неспокойную атмосферу больницы. Большая часть отделений очень ревниво отнеслись к этой затее, опасаясь, что новое элитное подразделение оттянет на себя ценные ресурсы и внимание общественности.

Феликс раздумывает над тем, какую позицию ему занять и как провести обсуждение планов развития без споров и ссор. Правильно ли вообще ставится вопрос? Ведь к такому серьезному делу нужно подходить исключительно рационально. А служащие почему–то отнеслись к нему так, словно деньги на новое отделение собираются взять из их личных кошельков. И все заведующие считают, что именно их направление самое важное во всей больнице.

Что можно сказать по поводу инициативы Холдена? Если во главе отделения встанет доктор Миклехаус, то, вероятнее всего, люди станут приезжать сюда со всего мира, что даст городу неоспоримые преимущества, это признает и сам мэр. Поэтому он горячо поддерживает новый проект.

Для других отделений увеличение потока пациентов и общая популярность Peaceful Hospital тоже выгодна. В больнице есть несколько блестящих специалистов, и открытие нового подразделения можно резко повысить рейтинг всей организации. Выгоды налицо.

Но тогда почему предложение встретило такой отпор? Почему даже сам доктор Берр до конца не уверен в правильности идеи? Профессиональная зависть? Нет, это не про него. Став управляющим, он перестал оперировать.

А задуматься действительно есть над чем. Небогатые слои населения города тоже неоднозначно воспринимают планы открытия нового отделения по пересадке органов. С одной стороны, конечно, экономическая ситуация станет более благоприятной, но, с другой стороны, небогатым горожанам и так уже иногда трудно добиться приема у врача. Вообще–то, согласно городским законам, местные жители имеют приоритетное право на медицинское обслуживание, кроме того, для них лечение бесплатно. Такие правила установил Джордж Эстебан, основавший больницу в 1957 г.

Но в действительности реализовать права местного населения оказалось не так–то просто. Лишь два года назад доктору Берру удалось отстоять норму, по которой по меньшей мере 300 койко–мест всегда должны быть доступны для горожан. И он добился того, чтобы это правило соблюдалось, но, естественно, все выделенные места всегда оказываются занятыми, т.е. резерва совсем нет. Если в палатах мест не хватает, кровати ставятся в коридорах. Конечно, все это не относится к состоятельным пациентам — они могут получить достойное медобслуживание в любое время. Права же бедных горожан нарушаются достаточно часто. Так, если в больнице мест нет, а требуется срочное лечение, пациента отправляют в одну из больниц столицы за счет города. Проблема в этом случае состоит в том, что родственники больного должны сопровождать его уже за свой счет.

Доктор Берр попытался представить, что будет, если удастся открыть новое отделение, но тут зазвонил телефон, и секретарь сообщила, что в пригороде случилась крупная авария, пострадали два ребенка, которых сейчас привезут на срочную операцию. Это означает, что придется отменить две плановые операции на сердце, которые должны были проводиться сегодня. Поскольку возникла проблема с операционными, потребовалось вмешательство Феликса Берра.

Доктор вздохнул и вышел из кабинета. Внезапно ему в голову пришла мысль, что около 70% времени он проводит, решая вопросы, подобные этому (кому и когда занять операционную — в больнице их всего три). Очень часто приходится проводить операции даже по ночам, хотя врачам это совсем не нравится. Блестящий хирург доктор Джакоб Берлингер говорит, что после полуночи шансы провести успешную операцию резко снижаются и составляют лишь 75% по сравнению с операциями в дневное время. Два года назад в ночные часы проводились только срочные неотложные операции. Теперь же Берр, будучи полностью согласен с доктором Берлингером, вынужден был разрешать оперировать по ночам.

Феликс Берр вернулся в свой кабинет. Мысли о новом отделении так и не покидают его. Можно ли отказаться от такого шанса, от подобной финансовой поддержки? Казалось бы, ответ очевиден. При этом деньги определенно предназначаются только для нового отделения. У спонсоров наверняка есть свои причины для столь серьезного поступка: видимо, был какой–то случай в прошлом, который сейчас вдохновил их на широкий жест. И вряд ли они будут согласны направить деньги на что–то еще, кроме отделения по пересадке печени.

Хотя, если бы доктор Берр мог выбирать, он бы предпочел оборудовать новую операционную — это самое дорогостоящее место в каждой больнице. На то, чтобы обустроить одну операционную, надо потратить в среднем $10 млн. Еще в первый год своего заведования больницей Феликсу удалось раздобыть деньги на устройство третьего — и на сегодня самого лучшего в больнице — помещения для проведения операций. Но с тех пор на все подобные запросы спонсоры отвечали отказом, заявляя, что ведь только что была сделана новая операционная, куда же еще–то!

Тут в дверь постучали, и вошел доктор Холден. Он хотел заручиться поддержкой начальника. Ситуация сложилась очень деликатная. Холден — хороший врач и прекрасный предприниматель. Он безошибочно уловил сомнения Феликса Берра, его нерешительность. В то время как все главы отделений решительно настроены против идеи, все еще остается шанс склонить управляющего на свою сторону!

«Феликс, нам просто необходимо это отделение! Молодые и талантливые выпускники всегда стремятся пройти интернатуру там, где работают светила, где используются самые передовые технологии. И вы знаете, как нам важен прилив этих молодых сил— они много работают, берут на себя лечение небогатых горожан. И мы могли бы привлечь такие силы в нашу больницу. Может, коллеги и не понимают, насколько это важно, но ведь вы–то все понимаете!»

«Ну хорошо, технологии привлекут к нам молодых специалистов. Что дальше? Этого ли нам не хватает, чтобы решить все проблемы?» — остановил его доктор Берр.

Холден с изумлением посмотрел на начальника: «Боюсь, я не совсем понимаю, о чем вы».

Анализ ситуации

Абсолютно очевидно, что в этой ситуации скрыт конфликт, и, может, даже не один. Вспомним роман «Цель»* — в нем в качестве обязательного условия успешного управления постулируется необходимость осознания основной задачи системы. В нашем случае, конечно, вряд ли можно принять за цель девиз «Делать деньги сейчас и в будущем!». Вопрос о цели особенно сложен и принципиален, когда мы говорим о такой организации, как больница. При разборе предыдущих историй мы сразу смогли поставить важный вопрос: «Что мешает организации производить больше, работать лучше?» В случае же с больницей нужно еще выяснить, что именно понимается под «работать лучше»: поставить больше коек в палатах? Принимать больше посетителей? Оборудовать больше современных операционных? Итак, нужно более конкретно и точно определить, какова цель данной системы.

Peaceful Hospital — типичная некоммерческая организация. Полагаю, что цель этой организации — лечить людей. Или, если взглянуть шире, то цель — повышать качество жизни людей через улучшение физического и морального состояния пациентов. В этой формулировке ничего не говорится о том, кто именно является пациентом больницы. Итак, цель некоммерческой организации не в деньгах. Цель — в достижении максимально возможного уровня производительности Т в рамках бюджета, выделенного владельцами организации.

КАКОВА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Т НОВОГО ОТДЕЛЕНИЯ?

Ясно, что с открытием нового отделения значительно улучшится качество жизни тех, кто нуждался в пересадке печени. В этом ли заключается производительность Т, на увеличение которой должна быть направлена работа всей больницы? Совсем не обязательно. Нужно понять, кого мы в данном случае считаем целевой аудиторией некоммерческой организации, т. е. разобраться, на улучшение чьей именно жизни нацелена деятельность больницы. Можно предложить ответ «все человечество», и он будет правильным, хотя и

* Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель–2: Дело не в везенье. — М.: Логос, 2000.

несколько идеалистическим. Другой, более практичный вариант ответа — «жители города», и это уже совсем другая история.

Оставим нравственную составляющую вопроса и не станем диктовать больнице Peaceful Hospital ее цель. Но чтобы разобраться, в чем заключается проблема, и попытаться найти для нее оптимальное решение, мы должны хотя бы для себя решить, в чем же цель работы больницы.

Абсолютно очевидно, что отсутствие общего понимания цели — ядро большинства конфликтов, возникающих в любой компании. Я считаю, что это в общем–то ключевая проблема многих некоммерческих организаций. Как только возникает спор о цели, мы должны понимать, что здесь кроется ключевая проблема.

У нас есть некоторые факты, которые позволяют нам сделать вывод, в чем Peaceful Hospital видит свою цель. По местным законам жители города имеют преимущественное право на медобслу–живание. То есть цель — в первую очередь улучшать жизнь местных жителей. Больница не отказывает в приеме приезжим, но их лечат либо за деньги, либо из соображений врачебной этики. Тем не менее и городское законодательство, и действия доктора Берра указывают, что цель больницы — улучшать качество жизни населения Марджорджа.

Если принять такую цель, то каков смысл существования нового отделения по пересадке печени, какова будет его, этого отделения, производительность Т в рамках системы? Похоже, что на качестве жизни местного населения это новшество практически и не скажется, т.е. производительность Т этого участка больницы (с точки зрения цели «улучшать качество жизни населения Марджорджа») будет весьма незначительна.

Но прежде чем сделать вывод, нужно посмотреть на ситуацию шире. Возможно, что опосредованно открытие нового отделения вызовет значительное увеличение Т всей больницы. Итак, есть четыре потенциальных плюса от реализации нового проекта.

1. Улучшение экономической ситуации в городе. Приезжие, в частности родственники пациентов, будут оставлять свои деньги в местном бюджете. Появятся возможности для открытия новых предприятий.

2. Пациенты нового отделения за лечение будут платить немалые суммы. Бюджет больницы складывается из денег за

г

платные услуги, финансовой поддержки спонсоров и города. Эта сумма может быть потрачена на внутренние нужды больницы, и если от пациентов станут поступать большие деньги и город не сократит своих дотаций, то бюджет больницы станет больше. То есть можно будет больше тратить на повышение качества жизни горожан. Таким образом, бюджет определенно лимитирует возможности больницы, и открытие нового отделения принесет дополнительные доходы, что несколько расширит лимит.

3. Повышение престижа больницы привлечет туда молодых специалистов, которые будут стремиться пройти практику у именитого главы нового отделения. Новые молодые сотрудники, безусловно, важный ресурс, позволяющий улучшить ситуацию с оказанием помощи бедным слоям населения.

4. Некоторым местным жителям тоже может потребоваться пересадка печени.

Эти размышления о положительных сторонах предприятия отображены на диаграмме ДБР (рис. 5.1).

Учитывая все вышесказанное, мы можем сделать вывод, что спор об открытии нового отделения актуален, только если при этом придется чем–то пожертвовать. В противном случае мы видим одни плюсы. Поскольку открытие отделение трансплантологии печени не повлечет за собой каких–либо дополнительных трат, то для принятия стратегического решения не нужно сопоставлять проектные затраты с ожидаемой прибылью.

Остается каким–то образом проверить, не скажется ли негативно открытие нового отделения на возможности горожан лечиться в Peaceful Hospital, т. е. не ухудшится ли текущий уровень обслуживания, не снизится ли производительность всей системы при запуске нового проекта.

Следующий вопрос должен звучать примерно так: «После открытия нового отделения не пострадает ли качество жизни определенного числа жителей города?» Если ответ отрицательный, то и проблем с принятием решения нет, конфликта не существует. Итак, нерешительность доктора Берра либо связана с тем, что он ожидает каких–то негативных явлений при реализации проекта, либо вызвана его элементарной завистью к доктору Миклехаусу, которому предстоит

Рис. 5.1. Дерево будущей реальности: плюсы

возглавить новое престижное подразделение. Но Феликс Берр больше не является практикующим врачом. Став во главе Peaceful Hospital, он даже ушел из отделения, где проработал столько лет. Поэтому вариант с ревностью–завистью исключаем. Предположим, что

на самом деле он опасается, что при открытии отделения трансплантологии пострадают некоторые слои местного населения. Но каким образом открытие отделения по пересадке печени может повредить горожанам?

Нужно также разобраться, почему все заведующие дружно выступают против идеи Холдена. Неужели их всех одновременно снедает черная зависть? Или, может, личность доктора Миклехау–са представляет какую–то угрозу для работы больницы? Чем вызвано такое открытое и бурное несогласие коллектива с планами по развитию организации? Может быть, врачи полагают, что с появлением престижного подразделения пошатнется положение их отделений?

Но если дело в этом, то разумно было бы предположить, что интеллигентные, профессиональные люди в подобном случае скорее сделают вид, что поддерживают новое начинание и лишь в будущем начнут вести позиционную войну за общие ресурсы больницы. Ведь с точки зрения деловой этики не очень корректно и даже неразумно вот так открыто выражать полное несогласие с идеей, которая, в общем, выглядит весьма неплохо, особенно если эта позиция основана всего лишь на зависти.

Поведение заведующих может объясняться лишь тем, что открытие нового отделения негативно отразится на пациентах существующих отделений. А такое возможно, если в системе больницы существует конкретное внутреннее ограничение. Это же заставляет сомневаться и доктора Берра. Перед ним стоит дилемма — ему трудно сопоставить выгоду от появления отделения трансплантологии с возможными негативными последствиями, оценить вероятную общую производительность системы после запуска нового проекта.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОГРАНИЧЕНИЕМ В БОЛЬНИЦЕ?

Здесь возможны два ответа: количество койкомест или число и пропускная способность операционных. Скорее всего, проблема свободного места к новому отделению отношения не имеет. Можно предположить, что $5 млн — достаточная сумма, чтобы построить и оборудовать просторное помещение и палаты приличной площади, где всем желающим хватит места. То есть не нужно будет занимать уже существующие больничные палаты, так что с появлением отделения трансплантологии число палат для горожан не должно сократиться. Также не станет новое отделение занимать площади, предназначенные для платных пациентов.

В то же время имеется достаточно доказательств того, что уже сейчас довольно остро стоит проблема с операционными. Некоторые операции проводятся по ночам. Если где–то случается ЧП и нужна неотложная помощь, сразу рушится весь график плановых хирургических операций. Возникает конфликт интересов, решать который всякий раз должен доктор Берр, расставляя приоритеты и составляя новый план очередных операций. Нехватка операционных очень значимый фактор. Он же объясняет и ту напряженную обстановку, что сложилась в Peaceful Hospital. Отсюда и яростное неприятие идеи нового подразделения со стороны коллектива больницы. Пересадка печени — очень длительная процедура, и трансплантология, таким образом, является еще одним, нежелательным претендентом на пользование ценным ресурсом, серьезная нехватка которого и так уже ощущается всеми.

Холден совершенно не понимает, что имеет в виду Феликс Берр, задавая свой вопрос. Ведь дело не в нехватке персонала. Молодые специалисты, на которых перейдет большой объем работ по лечению местных жителей, — это, конечно, прекрасно, но проблему целиком не решит. Речь вообще не идет о качестве медицинского обслуживания как такового. Трудность в предоставлении услуг для горожан заключается в нехватке свободных мест, которая еще более усугубляется тем, что больным подолгу приходится ждать своей очереди на операцию из–за проблемы с операционными, и все это время они проводят в клинике, занимая места.

Поэтому даже если в больнице появятся новые молодые врачи, ситуация не исправится! И это совершенно очевидно, если взглянуть на историю через призму концепции ТОС. Берр же чувствует это интуитивно. Он прекрасно знает о проблеме с операционными. Собственно, она и существует–то до сих пор из–за того, что главврач не может доказать городским властям и спонсорам необходимость оборудования новых операционных помещений. И до тех пор, пока все намеченные операции рано или поздно все–таки проводятся, городское руководство так и будет считать, что все в порядке. Никто же не умер, в самом деле! Поэтому можно пред-

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

положить, что в данный момент ситуация еще не критическая, и пропускная способность операционных на пределе, но пока не останавливает работу всей организации. То есть это ресурс, который в любой момент может превратиться в «узкое место».

Если бы количество операционных действительно было ограничением, доктор Берр нашел бы способ это доказать. Он же пока лишь чувствует, что ситуация на грани, и понимает, что скоро все может измениться. Если руководитель 70% времени проводит за решением одного и того же вопроса, можете не сомневаться, что перед ним ограничение или то, что скоро станет таковым. Кто–то скажет, что уже сейчас операционные — это настоящий ограничивающий фактор, ведь хирургам приходится работать по ночам, и риск неудач повышается. Но в данный момент, видимо, ситуация

Рис. 5.2. Возможные негативные последствия открытия нового отделения больницы

еще не вышла из–под контроля. Понимая опасность ночных операций, доктор Берр сам бы не допустил, чтобы их стало слишком много.

Эти размышления изложены на рис. 5.2.

Принимая во внимание проблему с операционными, очень легко сформулировать конфликт, с которым столкнулся доктор Берр. Трансплантология — это расширение спектра предоставляемых услуг, это гарантия увеличения финансовых поступлений, которые можно будет потратить на оборудование дополнительных мест для больных. Но увеличится нагрузка на операционные, часть времени будет отнята у уже существующих подразделений. Можно ли будет так расставить приоритеты, чтобы составить устраивающий всех график операций?

«Грозовая туча» на рис. 5.3 не отражает всех высказанных выше предположений. Основное внимание в ней нужно обратить на стрелку CD'. Исходная установка, на которой основана логика этого перехода, — высокая вероятность превращения операционных в настоящее «узкое место» и, как следствие, постоянные сбои в расписании плановых операций, проведение недопустимого количества работ по ночам.

Как мы помним, теория ограничений бескомпромиссно предлагает разрушать сами основы конфликта, разрабатывать решения, от которых выигрывают все противоборствующие стороны. Это достигается путем анализа и опровержения исходных предположений, стоящих за логическими связками диаграммы разрешения

Рис. 5.3. Дилемма доктора Берра

конфликтов. Прорыв, нестандартная идея позволяют отменить некие положения, установки, создающие напряженность в системе. Снять напряженность и означает найти приемлемый для всех выход из сложившейся ситуации.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку CD'? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Если найти возможность открыть еще одну операционную, то вся составляющая конфликта, представленная в нижней части диаграммы, потеряет актуальность. Это выход, который переводит проблему в иную плоскость, мы «рассеяли тучу» конфликта. Каким образом? Сначала выявили спорное предположение о том, что увеличить пропускную способность операционных невозможно. Далее необходимо просто найти кого–нибудь, кому настолько выгодно открытие нового отделения, что он согласится профинансировать оборудование еще одной операционной.

Когда идея сформулирована, решение приходит само собой. В появлении отделения трансплантологии весьма заинтересован сам мэр города. Вполне вероятно, что муниципалитету будет выгодно профинансировать обустройство дополнительной операционной (порядка $10 млн) и взамен вместе с новым отделением получить свежие финансовые потоки, приток денег в местную экономику — за счет налогов, которые будут платить новые предприятия, обслуживающие приезжающих. И кто знает, может, сокращение общих сроков ожидания плановых операций в больнице еще сыграет свою роль на следующих выборах мэра города.

Теперь доктору Берру осталось лишь грамотно сформулировать вывод, к которому он пришел: глава больницы даст согласие на организацию нового отделения, но лишь при условии, что одновременно со строительством отделения трансплантологии будет оборудована и введена в эксплуатацию новая операционная. Даже если местные власти ответят отказом, можно будет продолжить поиск других заинтересованных лиц, способных оказать финансовую поддержку в данном вопросе. Возможно, основной спонсор всего начинания согласится дать денег и на дополнительную операционную.

Что важно отметить для себя в этой истории? Во–первых, иногда проблема выбора, связанная с потенциальным ограничением системы, может выглядеть как противостояние по принципиальным нравственным вопросам. Во–вторых, очень важно установить, в чем заключается смысл существования, цель системы и как определяется производительность по потоку (Т) (например, какую ценность для общества в целом представляет городская больница). Тогда не составит труда выявить управленческую дилемму, построить диаграмму разрешения конфликтов, наметить стратегические направления, в которых стоит искать приемлемый для всех выход из сложившейся трудной ситуации.

ДЕЙСТВУЕМ

В СИТУАЦИИ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В следующей истории речь пойдет не об организации в целом, а лишь об одном из аспектов работы некой компании, о проблеме, с которой столкнулся менеджер среднего звена. Поэтому в ней не будет подробного описания всей системы, и вопросы, которые мы учились задавать в первой главе, не очень сюда подходят. Однако ситуация, о которой пойдет речь, на практике встречается довольно часто и может привести к возникновению серьезного организационного ограничения. Я считаю, что точка зрения менеджера отдельного департамента позволяет разобраться в причинно–следственных закономерностях общеорганизационного уровня. Вы удивитесь, обнаружив, какие картины открываются взору, если взглянуть на ситуацию с точки зрения управленца среднего звена.

Ситуация: как управлять производственными резервами?

Я менеджер по закупкам компании А11–М, моя обязанность — следить за наличием всего необходимого для производства и за качеством продукции, получаемой от поставщиков. Одновременно нужно постоянно стремиться к сокращению расходов, поэтому я часто оказываюсь в двойственной ситуации. Приходится объяснять каждый свой шаг. И, как водится, у нас запасов либо «слишком много», либо «слишком мало», товар или «чересчур дорогой», или, наоборот, — «очень уж дешевый». Вся моя трудовая жизнь протекает под знаком этого конфликта.

Вот конкретный пример. Может быть, мое видение ситуации покажется вам излишне драматизированным, ведь цена вопроса всего–то $50 ООО. Но даже при таких суммах приходится по сто раз пересчитывать, взвешивать и все равно постоянно сомневаться, какой выбор был правильным, а какой нет. Существует ли однозначно верное решение моей проблемы? Если да, это сильно сберегло бы время и нервы мне и еще нескольким коллегам из финансового, маркетингового и производственного отделов.

Речь пойдет о «живом йогурте». Это наш новый продукт — плод совместных усилий и творчества отделов научных разработок и маркетинга. Запуск нового вида продукции — всегда большое событие в жизни компании, но и проблемы за этим кроются немалые — особенно для нескольких ключевых фигур, ответственных за данное направление. На этот раз трудностей было еще больше обычного. В соответствии с планами «живой йогурт» должен полностью заменить собой предыдущую линию «полезный йогурт», т.е., как только в продаже появится новинка, старый продукт будет полностью снят с производства.

Подготовка к выпуску на рынок нового йогурта шла целый год. И весь этот год подготавливалась и маркетинговая база продукта. Сам я вовлечен в деятельность по разработке упаковки, вот здесь–то и кроется для меня главная трудность, с которой никак не удается справиться. По основным компонентам все наши продукты очень похожи. Но вот упаковка у старого и нового вида йогуртов абсолютно разная.

1 февраля было объявлено о решении назначить запуск «живого йогурта» на 15 апреля. К тому времени окончательный дизайн упаковки еще не был готов. И я проводил все свое время на переговорах с четырьмя потенциальными поставщиками материалов. Обсуждались цена и объем заказа. Один из поставщиков, PLS–mould, занимается производством пластиковой упаковки, и именно он поставляет стаканчики под «полезный йогурт». Но из–за сложного дизайна, который придумали наши маркетологи для нового йогурта, PLS–mould отказались взяться за выпуск нового типа упаковок.

По правде говоря, я не очень–то расстроился. Этот поставщик весьма консервативен, предпочитает работу с большими партиями, что попортило мне немало крови в свое время. На замену я нашел компанию Agile–Plastic, расположенную в 600 милях от наших цехов (по сравнению с PLS–mould, которые находятся всего в 20 милях). Но репутация у них неплохая, так что я рискнул подписать с ними контракт на производство стаканчиков под новый — «живой» — йогурт.

Кроме того, мы работаем с Alum Inc., они занимаются изготовлением алюминиевой фольги, из которой делают герметичные крышечки для йогуртов. Мы сотрудничали ранее и, к счастью, будем продолжать в том же духе.

Еще один поставщик задействован в оформлении упаковки нашей продукции — Industry–Print, они наносят изображения как на баночки, так и на крышечки йогуртов. Вообще–то с точки зрения выстраивания цепи поставок логичнее было бы, чтобы полиграфисты работали напрямую с производителями фольги и пластика. Но, поскольку качество печати в данном случае играет важнейшую роль и должно точно соответствовать задумке дизайнеров, я предпочитаю лично контролировать процесс.

Когда было объявлено о дате запуска — 15 апреля, — я испытал противоречивые чувства. Если бы дизайн был уже готов и утвержден, то еще оставался бы шанс (процентов 75) успеть подготовить все вовремя. Ведь запуск производства напрямую связан с возможностью промышленной реализации дизайна, и, возможно, еще не один раз потребуется все переделывать. Дело в том, что в конечном продукте графическое оформление не всегда получается надлежащего качества, особенно на алюминиевой фольге, из которой будут делаться крышечки. И тогда вся партия материалов возвращается в типографию для исправления.

Тут еще Джимми Кул, начальник производства, неожиданно подлил масла в огонь. «Привет, — говорит, — Херб. Ты ведь, наверное, не очень удивишься, даже если к середине мая мы еще не будем готовы. У нас проблемы с наладкой линии. Эти новые «живчики» слишком чувствительны к температуре и давлению, нужно новое инженерное решение. У тебя тоже, я думаю, есть чем заняться. Зря они не заложили более реальные даты, но маркетологи не хотели меня слушать, сколько я им ни объяснял ситуацию. Ты заметил, что Фил так и не стал делиться прогнозами по продажам на следующий год?»

Фил — наш вице–президент по маркетингу. Я ничуть не удивлен его нежеланию распространяться насчет прогнозов относительно «живого йогурта». Уже бывало так, что некоторые расчеты не оправдывались. И в итоге теперь я сам оказался в подвешенном состоянии. Если ранее, договариваясь с поставщиками, я мог гарантировать долгосрочное сотрудничество и легко добивался значительных скидок и более выгодных условий поставки, то сейчас, когда я веду переговоры о производстве упаковки под «живой йогурт» с Agile–Plastic, у меня нет четкого представления о наших планах по объему и перспективам выпуска нового продукта.

Проблемы, вставшие передо мной в связи с выпуском нового йогурта, усугубляются дилеммой, с которой я столкнулся, пытаясь решить вопросы по снятию с производства старого продукта. А именно: ситуация такова, что с запуском в производство нового йогурта все упаковочные материалы для старого окажутся ненужными. То есть на мне повиснут неиспользованные запасы, а значит, определенная сумма денег окажется замороженной, пойдет в дебит как прямой результат принятого лично мной решения.

В тоже время я точно знаю, что, если на производстве хотя бы один раз каких–то материалов для упаковки не хватит, мне придется искать другую работу. Именно по этой причине уволили моего предшественника. Его не спас даже тот факт, что все случилось из–за пожара на складах поставщика.

Итак, если 15 апреля действительно запускается новый йогурт, то остается только молиться, чтобы все остатки материалов ушли в производство 14–го. Но чудес, как известно, не бывает. Хорошо еще, если упаковки останется всего тысяч на пять долларов, но даже это маловероятно.

Перед началом заседания по новому продукту я еще раз проверил сводки, посмотрел, сколько материалов для «полезного йогурта» остается на складе. Пластиковых баночек у нас — где–то до середины апреля. Фольги хватит до конца марта.

Кому–то, возможно, покажется странным, что я во всем этом нахожу какие–то сложности. Всего–то и надо — подождать, пока запасов останется на пару дней, и сделать срочный заказ ровно на столько, сколько необходимо на время, оставшееся до окончания производства старого йогурта. Вынужден вас разочаровать: этот номер не пройдет!

Возьмем, к примеру, алюминиевую фольгу. Она продается в больших рулонах, т. е. можно приобрести не менее одного рулона, а его хватает примерно на месяц производства крышечек для йогурта. Стоимость рулона — 10 ООО долл. Требования к качеству очень высокие, каждый раз на наладку и настройку линии под конкретный тип фольги уходит масса времени, и после остается большое количество невостребованных материалов. Поэтому по договоренности с Alum Inc. минимальный заказ, который мы размещаем единовременно, составляет шесть рулонов. Соответственно, если я попрошу всего один, то должен буду, по условиям соглашения, выплатить неустойку в размере 15 ООО долларов! Когда об этом узнает наш финансовый контролер Абе Маркович, будьте уверены, мне не поздоровится.

Да к тому же время выполнения заказа у Alum Inc. — два месяца. Ну, если уж очень настаивать, они могут постараться изготовить все — самое раннее — за три недели.

Теперь что у нас с баночками: тоже существуют ограничения по объему заказа. Минимум, который мы можем приобрести за один раз, достаточен для выпуска йогурта в течение трех месяцев. И сейчас уже бесполезно пытаться договариваться с поставщиком на меньшую партию, поскольку мы не планируем продолжать сотрудничество. Правил из–за нас никто менять не станет и навстречу нам не пойдет.

Таким образом, даже если новый продукт будет–таки выпущен на рынок 15 апреля, мне все равно придется дозаказывать материалы для упаковки старых — «полезных йогуртов»: абсолютно точно понадобится фольга и очень вероятно, что и стаканчики тоже, так как запас может закончиться где–то на неделю раньше планируемого.

Итак, если учесть, что гарантий запуска «живого йогурта» 15 апреля нет никаких, то чем же я должен руководствоваться, принимая решение о дополнительном заказе материалов для упаковки снимаемого с производства продукта? Желательно, чтобы это решение не стоило мне рабочего места.

Анализ ситуации

Эта история поднимает два серьезных вопроса. Во–первых, какое решение проблемы Херба будет оптимальным для компании? Во–вторых, почему компания вообще допускает, чтобы менеджеры среднего звена оказывались перед таким сложным выбором? На мой взгляд, второй вопрос даже более существенен и труден!

Первоочередная задача менеджера по закупкам — обеспечить постоянное наличие на складе всех необходимых для производства материалов. При этом компания задает правила и установки, которыми необходимо руководствоваться при принятии решений, — во что бы то ни стало все, что может потребоваться, должно быть в нужный момент доступно. В то же время Херб чувствует, что его работу оценивают не вполне справедливо, так как в качестве критерия оценки отдела снабжения берется экономия средств, которую он обеспечивает для компании. Совершенно очевидно, по крайней мере, для самого Херба, что для успешного выполнения главной задачи определенный уровень невостребованных запасов необходим и даже неизбежен. То есть требование сокращать издержки без

Рис. 6.1. Основная цепь причин и следствий в случае с закупками в АН–М

основательно и некорректно без учета возможных последствий такого сокращения.

Почему Херб не может одновременно обеспечить и наличие необходимых материалов, и экономию средств?

Есть две причины, по которым приходится тратить больше, чем планировалось. Причина первая: неопределенность ситуации (когда точно не известно, сколько именно материалов может потребоваться). Причина вторая: политика многих поставщиков такова, что за частые небольшие поставки платить приходится больше, чем за редкие, но крупные. В данном случае особенно существенно заявляет о себе первая причина. Изложенные соображения отражены в диаграмме причин и следствий на рис. 6.1.

Эта простейшая диаграмма объясняет, почему руководителю отдела снабжения приходится принимать решения, которые в дальнейшем, очевидно, оборачиваются против него самого. Мы видим, что, с одной стороны, следует сокращать запасы и закупать все небольшими партиями. Но, с другой стороны, если следовать этому принципу, работа менеджера все равно будет оценена негативно, поскольку уменьшение партий ведет к увеличению удельных затрат на материалы. Таким образом, мы выявили основной конфликт, с которым столкнулся менеджер по закупкам. Этот конфликт вызван фактором неопределенности.

Дилемма, связанная с выбором количества запасов, — очень распространенное явление. Руководитель отдела снабжения лично исполняет роль некоего буфера, защитного механизма, цель которого — снизить влияние неопределенности на процессы в организации. Если можно было бы точно спрогнозировать рыночный спрос и объемы производства, то технически стало бы возможно составить точное уравнение для расчета количества и времени закупки материалов. Но неопределенность — неотъемлемая часть нашей действительности, и управлять запасами — задача не из легких. На рис. 6.2 в верхней части диаграммы отображена необходимость постоянно поддерживать наличие всех видов сырья и материалов для производства. В нижней — зафиксирована финансовая сторона требования поддерживать необходимый уровень запасов. Сюда включена и проблема нереализованных остатков, так как она имеет прямое отношение к дилемме, стоящей перед нашим героем. В общем виде эту же мысль можно сформулировать как условие: «Обеспечить низкий уровень затрат на материалы».

Предлагаю остановиться на исходных предположениях, лежащих за логической связкой АС. В большинстве случаев, правда, нестандартные решения появляются при рассмотрении логики по стрелкам второго ряда BD и CD'. Но в нашей ситуации необходим глубокий анализ, чтобы понять, почему топ–менеджмент не в состоянии оценить степень неопределенности на нижележащих уровнях организации. Определенно, исходная установка руководства: исключительно важно бороться за повсеместное снижение расходов. Таким образом, лидеры организации недооценивают степень неопределенности на местах и требуют, чтобы на складах не было никаких (или практически никаких) излишних запасов, никаких резервов на случай непредвиденных обстоятельств. По мнению руководства, снабженец должен избегать создания какого–либо резерва на складах, что соответствует необходимому условию С в диаграмме.

Продолжим наш анализ, опираясь на следующие утверждения. 1. Фактор неопределенности подразумевает, что существуют некоторые переменные, значения которых могут варьироваться в данных обстоятельствах (например, точная дата запуска в продажу нового продукта). Когда мы говорим о таких показателях за определенный период, имеется в виду некое ожидаемое, иными словами, среднестатистическое значение.

Рис. 6.2. Классическая дилемма управления запасами

2. Неопределенность влечет за собой финансовые потери для компании.

3. Фактическое значение переменной величины может отличаться от ожидаемого значения в большую или меньшую сторону. Обычно завышение и занижение конкретных показателей по–разному сказывается на благосостоянии компании. В большинстве случаев потери при отклонении показателя в одну сторону будут значительно превосходить потери при отклонении в другую.

4. Существуют способы разработать механизмы защиты от негативных проявлений неопределенности.

5. Механизмы защиты от неопределенности стоят денег. При этом нужно осознавать, что при правильной организации экономия за счет снижения потерь превышает затраты на внедрение таких механизмов.

6. Руководство должно осознавать необходимость внедрения защитных механизмов и быть готовым платить за них соответствующую цену.

7. Эффективность действия механизмов защиты можно отслеживать и контролировать.

В этих основополагающих понятиях суть идеи, которая может разорвать логическую связку АС (в терминологии ТОС это прорыв, или нестандартная идея). Давайте более подробно поразмышляем над тем, что же следует предпринять менеджеру по закупкам, оказавшемуся в сложной ситуации.

Как следует из изложенных обстоятельств, для снабженца А11–М все–таки страшнее допустить отсутствие необходимых материалов, чем их переизбыток. Полагаю, дело в том, что компания прекрасно понимает: если в магазинах какое–то время не будет их йогуртов, то клиент очень быстро переключится на продукцию конкурентов и вернуть его будет очень нелегко. Вот почему в большинстве случаев потери, вызванные отсутствием необходимого упаковочного материала, намного превышают затраты на закупку лишних запасов. Поэтому руководство поступает совершенно правильно, требуя от отдела снабжения постоянного отслеживания наличия на складах необходимых для производства материалов. Но руководство неправо в другом.

Херб недоволен тем, что оказывается виноватым в любом случае. Реально ли закупить ровно столько материалов на упаковку йогуртов предыдущей серии, сколько потребуется — ни больше и ни меньше? К сожалению, нет, шанс угадать практически равен нулю. В связи с особенностями политики поставщиков придется закупать крупную партию, значительная часть которой останется неизрасходованной. Причем руководство компании не осознает, что это будет прямым следствием ими же принятого стратегического решения о полном снятии с производства старого продукта после запуска нового. То есть топ–менеджмент сам, по сути, вызвал появление незапланированных издержек.

Как же должен поступить Херб, чтобы в выигрыше осталась вся компания? Существует выбор между двумя возможными позициями: «перестраховаться» и «понадеяться на авось». Вопрос в том, можно ли вообще найти правильный, т. е. выгодный всем ответ на вопрос «Сколько заказать упаковки для снимаемой с производства серии йогуртов?».

Нам известно, что, по прогнозам, имеющихся запасов фольги хватит до конца марта. Следовательно, вероятнее всего, придется фольгу докупать. Вопрос: когда именно необходимо разместить заказ у производителя и в каком объеме?

Сначала попробуем найти ответ на первую часть вопроса: когда? По словам Херба, если очень постараться, то можно уговорить поставщика выполнить заказ за три недели. Допустим, сейчас 1 февраля. Что делать снабженцу: заказывать сейчас, заранее — за два месяца или ждать до последней минуты?

Итак, ориентировочно фольга закончится в марте. Новый йогурт будет запущен в продажу точно не раньше 15 апреля. Есть ли у нас основания предполагать, что запасов фольги может хватить хотя бы до середины апреля? В данный момент на складах находится материала примерно на два месяца работы. Может ли так произойти, что его хватит на два с половиной? Очень даже может!

Я сильно сомневаюсь, что в данном случае для принятия решения понадобятся какие–либо статистические приемы. На сбор данных для построения модели уйдет масса времени и сил, при этом вопрос не настолько сложный, чтобы его нельзя было решить, опираясь просто–напросто на здравый смысл. Теория ограничений предлагает способы оптимально упростить ситуацию — так, чтобы с ней было проще работать. Посмотрим, какими могут быть правила поиска решений в описанной нами ситуации неопределенности.

Когда нет точных данных, то разумнее всего повременить с принятием окончательного решения — чем больше времени вы выиграете, тем более точно сможете определить, каковы реальные потребности в материалах на данный момент. В нашем конкретном случае: чем позже Херб определится с закупкой, тем точнее будут исходные данные — сколько именно упаковочных материалов нужно заказать, если вообще их нужно заказывать. Конечно, не следует тянуть до последней секунды, когда все запасы полностью иссякнут. То есть требуется определить тот крайний срок, когда необходимо сделать заказ, чтобы не нарушить непрерывность производства. Как мы помним, с поставщиком можно договориться о сокращенных сроках поставки вплоть до минимальных трех недель. До размещения последнего заказа излишки складских запасов будут значительно сокращены, и Хербу стоит воспользоваться этой возможностью. К сожалению, на срок в три недели однозначно полагаться нельзя, так как это, скорее всего, ориентировочное среднее время выполнения подобных заказов. При планировании нужно заложить некоторый запас времени, предусмотреть некую защиту — чтобы обезопасить себя от срывов.

Чтобы понять, когда пора делать заказ, нужно установить некую критическую отметку уровня запасов, после достижения которой будем заказывать новую партию товаров. Это тоже часть защитного механизма — прием довольно распространенный и очень важньш. Если заказывать материалы, когда на складе еще есть некий запас, то производство будет защищено от задержек с поставками или существенных изменений производственных планов. Критический уровень запасов — это уровень, по достижении которого необходимо вновь заказывать материалы. При этом вероятность того, что поставщик выполнит заказ вовремя (до того как закончатся имеющиеся запасы), достаточно высока. Кроме того, имеет смысл заранее определиться, что означает утверждение «вероятность выполнения заказа вовремя достаточно высока». Если мы хотим добиться стопроцентного наличия материалов на складе, то нужно заказывать с учетом производственных планов на год вперед, и все равно остается шанс, что чего–то не будет хватать. Никогда нельзя быть уверенным на 100%. Можно лишь с определенной долей вероятности утверждать, что некоторое событие наступит. Но что означает фраза «высокая степень уверенности» — вероятность, равная 90 или 99,9%? Все зависит от того, чем мы рискуем, о чем идет речь. У каждого человека есть природная интуиция, некое внутреннее представление о том, чему верить можно, а чему нет. Можно провести аналогию с юридической практикой: члены суда присяжных не могут четко сказать, на сколько процентов они уверены в виновности подсудимого — на 98 или 99%, но у каждого из них при принятии решения есть собственное представление, что существенно, а что нет.

Обратите внимание: мы говорим не только о том, что нужно приблизительно прикинуть, сколько в среднем расходуется материалов за время исполнения нового заказа поставщиком. Мы смотрим на процесс заказа значительно шире. Рассчитывать критический уровень запасов необходимо так, чтобы в большинстве случаев в момент поступления очередной поставки на складе оставались бы еще материалы для обеспечения стабильной работы производства. Сколько именно должно оставаться? Столько, чтобы иметь резерв, способный защитить предприятие в существующей ситуации неопределенности.

Итак, чтобы определить, когда запасы фольги достигнут критической отметки, руководителю отдела снабжения нужно прислушаться к своей интуиции. Только так можно оперативно рассчитать срок размещения заказа, при котором производство будет защищено от фактора неопределенности.

СКОЛЬКО ЗАКАЗЫВАТЬ РУЛОНОВ ФОЛЬГИ?

Определяющим моментом является дата выпуска новой продукции. Заказ на материалы должен быть отправлен тогда, когда уровень запасов приблизится к критической отметке. Но даже если мы знаем, что имеющихся материалов хватит до 15 апреля, нужно быть уверенным, что эта дата не переносится на более поздний срок. Причем важно ориентироваться на самую позднюю из возможных дат, а не на примерно ожидаемую. Ведь если запуск нового продукта отложится, то производство предыдущего вида йогурта должно продолжаться и, соответственно, потребуется больше упаковочного материала для него.

После того как мы прикинули крайний срок выхода на рынок новой серии йогурта, необходимо сориентироваться, сколько за это время израсходуется материалов для упаковки. Далее нужно будет предусмотреть некий защитный механизм, буфер, позволяющий определить, сколько нужно заказать фольги, чтобы она не закончилась до начала производства нового продукта. Расчеты можно делать примерно так же, как мы определяли критический уровень запасов в качестве критерия размещения нового заказа. Если купленного материала не хватит, его придется заказывать вновь и, скорее всего, по завышенной цене, так как объем заказа не будет соответствовать стандартным договоренностям по работе с данным поставщиком. Кроме того, при дозаказе повышается риск оставить на складе изрядное количество неизрасходованных материалов устаревшего образца. Следовательно, объем последнего единовременного заказа нужно спланировать уже сейчас, причем таким образом, чтобы он защитил компанию от двух неопределенностей — это отсрочка выпуска новой серии и увеличение рыночного спроса на старую серию йогуртов.

В нашей ситуации начальник производства полагает, что запуск новой серии возможен не раньше середины мая. Допустим, маловероятно, что это произойдет позже 1 июля. Если сейчас 1 марта и на складе имеется один рулон фольги — на месяц производства, то, чтобы обеспечить выпуск «полезного йогурта» до июля (самый поздний срок запуска «живого йогурта» по нашим расчетам), т.е. в течение трех месяцев, нужно заказать три рулона. Это количество не,застрахует нас от нехватки материалов в случае повышения рыночного спроса и увеличения объемов производства, когда расход может превысить средние показатели. Как мы помним, нехватка материалов для нас смерти подобна, так как в этом случае компания несет реальные и значительные убытки. Поэтому придется заказать не три, а четыре рулона фольги.

Делать ли заказ прямо сейчас, 1 марта? Конечно, компании придется переплатить, так как объем заказа меньше нормы (пять рулонов), установленной поставщиком. Но если мы практически уверены, что больше четырех нам не понадобится, то уж лучше переплатить за четыре, чем купить все пять (до тех пор, пока пять Рулонов стоят дороже, чем четыре). Итак, если мы хотим сделать заказ за один раз и 1 марта, то нужно заказать четыре рулона. Один дополнительный рулон — это резерв, защитный механизм, который, конечно, стоит денег, но оправдывает себя, поскольку в случае непредвиденного изменения обстоятельств поможет избежать трат, более значительных, чем стоимость одного рулона; трат, которые даже трудно себе представить.

ВЫГОДНО ЛИ ТАКОЕ ЗДРАВОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ?

Четыре рулона — это заказ на самый крайний случай. Конечно, может случиться так, что новый йогурт стартует, как и планировалось, 15 апреля. Тогда останутся нереализованными три с половиной рулона, и ничего тут уже не поделаешь.

Такова цена неопределенности! Мы заранее знаем, что три с половиной рулона могут осесть на складах мертвым грузом. Но в момент принятия решения все же существует вероятность того, что придется израсходовать даже больше, чем три рулона. И поэтому дополнительные затраты — разумный управленческий ход в условиях неопределенности.

КАК СНИЗИТЬ ЦЕНУ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ?

Что возможно предпринять? Например, заказать сначала только один или два рулона, все равно заплатив немало, а затем заплатив снова, если выяснится, что фольги требуется больше (как мы рассматривали ранее — дополнительный заказ придется разместить в момент, когда уровень запасов достигнет критической отметки).

Разница между одним заказом четырех рулонов и двумя заказами по два рулона заключается в сумме, которую придется в каждом случае уплатить поставщику за несоблюдение установленной нормы размера заказа. Можно вывести для себя следующий план действий для принятия решения в условиях неопределенности.

1. Прикинуть, каковы границы развития событий — от самого наилучшего до самого наихудшего варианта.

2. С течением времени более точно оценить ситуацию. То есть цена неопределенности может быть снижена, если есть возможность отложить принятие решения хотя бы частично.

Полагаю, рассуждая подобным же образом, вы разберетесь и с вопросом по количеству пластиковых стаканчиков для йогуртов. С ними все серьезнее, еще более важно определиться, когда делать заказ и нужно ли его делать вообще. Есть вероятность, что существующего запаса хватит до начала выпуска йогурта новой серии, а условия по единовременному заказу еще более жесткие, чем в случае с фольгой, из–за напряженных отношений с поставщиком, сотрудничество с которым вообще подходит к концу.

ПРИ ЧЕМ ЗДЕСЬ ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ?

Я считаю, что все наши рассуждения шли в соответствии с пятью направляющими шагами ТОС. За фактор, которому должны быть подчинены все процессы, мы приняли полученную от руководства установку о недопустимости ни при каких обстоятельствах остановки производства из–за нехватки упаковочных материалов. Если использовать термины ТОС, материалы ни в коем случае не должны становиться ограничением работы компании. Что именно является ограничением для всей системы, не столь важно для руководителя отдела закупок. Его работа должна быть подчинена требованиям и правилам, которые установлены для максимизации отдачи всей системы при непрерывной работе имеющегося ограничения.

Эти требования порождаются системным ограничением и в данном случае не позволяют снабженцам при заказе опереться на четко сформулированные потребности производства. Получается, что отделу приходится принимать решения в условиях нехватки информации, основываясь на неточных прогнозах. И это очень распространенная ситуация, когда необходим надежный механизм защиты, который обеспечит постоянное наличие необходимых для производства материалов и при этом позволит хоть как–то контролировать и прогнозировать расходы. Вот в чем суть конфликта, изложенного на рис. 6.2.

Механизмы защиты — это часть идеологии подчинения работы системы нуждам ограничения. Цель всего процесса синхронизации работы системы — эффективное использование возможностей основного ограничивающего звена. И если процесс построен неверно, он способен нанести организации непоправимый ущерб.

Главной причиной неудач может оказаться фактор неопределенности, для нейтрализации которого и нужен продуманный защитный механизм.

В теории ограничений данный момент хорошо и подробно освещен. Существует устоявшаяся методология «барабан–буфер–веревка», в которой центральную роль играет понятие «буфер», запаса. Это способ планирования запасов в производстве. Понятие «буфер» используется и в методике управления проектами по ТОС. В случае с производством к каждому участку производственной линии привязываются некоторые временные интервалы, и определяется самый долгий путь, по которому сырье может достигнуть некоторой определенной точки. Заложенный в производстве «буфер» отражает наихудший вариант развития событий, максимальное время, которое может потребоваться материалу, чтобы в рамках производственного процесса дойти до ограничения или же до отправки. При этом все расчеты основываются на интуиции управляющего производством менеджера. Далее выбирается ритм синхронизации производственного процесса таким образом, чтобы сырье, с одной стороны, своевременно подавалось на операцию, являющуюся ограничением, а с другой стороны, не скапливалось в огромных количествах перед главным ограничением системы.

ПОЧЕМУ РУКОВОДСТВО ДОПУСКАЕТ. ЧТОБЫ МЕНЕДЖЕРЫ ПОПАДАЛИ В БЕЗВЫХОДНУЮ СИТУАЦИЮ?

Полагаю, так происходит оттого, что топ–менеджмент не представляет себе всей степени неопределенности, в которой приходится действовать менеджерам среднего звена. Подразумевается, что если человек испытывает давление со всех сторон (противоречивые требования постоянного наличия товаров и экономии расходов), то он что–нибудь да придумает, найдет оптимальный вариант решения.

Но лично я так не считаю! Нам удалось провести анализ ситуации в отделе закупок, потому что мы находились в спокойной обстановке, на нас не давил страх потенциального увольнения, была возможность здраво и неспешно рассуждать. Мы могли даже рассмотреть вариант заказа всего одного рулона и выплату соответствующей неустойки, согласно условиям соглашения с поставщиком. Если же

Херб всерьез опасается реакции Абе Марковича, он, скорее всего, безальтернативно закажет сразу шесть рулонов и начнет молиться о том, чтобы выпуск «живого йогурта» откладывался как можно дольше. Чтобы защитить себя лично, он, возможно, постарается сделать заказ как можно раньше, рассчитывая, что гнев руководства будет несколько меньше, если удастся показать, что неизрасходованный материал был закуплен задолго до перехода на производство нового продукта! Все эти действия определенно невыгодны компании в целом. Но о ком в первую очередь позаботится Херб: о себе или же об организации, которая не желает учитывать всей сложности работы в ситуации неопределенности?

Многие руководители грешат пренебрежительным отношением к вопросам психологического комфорта сотрудников. Они требуют от своих подчиненных сокращения расходов на защитные механизмы. Непонимание аспекта неопределенности в работе выливается в обычный человеческий страх. Когда действительно дельный специалист в стремлении поступить правильно может рассчитывать лишь на чудо, ни к чему хорошему компанию это не приведет. Попытки обезопаситься, создать себе некий персональный «буфер», личный механизм защиты негативным образом сказываются на организации в целом.

Например, зададимся вопросом: почему Фил, директор по маркетингу, не хочет раскрывать данные прогнозов? Да потому, что прогнозы редко соответствуют действительности и ему впоследствии придется отвечать за то, что на основании этих прогнозов были приняты некие дорогостоящие решения. Неприятности от такого сокрытия информации для компании могут быть значительными. Налицо нарушение правила подчинения всех процессов системы нуждам ограничения, требующего в данной ситуации максимально точного прогноза.

Анализ, который мы провели, демонстрирует неизбежность и необходимость затрат на поддержание эффективного механизма защиты. Расходы организации могут варьироваться в зависимости от того, что считать наилучшим и наихудшим вариантами развития событий. Когда руководством осознана необходимость нести подобные расходы, следует выработать алгоритмы оценки уровня неопределенности в системе, даже если статистические методы неприменимы. Управление системой подразумевает, что существует какой–то способ контролировать решения, принимаемые сотрудниками в условиях отсутствия полной информации, когда есть угроза получить дополнительные проблемы с основным ограничением.

Если на предприятии используется некий алгоритм оценки неопределенности, конфликт будет исчерпан. Станут понятны принципы принятия решений, и Хербу не придется волноваться о том, что же о нем подумает руководство.

Сущность идеи защитного механизма заключается в том, что необходимо, опираясь на интуицию, представить две крайние ситуации развития событий. При таком подходе менеджер должен каждый раз обосновывать свое решение, предоставив описание наилучшего и наихудшего вариантов развития событий. Постфактум можно будет легко сравнить фактическую реализацию идеи с планами. Также с точки зрения руководства станет возможным контролировать и анализировать действия менеджера, это позволит оценить точность прогнозов — являются ли они в большинстве случаев осторожными или, наоборот, слишком смелыми. На этом в ТОС и основывается принцип управления резервами в методике «барабан–буфер–веревка» и методе критической цепи при управлении проектами (см. более подробно в книгах «Реинжиниринг в производственных системах» {Re–engineering the Manufacturing System), «Применение теории ограничений» (Applying the Theory of Constraints by Robert Stein); «Управление проектами: применение теории ограничений. Восточный путь» (Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints by Robert Newbold).

Когда необходимость затрат на поддержание механизмов защиты сомнений не вызывает, остается вопрос: а можно ли как–то снизить уровень неопределенности? Если можно, это позволит не только сэкономить на не добавляющих ценности для потребителей защитных механизмах, но и улучшить степень подчинения процессов нуждам ограничения. Во–первых, из организации уходит фактор страха, во–вторых, повышаются шансы максимально эффективно использовать мощности ограничения.

И еще: гибкие условия поставок, принятые поставщиками, снижают влияние неопределенности на работу менеджеров по закупкам. Проблемы вообще бы не возникло, если бы Херб имел право делать срочные заказы по цене на 10 процентов выше обычной и со сроком выполнения в пять дней. Возможность заказывать по одному рулону — это очень существенно. В противном случае расходы, вызванные неопределенностью, многократно возрастают.

Итак, имеет ли смысл компаниям, подобным А11–М, работать с поставщиками, предлагающими более гибкие условия, хотя и по более высоким ценам? Для ответа на этот вопрос нужно оценить затраты на поддержание механизма защиты от неопределенности. А для этого, в свою очередь, необходимо оценить степень воздействия неопределенности на работу компании. На уровне системы это вполне решаемая задача, особенно если она осознается руководством.

Мы рассмотрели вопрос о принципах принятия решений в ситуации нехватки информации, в условиях неопределенности. Все идеи и рассуждения, приведенные в данной главе, основывались на принципах ТОС, хотя и не всегда формулировались с применением понятий, характерных для этой теории. Что вы сами об этом думаете? Данная книга — это своего рода учебное пособие. Ситуации, разбираемые нами, призваны заставить вас думать и находить самостоятельные решения. Может, предлагаемый в книге ответ по каждой задаче далеко не единственный вариант решения, но все приводимые примеры взяты из жизни и затрагивают очень важные управленческие вопросы.

ПОСЛЕДСТВИЯ

ОДНОЙ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Эта история — о преобразованиях, которые не принесли желаемых результатов. В чем причина? Обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные веяния, от реализации которых ожидают определенных выгод и преимуществ. Может быть, «модные» подходы в данном случае не означало «правильные»? Или же идея преобразований была воплощена в жизнь не совсем корректно? Есть ли вообще способы, помогающие принять верное для организации решение?

Ситуация: последствия одной реорганизации

За час до начала заседания совета директоров Аарон Бикхоф, основатель и президент компании Sound–Soul, сидел в своем просторном кабинете и размышлял обо всем, что произошло после того, как два года назад, в 1995 г., он принял решение произвести реорганизацию своего предприятия.

Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.

БЫЛО ЛИ ЭТО ОШИБКОЙ?

Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound–Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу — специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound–Soul. Было еще три завода — один по производству CD–плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).

Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.

Самым сложным оказалось определиться со стоимостью внутренних взаиморасчетов, производимых между подразделениями. Основная часть продукции Sound–Soul — небольшие аудиосистемы, состоящие из CD–плеера, магнитофона (записывающего устройства), усилителя, тюнера и двух динамиков. Целевой потребительской аудиторией была выбрана в первую очередь молодежь. Соответственно, цена на продукцию устанавливалась довольно демократичная, модельный ряд был не слишком широк и продавался большими партиями. Появление четырех отдельных подразделений, базирующихся на совершенно разных производственных технологиях, в том числе и самостоятельной организации по сбыту, потребовало проведения большой работы по согласованию и координации процессов взаимодействия между ними.

Эдди провел экономическое исследование и выяснил, что, например, завод по производству CD–плееров уже достиг верхней планки по стоимости изделий, выше которой в существовавших рыночных условиях подниматься было нельзя, так как потребители не готовы платить больше за продукцию более высокого уровня. Небольшой популярностью пользовалась и линейка магнитофонов для аудиокассет, которые уже практически даже перестали включаться в состав продаваемых Sound–Soul систем. Завод по производству звуковой аппаратуры еще приносил некоторую прибыль. И однозначно прибыльным оказалось только производство динамиков.

Расчет себестоимости единицы каждого вида продукции производился на основании тщательного анализа всех производственных операций, необходимых для изготовления данного типа оборудования. Принималась во внимание также деятельность научно–исследовательских центров, участвовавших в разработках. По расчетам, цена при передаче продукта из одного подразделения в другое складывалась из его себестоимости, определяемой по правилам «учета затрат по активностям»*, плюс 15–процентная надбавка. И вот, здесь возникла проблема, поскольку, например, за CD–плеер продавцам пришлось платить своим коллегам по цене, намного превышающей рыночную.

Аарон считал необходимым сохранить производство CD–плееров, поэтому сошлись на компромиссе: заводы будут брать лишь 10 процентов сверх себестоимости. От этого шага больше всех пострадало производство динамиков. А выиграло — подразделение сбыта и маркетинга, потенциально именно оно могло приносить максимальную прибыль. Задумав реорганизацию, Аарон решил запустить пилотный проект для тестирования основной идеи и через два года посмотреть, стоит ли и дальше придерживаться

* Имеется в виду методология Activity Based Costing. — Прим. ред.

той же новой политики. Сейчас как раз пришло время для анализа результатов — настал момент истины. И Аарон спрашивает себя, какое же решение будет верным для Sound–Soul.

Мини–аудиосистемы — основной продукт компании. Существует три модели в ценовом диапазоне от $250 до 600. Эта продукция дает 60 процентов всех продаж компании.

Есть еще одна линейка — системы средней мощности, с более дорогими комплектующими, дающие 20 процентов прибыли.

За два года, прошедшие с момента разделения компании на четыре организации, завод по производству динамиков стал предлагать на рынке новую продукцию — два типа больших динамиков, продающихся отдельно, не в составе аудиосистем. Ход увенчался успехом, и сейчас большие динамики приносят компании 12% прибыли.

Еще 8% продаж составляет реализация основных компонентов аудиосистем по отдельности: CD–плееров, приемников и обычных динамиков.

Прибыль завода динамиков, предложивших потребителю в апреле 1996 г. две новые модели, значительно выросла. При этом цена передачи продукции в другие подразделения компании была установлена на основании рыночной цены новых и стандартных динамиков, реализуемых не в составе аудиосистем. И отдел маркетинга, и завод считают, что в результате этого решения пострадал их уровень прибыли.

Завод по производству CD–плееров в 1996 г. понес убытки, и ожидалось, что в 1997 г. эти убытки еще больше возрастут. Производство магнитофонов едва–едва дотянуло до уровня безубыточности. Маркетинг же сохранил прежние показатели. Прибыль компании в целом в 1996–м снизилась, и, по прогнозу, тенденция спада сохранится и в 1997 г. Предприятие все еще будет приносить прибыль, но жизненный цикл мини–аудиосистем уже медленно, но верно клонится к закату. Несколько более высокий рыночный спрос наблюдается на комплектующие, продаваемые не в составе систем, а по отдельности. При этом успех выпуска на рынок двух самостоятельных моделей динамиков выявил снижение степени заинтересованности потребителей в готовых аудиосистемах, предлагаемых Sound–Soul. Однако руководство заводов по производству CD–плееров и приемников заявило, что именно этот шаг и привел к спаду покупательной активности в отношении мини–аудиосис–тем»iяжияэО .эшшмшш эодсоо оте ен атмтваоо >&а ошяиекап и Заседание назначено на 1 сентября 1997 г. На повестке дня — обсуждение всех споров и жалоб, а также двух новых предложений. Предложение первое: производство динамиков для компании Сгох— непосредственного конкурента Sound–Soul. Предложение второе: скорейшая разработка нового типа мини–систем, что, возможно, позволит компании вернуть себе те сегменты рынка, положение в которых на данный момент утеряно. Накануне заседания Аарон все еще не знает, как ему поступить. Нетрудно догадаться, что скажут менеджеры компании, их мотивы очевидны. Но сперва Аарон должен сам для себя ответить на вопрос: «Что лучше для Sound–Soul?»

Вот некоторые выдержки из протокола заседания.

Выступление руководителя производства CD–плееров Альфреда: «Наверное, мне следует принести извинения за то, что мое подразделение не приносит прибыли. Но анализ данных вплоть до 1989 г. показал, что производить готовые системы намного дороже, чем отдельные комплектующие. Знаю, что потребители так не считают, но все же позвольте напомнить, что мы продаем довольно–таки дешевые системы. В нашем сегменте при покупке комплектующих по отдельности потребитель экономит 8% от того, что заплатил бы за готовую аудиосистему. Что же заставляет покупателей тратиться на аудиосистемы в сборе? Только то, что средний потребитель не обладает достаточными знаниями, чтобы выбрать хорошие и одновременно совместимые компоненты, а также то, что готовая система намного компактнее и эстетичнее, чем набранные по отдельности плеер, приемник и динамики разных фирм. Обратите внимание, ниша дешевых комплектующих относительно мала. И на вопрос о недорогой аппаратуре вам главным образом предложат уже готовые системы. Все наши конкуренты торгуют именно цельными аудиосистемами, даже если сами производят не все комплектующие — закупают то, чего не делают сами, собирают все и продают как цельный товар.

По данным приведенного анализа, то, что происходит у нас, наносит заметный урон всему рынку в целом и нашему положению на нем в частности. Продажи мини–аудиосистем падают, так как Динамики не поступают на сборку в положенное время. Сроки по поставкам этих комплектующих традиционно не соблюдаются, и я призываю вас обратить на это особое внимание. Сборка систем находится в ведении моего подразделения, и я ответственно заявляю: у нас масса готовых плееров и приемников, но очень мало собранных систем. И все почему? Да потому, что не хватает динамиков. С тех пор как завод переключился на производство крупных моделей, новая продукция отнимает практически все ресурсы, почти все время уходит на ее тестирование. Ведь проверка качества новых динамиков — процедура весьма длительная, и от этого страдает качество и количество динамиков стандартных размеров для готовых аудиосистем.

Я знаю, что считается, будто суммы, которые мы получаем при взаиморасчетах, весьма высоки. Но смею вас уверить, что те же деньги мы могли бы получать, продавая большими партиями свою продукцию внешнему потребителю. В настоящее время у меня свободно только 20% мощностей, а для выполнения любого заказа извне необходимо как минимум 40. Но я не готов обманывать свою компанию. Еще хочу добавить, что если вы считаете, будто можете найти где–то плееры дешевле, то вы крупно заблуждаетесь. Максимум, что вы найдете, — это жалкие нереализованные товарные остатки какого–нибудь производства по сниженным ценам. При этом не будет никаких гарантий ни по количеству продукции, ни по соблюдению сроков. И скажите мне, кто станет специально для вас производить плееры желтого и оранжевого цвета? Не забывайте, ведь наш успех был в значительной мере определен молодежным дизайном продукции!»

Начальник производства динамиков Роман заявил следующее: «Завистники найдутся всегда. Вот Альфред жалуется, что не получает вовремя динамики для сборки. Но мы работаем точно в соответствии с прогнозами отдела маркетинга. И если спрос переключился с системы С4 на модель С5, то Саймон должен был об этом знать заранее.

Действительно, у нас сейчас все хорошо. И, несмотря на смешные суммы, получаемые при передаче продукции в другие подразделения, прибыль все равно поступает. И идет она в бюджет Sound–Soul.

Когда вы показываете высокий уровень производительности и при этом стремитесь организовать производство максимально экономично, конечно, неизбежны небольшие задержки по срокам.

Но в итоге–то именно мы приносим основную часть прибыли компании.

Что касается сотрудничества с Сгох. Речь идет о динамиках, подобных тем, что мы используем в наших системах С5. Большой заказ повысит уровень нашей производительности, а также обеспечит бесперебойное снабжение динамиками подразделения Альфреда. Надо только будет работать в три смены и на трех участках одновременно. Финансовый план уже одобрен Эдди Смоллом, так что, похоже, это будет правильный ход. Учтите, что у нас за один динамик С5 я получаю 72 долл., а Сгох будет платить 76 — есть разница! Четыре доллара с каждой единицы продукции в копилку Sound–Soul».

Глава подразделения маркетинга и продаж Саймон в своем выступлении остановился на следующих моментах: «Если мы станем производить динамики для Сгох, это однозначно повредит продажам наших мини–аудиосистем, ведь клиенты у нас с Сгох одни и те же! Получив 76 долл. за динамик, который они продадут в составе своей системы нашим же покупателям, мы в итоге потеряем 380 долларов! Стоит ли идти на эту сделку?

Большие же динамики модели G расходятся очень неплохо. Но, даже не проводя специального анализа, можно утверждать, что прибыль они дают не намного больше, чем в составе систем С5, а прибыль от С6 даже солиднее. Не знаю, долго ли динамики G будут пользоваться спросом. Но задел очень хороший — спрос на большие и недорогие динамики стабильный. К сожалению, на рынке есть конкуренты по производству динамиков, и, боюсь, они могут начать против нас ценовую войну. А если к тому времени мы откажемся от поддержки наших мини–аудиосистем, то победа в этой войне окажется пирровой.

Могу объявить, что наблюдается спад по линии наших основных аудиосистем. Действительно, не последнюю роль в этом играет несвоевременное поступление комплектующих. Но и жизненный цикл этого продукта уже подходит к концу. Следует прислушаться к тому, чего хочет потребитель. Мы должны разработать что–нибудь с более интересным дизайном, чтобы иметь возможность назначить цену повыше. А существующую модель надо будет постепенно снимать с производства и в следующем году выходить на рынок с чем–то новым».

Вот слова финансиста Шарона: «Хочу прояснить вопрос о прибыльности. По правилам «учета затрат по активностям» динамики серии G имеют некоторое преимущество перед системами С5. Модель G сейчас показывает маржу в 18,2%. Системы серии С4 едва дотягивают до 1,2, С5 — до 15,6, а С6 — до 20,3.

Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 — наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Сгох закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».

Слова президента компании Аарона: «Считаю, что появление новой модели динамика — явление положительное. Я задумал реорганизацию, именно чтобы дать дорогу подобным инициативам. И популярность модели, и прибыль от реализации этих динамиков, превышающая показатели по другим нашим известным маркам, доказывают, что решение я принял правильное. Подобного ожидаю и от производства плееров и приемников.

Что меня действительно волнует, так это постоянные мелкие ссоры из–за цен при внутренних взаиморасчетах. Мы уже говорили, что существующая схема — не окончательное решение, что нужно посмотреть, как идут дела, и сравнить с показателями предыдущего года. И если подразделение Альфреда терпит убытки, это неправильно. Всегда можно найти массу оправданий. Но я не вижу препятствий к тому, чтобы Альфред стал закупать динамики еще и у Сгох. Нужно также подумать над тем, чтобы наш маркетинг реализовывал динамики Сгох — здесь есть свои «за» и «против».

Я хочу, чтобы сотрудничество между заводами было более тесным. О проблеме в этой области говорят все факты, прозвучавшие

i__

сегодня. Для меня совершенно очевидно, что нужно запускать производство новой модели аудиосистем. Поэтому подразделения должны активно взаимодействовать и поддерживать друг друга. Для того чтобы идти вперед, нам не хватает людей. Нужен новый отдел по научно–техническим разработкам. Придется вложить в это немало средств, и я полагаю, что все подразделения должны участвовать в финансировании. Если не договоритесь сами, то я лично определю долю, которую внесет каждый отдел. Убежден, что нужно вкладывать деньги в развитие. И если вы не разделяете моей убежденности, хотя лично мне это трудно понять, придется становиться диктатором».

Анализ ситуации

Вам уже знаком главный управленческий вопрос «Что мешает организации?..». Подходит он и к ситуации с компанией Аарона. Но в течение последних двух лет в ней происходили серьезные организационные преобразования. Поэтому до того, как делать какие–либо наброски логических построений, нужно посмотреть, как произошедшие изменения отразились на работе всей компании. Этот вопрос задает себе и сам Аарон.

Правильно ли было делить компанию на центры прибыльности?

Вот что нам известно о результатах прошедших преобразований:

в целом наблюдается тенденция к сокращению прибыли;

рыночный спрос на дешевые мини–аудиосистемы падает;

между подразделениями постоянно возникают стычки по поводу стоимости продукции при взаиморасчетах;

наблюдаются проблемы с соблюдением сроков поставок комплектующих;

на этапе сборки накапливается большое количество плееров и приемников, которые не идут в работу, поскольку отсутствуют динамики;

между главами подразделений нет согласия по вопросу совместной разработки новых моделей аудиосистем.

Можно перечислять и дальше, но для начала и этого достаточно. Взглянем на данный список нежелательных явлений и подумаем, могли ли все они быть вызваны реорганизацией компании и

созданием четырех центров прибыльности. На рис. 7.1 представлена часть дерева текущей реальности по этому вопросу. В него попали все нежелательные явления из списка, но непонятно, почему только производитель динамиков решил самостоятельно выйти на рынок со своей продукцией. Видно только, что на плееры и приемники нет самостоятельного спроса, производитель не сумел занять соответствующую рыночную нишу. Это подкрепляется и рассуждениями Альфреда, которые я не стал включать в данную диаграмму, чтобы не усложнять картину.

Самое серьезное из нежелательных явлений — это фактор, из–за которого сокращается прибыль компании в целом. Оно находится на вершине диаграммы. Предполагается, что основной причиной тому служит взаимодействие двух факторов: нежелания руководителей совместно разрабатывать новые модели аудиосистем и снижение рыночного спроса. Кто–то, может быть, возразит, что если бы маркетинговая политика компании была более агрессивной в деле продвижения более дорогой продукции, то и прибыль была бы выше. Можно также усомниться в том, что нет спроса на недорогие плееры и приемники. Тогда, если каждое подразделение станет продавать свою продукцию в отдельности, а не в составе систем, прибыль фирмы возрастет.

Как вы помните, тема нашего разговора — принципы теории ограничений, а не характерные особенности того или иного сегмента рынка. Примем за отправную точку утверждение Аарона о том, что для компании Sound–Soul аудиосистемы как продукт являются, залогом сохранения позиций на рынке. При этом не исключается возможность и продажи частей аудиосистем по отдельности, но все же приоритетным направлением должны быть именно аудиосистемы.

В чем истинная причина проблем, с которой предстоит бороться? Пожалуй, стремление занять весь рынок недорогой аппаратуры чересчур амбициозно. Тем не менее абсолютно все нежелательные явления, обозначенные в нашем списке, вызваны следующей ключевой проблемой: «Каждое подразделение озабочено лишь своими собственными результатами».

Как это можно доказать? Каждое подразделение — центр прибыльности — независимая организация со своими прибылями и Убытками. Глава подразделения наделен полным спектром полномочий в рамках некоторых установленных для всех правил. Каждое подразделение обязано как–то доказать свою конкурентоспособность, экономически обосновать свою значимость для компании. Результаты работы всех подразделений оцениваются так, словно все это — абсолютно независимые организации. Поэтому каждый заботится только о своих проблемах, блюдет свои собственные интересы.

Но если схема на рис. 7.1 представляет собой стандартную картину последствий разделения компании на экономически независимые центры прибыльности, то почему все–таки идея подобного преобразования казалась такой привлекательной? Президент–компании Аарон столкнулся с дилеммой, с конфликтом выбора между двумя подходами к управлению компанией.

Этот основной конфликт изображен на рис. 7.2. Классическое противостояние интересов личных и общественных, интересов личности и команды. Блок В гласит, что руководство должно в интересах общего дела найти способ мотивировать руководителей отдельных подразделений на достижение успеха. При этом под словом «отдельный» все же подразумевается часть целого, элемент системы. Предполагается, что руководители подразделений должны уметь принимать обдуманные решения. Другая исходная установка по стрелке АВ подразумевает, что все менеджеры должны иметь определенную мотивацию, чтобы вкладывать в свою работу необходимую энергию и волю. Также предполагается, что все ме

Рис. 7.2. Основной конфликт Аарона

неджеры должны изо всех сил работать в интересах организации в целом. С этим с точки зрения ТОС можно поспорить. Как мы помним, ТОС делит все элементы системы на ограничения и неограничения. И очень мало смысла тратить энергию, работая над неограничением. В то же время требуются определенные усилия со стороны руководства независимых подразделений, чтобы правильно выстроить процессы, подчинив их ритмам и нуждам имеющегося в данный момент ограничения всей системы (в том числе и со стороны рынка). А это предполагает, что каждый менеджер должен быть профессионалом и иметь определенную мотивацию для работы на систему в целом.

За необходимостью обеспечить заинтересованность руководства идет следующая установка: широкие полномочия, полученные

Рис. 7.3. Аргументы в пользу введения экономической независимости центров прибыльности

менеджерами подразделений, достаточный фактор для мотивации и нацеленности на успех. Чем больше власти, тем сильнее мотивация. Но наделение руководителей отдельных подразделений определенными полномочиями еще не означает, что они будут действовать в интересах компании в целом. Поэтому необходимо установить методы контроля и оценки их работы. Причины тому две: во–первых, мы должны уметь оценить, справляется ли руководитель со своими обязанностями; во–вторых, возможность видеть, как оценивается твоя работа, чтобы правильно расставить приоритеты. А когда критерии, по которым тебя оценивают, не ясны, то непонятно, на что направить свои усилия, какими бы широкими полномочиями при этом тебя ни наделили. На рис. 7.3 изложены посылки, лежащие за логическими стрелками–связками ABD.

Относительно нижней части диаграммы имеются свои установки. Мы видим, что подчеркнута необходимость синхронизации работы отделов. Интересующие нас исходные предположения скрываются за стрелкой CD'.

Почему считается, что идея выделения центров прибыльности (самостоятельных подразделений) противоречит стремлению к согласованности работы между частями компании? Да потому, что работа каждого подразделения оценивается в отрыве от других и каждый начальник заботится лишь о результатах вверенного ему участка. Отсюда и истинная причина проблем на рис. 7.1.

С исходным предположением по логической стрелке BD диаграммы разрешения конфликтов, которое также изображено и на рис. 7.3, очень даже можно поспорить: «Прибыль и убытки — понятные для всех критерии оценки успешности работы». Чтобы оценить прибыль, реально получаемую подразделением, нужно всего лишь поставить это подразделение в условия, когда ему как самостоятельной организации приходится искать клиентов, согласных платить за готовую продукцию. Но является ли этот критерий правильным для оценки подразделения как части единого целого организма? Можно ли уравнять продажу продукта внешнему заказчику с поставкой для заказчика внутреннего? В условиях рынка цены устанавливаются в ходе торгов между продавцами и покупателями. Внутри организации эти подходы, как правило, неприменимы, если только подразделения в составе компании не обладают полной свободой выбирать заказчика и назначать цены по своему усмотрению, не делая скидок на то, что заказчиком выступает другое подразделение той же организации. Можно устанавливать цены по формуле «себестоимость продукта плюс норма прибыли». Но мы уже говорили в главе 1, что, по ТОС, неверно использовать классическое понятие себестоимости продукции.

Итак, чтобы мотивировать менеджеров действовать в интересах организации в целом, нужно ввести прозрачную систему оценки. Если брать показатели прибыли и убытков по каждому подразделению, то необходимо установить для начала справедливые расценки по каждому виду продукции для взаиморасчетов между подразделениями.

ВОЗМОЖНО ЛИ СОЗДАТЬ СПРАВЕДЛИВУЮ СИСТЕМУ ВЗАИМОРАСЧЕТОВ?

Ловушка кроется в слове «справедливая». Справедливая для кого? В первую очередь приходит в голову такое объяснение: справедливая цена — это цена, по которой можно было бы купить ту же продукцию и у других производителей. Но как верно заметил Альфред, глава завода по производству плееров, не факт, что даже за ту же цену товар будет соответствовать всем требованиям по количеству, качеству и срокам доставки. Предположим, что по всем статьям цена на плееры между подразделениями установлена справедливая, но завод все равно терпит убытки. Означает ли это, что его необходимо закрыть?

Что мы теряем, приобретая комплектующие других производителей? В первую очередь, возможность контролировать ситуацию. Если вдруг нам что–то срочно понадобится, то мы будем полностью зависеть от настроения поставщика, причем, скорее всего, за такой заказ придется заплатить больше обычного. А что, если наш поставщик найдет себе более выгодного клиента и станет работать с нами «по остаточному принципу»? Быстро ли нам удастся найти равноценную замену?

Теперь о разработках новой модели аудиосистемы. Полагаю, если бы речь шла о четырех полностью независимых организациях, то роль координатора процесса, разработчика требований и Дизайна взяла бы на себя маркетинговая компания. Очень редко между независимыми организациями наблюдаются случаи полной согласованности в сфере новых разработок.

Существует дополнительная угроза потерять гибкость при рассмотрении новых сделок. Предположим, что на продукцию при передаче другому подразделению будут установлены справедливые, устраивающие цены. И допустим, маркетологи нашли способ продвижения систем в определенном сегменте рынка, но по цене, на 20% ниже обычной. Согласятся ли все подразделения снизить стоимость своей продукции? И если согласятся, не станет ли отдел маркетинга злоупотреблять данными возможностями, провоцируя таким образом резкое снижение цен при взаиморасчетах между подразделениями? Ведь при таком подходе производственные подразделения останутся в убытке, в то время как отдел маркетинга станет демонстрировать устойчивую прибыль. Если же в каком–то случае подразделения откажутся снижать цены, то маркетологи сочтут, что сами окажутся в минусе, и вообще откажется от сделки. Выгодна ли такая сделка с заниженной нормой прибыльности для компании в целом? Иногда бывает и так, что выгодна, например, если наблюдается общее снижение уровня продаж и имеются простаивающие мощности. Все зависит от конкретной ситуации.

Подумаем, как же установить правильную справедливую цену на продукцию при передаче ее в другие подразделения той же компании. В условиях рынка цены определяются путем переговоров. И продуктом в данном случае выступают не только сами по себе плееры или передатчики, но и гарантии со стороны производителя по количеству, качеству и срокам поставки, т.е. некий кредит доверия между продавцом и покупателем. Оптовый покупатель без проведения переговоров не может прикинуть, на каких условиях можно было бы заключить соглашение с тем или иным поставщиком. Но любые переговоры имеют смысл только тогда, когда вы хотя бы время от времени имеете дело с компаниями извне и можете сравнивать.

Допустим, подразделения вольны сотрудничать, с кем им угодно. Тогда завод по производству динамиков спокойно мог бы закупать плееры и приемники других поставщиков и затем их продавать. Но для этого потребуется больше ресурсов. При таком развитии событий Sound–Soul действительно выглядит уже как четыре полностью независимые компании. Неужели более выгодно владеть четырьмя отдельными фирмами, которые самостоятельно производят и продают простенькое оборудование, чем руководить отделениями в составе единой компании? Уверен, что положительный синергетический эффект от объединения производств под одним крылом даст для развития очень много, при условии, конечно, что подразделения не помешают развитию. Эта мысль соответствует второму основополагающему принципу ТОС, описанному в главе 1.

В нашем конкретном случае налицо необходимость сотрудничества между четырьмя подразделениями, особенно если действительно негде больше сбывать дешевые плееры и приемники. Следует учитывать также, что спрос на большие динамики продержится недолго. Примером такого сотрудничества может стать совместная работа над новыми моделями аудиосистем.

Мы вновь вернулись к нашему серьезному конфликту. Что может заставить менеджеров думать об интересах организации в целом? Как их мотивировать на это, не оценивая все в деньгах? Или как заставить подразделения сотрудничать, не отказываясь при этом от критерия прибыльности при оценке их работы?

Вспомним, на чем основывается логика, стоящая за стрелкой CD' на рис. 7.2. В первую очередь, на убеждении, что при выделении экономически самостоятельных центров прибыльности менеджеры будут думать лишь о прибылях собственного подразделения. Это в свою очередь обусловлено использованием взаиморасчетов при передаче изделий от подразделения к подразделению: каждый раз, когда цродукт переходит на следующий этап (например, сборка, продажа), подразделение, откуда он уходит, получает за него некую сумму — не больше и не меньше. Если ты гарантированно получишь раз и навсегда установленное количество денег при передаче продукта внутри организации и при этом со сроками можно не спешить, то получается ситуация, когда внутренний заказчик оказывается далеко не на первом месте в списке приоритетов по сравнению с заказчиками внешними. Именно это произошло при запуске в производство нового типа динамиков. Возможно, с точки зрения интересов всей организации подобный ход не самый лучший. С точки зрения самого завода, данный продукт для него на текущий момент самый выгодный. Ситуацию может несколько ухудшить ограниченная пропускная способность этапа тестирования, но мы не располагаем никакими численными данными на этот счет. Да и Роман, директор завода, никогда не слышал о понятии «производительность по денежному потоку» и его связи с ограничением системы. И отношение к новой продукции как к приоритетному направлению оправданно с точки зрения производства динамиков, но неправильно с точки зрения компании в целом.

КАК СОВМЕСТИТЬ ШИРОКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИЧЕСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

Представим себе иную систему взаиморасчетов внутри организации, при которой каждое подразделение получает некоторую долю от общей прибыли (от показателя «производительность по денежному потоку»). Доля эта может изменяться от случая к случаю в зависимости от продукта или услуги, которые были реализованы. Даже если какое–то подразделение собственными силами обеспечило увеличение производительности Т, оно должно поделиться с остальными.

При таком подходе конфликт будет исчерпан, туча рассеяна: ведь, с одной стороны, можно будет сохранить разделение на экономически самостоятельные единицы, мотивируя тем самым руководство на активную работу, а с другой стороны, реализуется мысль о необходимости сотрудничества, взаимодействия внутри системы. Можно нарисовать дерево будущей реальности, чтобы посмотреть, каковы возможные результаты внедрения новой системы взаиморасчетов. Полученную диаграмму можно будет использовать для: 1) демонстрации преимуществ реализации данного решения; 2) демонстрации возможных нежелательных последствий данного решения (ветви негативного развития событий); 3) поиска методов предотвращения негативного развития событий, которые позволят одновременно избежать негативного и сохранить позитивное.

Преимущества, которые дает среда сотрудничества внутри организации, изложены в диаграмме на рис. 7.4.

Имеют место и «подводные камни»: установить принцип перераспределения прибыли ничуть не легче, чем определить стоимость продукции при внутренних взаиморасчетах. Но в то же время это практически реализуемо, если основываться не на годовом показателе прибыльности каждого подразделения, а на отношении показателей прибыльности отдельного подразделения к результатам компании в целом за определенные отчетные периоды.

Можно пойти и другим путем, установив ограниченный набор правил перераспределения прибыли на основании вклада каждого подразделения в производство того или иного продукта. Если же при производстве и продаже для всех основных типов продукции компании вклад отдельных подразделений условно постоянен, то можно вообще установить определенное правило распределения прибыли за отчетный период. Когда доля участия каждого подраз

Рис. 7.4. Дерево будущей реальности: преимущества тесного сотрудничества подразделений

деления в успехе компании высчитана, необходимо проверить, чтобы уровень прибыли (в привязке к показателю Т) по результатам работы за прошедший период (год) покрывал все операционные расходы, понесенные подразделением, и при этом соответствовал некоторой установленной в компании норме прибыльности. Тогда будет создан относительно стабильный механизм распределения благ, и все будет зависеть уже от самих подразделений — они смогут улучшать имеющиеся показатели, используя резервные мощности для генерации Т или же сокращая расходы. Обратите внимание: улучшение финансовых показателей обеспечивается ростом производительности Т компании в целом. Для реализации этой идеи необходима полная слаженность действий между подразделениями.

Сокращение расходов достигается на уровне каждого подразделения. Нежелательным явлением может стать стремление менеджера подразделения в первую очередь снизить издержки, а не повысить производительность по денежному потоку. Ведь при сокращении расходов показатели подразделения будут значительно лучше, чем при увеличении производительности, из которой он получит лишь некую фиксированную часть.

Как можно предотвратить чрезмерное увлечение сокращением расходов? Например, ввести некий контроль за действиями руководителя отдельного подразделения со стороны высшего руководства. Что, если, например, при назначении или переизбрании на должность руководителя отдельного подразделения нужно единодушное согласие менеджеров всех остальных подразделений компании? Тогда руководитель каждого подразделения будет более осмотрителен в своих действиях, будет стремиться к сотрудничеству и налаживанию отношений с другими руководителями. Не это ли нужно Аарону в его ситуации?

Возвращаясь вновь к вопросу «Не была ли реорганизация ошибкой?», ответим: «Была». От проведения преобразований подобным образом компания больше потеряла, чем приобрела. Но не нужно теперь пытаться вернуться к прежнему состоянию. Лучше решить проблему с главным организационным ограничением, а именно наладить систему контроля результатов работы отдельных центров прибыльности. Проблема не в том, что у начальников подразделений слишком много полномочий при принятии бизнесрешений. Проблема в том, как эти решения впоследствии оцениваются. Стоит изменить систему оценок, и ограничение будет устранено. Но появится следующее — скорее всего, это будет физическое ограничение — этап тестирования динамиков, а может быть, и что–то другое, поскольку, когда наладятся связи между подразделениями, вся картина может полностью измениться. Может случиться и так, что появятся предложения, для реализации которых потребуется немедленно расширить пропускную способность этапа тестирования при производстве динамиков и двигаться вперед.

Размышляя над вопросом, занимающим Аарона, мы выяснили, что именно мешает организации работать лучше, зарабатывать больше. Когда найденное нами ограничение будет снято, появится другое, но к тому времени компания будет зарабатывать уже значительно больше, поэтому речь пойдет о больших суммах.

Сотрудничество между подразделениями в качестве решения главного конфликта — всего лишь одна из возможных идей. И никто не говорит, что это некое универсальное лекарство от болезней организации, состоящей из самостоятельных подразделений. Могут быть и другие решения, и все они стоят того, чтобы быть внимательно проанализированными. А дерево будущей реальности — это лучший из известных мне инструментов для такого анализа. Находить же правильные решения должны мы сами.

Компания, о которой мы рассказали, поддалась веяниям моды и примерила на себя модель центров прибыльности. Обновка оказалась не впору, и ее пришлось подгонять под индивидуальные особенности фигуры. Вне зависимости от того, согласны ли вы с изложенными идеями или нет, главное — понять, что все популярные методики следует тщательно анализировать, прежде чем применять. Конечно, любые методики создаются для решения проблем, но иногда само внедрение вызывает более серьезные проблемы. Если вы разочарованы результатами реализации некоего проекта, на который ушла масса усилий и ресурсов, попытайтесь извлечь из ситуации урок, изучите логику причин и следствий, чтобы понять, где вы ошиблись, чего не предусмотрели. К сожалению, мало кто поступает именно так. Известно, например, что многие компании, внедрившие всеобщее Управление на основе качества (Total Quality Management), оказались разочарованы результатами. Но вместо того, чтобы задуматься, проанализировать причины неудачи, компании полностью отказываются от TQM, тем самым выплескивают младенца вместе с водой и возвращаются назад, к дедовским методам, которые давно уже никуда не годятся. Очень жаль, когда так происходит. Если заранее знать о недостатках TQM, можно воспользоваться полезными элементами методики. И если вы усвоили, как важно учиться на своих или чужих ошибках, уметь идти дальше из точки, где вы находитесь сейчас, то я не напрасно потратил время, разбирая с вами эту историю.

приятная неожиданность

Следующая история в корне отличается от всех предыдущих. До этого читателю предлагалось разобраться в ситуации и выявить ключевую проблему. Здесь же вас ждет загадка. Думаю, на сюрпризах тоже можно учиться. Да–да, я считаю, что люди учатся не потому, что делают ошибки, а потому, что, сделав ошибку, человек попадает в неожиданную ситуацию, его что–то сильно удивляет. Ведь любая неожиданность вызвана ложными представлениями о том, что именно должно было произойти, т.е. определенно связана с ошибочными взглядами, которые необходимо пересмотреть. Предлагаю вашему вниманию историю о приятной неожиданности и поисках просчета, не позволившего правильно спрогнозировать развитие событий.

Ситуация: приятная неожиданность

Я столкнулся с Гарри Шмидтом в VIP–зале аэропорта. Удивленный его отсутствующим видом, я поинтересовался, что случилось. Он даже не сразу расслышал мой вопрос и отреагировал лишь спустя несколько секунд, сказав, что ничего особенного. «Все в порядке. Вообще–то, даже слишком в порядке. Я думал, такого просто не бывает. Все слишком хорошо, и это сбивает меня с толку. Не могу радоваться успеху, причин которого не понимаю. Как считаете, это нормально?» — спросил Гарри. «На мой взгляд, вполне, — ответил я. — Плохо, когда не можешь объяснить для себя важные вещи. Ведь потом они могут повториться, но уже в другом, непредсказуемом варианте. И если не понять основ явления, то не сможешь его контролировать».

«Вы, наверное, консультант или преподаватель, но точно не менеджер. С такими подходами вы не смогли бы работать в ситуации постоянной неопределенности, в условиях вечно меняющихся обстоятельств, когда бывает так, что не можешь разобраться в чем–то даже уже после того, как это произошло» — заметил мой собеседник.

«Я президент консалтинговой фирмы. И мне знакомо то, о чем вы говорите. Вы затронули очень интересную тему. Любопытно, что же именно у вас произошло?» — заинтересовался я.

Взглянув на часы, мой новый знакомый ответил: «Мне до вылета ждать еще около часа. Если вам действительно интересно, могу рассказать. Но предупреждаю сразу: не стоит пытаться продать мне свои услуги. Я принципиально не обращаюсь за советами ко всяким консультантам».

Собравшись с мыслями, он поведал мне свою историю и озвучил мучивший его вопрос.

«У меня семейный бизнес по производству матрасов, продажи достигают $20 млн в год. В основном нашими клиентами являются гостиницы, но есть модели и для домашнего обихода. Два года назад наша прибыль до уплаты налогов составляла менее $100 ООО. Я не жаловался. Все равно это было лучше, чем работать в убыток. У меня около 220 сотрудников, и очень не хотелось бы, чтобы им пришлось искать другую работу. Однако, я знавал фирмы поуспешнее нашей.

10 сентября в тот год ко мне на собеседование пришел один парень — Джон Маккинли, только что получивший диплом магистра технических наук. На самом–то деле нам не нужен был новый инженер. Так что эта встреча была в большей степени данью уважения его отцу, с которым я хорошо знаком. Однако собеседование прошло не так, как я ожидал. Парень начал задавать непростые вопросы. Почему мы не расширяем продажи за границы штата? Из–за дороговизны перевозок или из–за боязни конкурентов? Почему у нас такой однообразный ассортимент? Почему такая солидная фирма, как наша, на местном рынке про дукции для гостиниц занимает всего 25%? Чем другие произво дители привлекают клиентов? Какие другие типы товаров мы еще можем производить? Максимально ли мы используем все свои сильные стороны?

В обычное время я бы дал этому типу от ворот поворот, но как раз утром того же дня и сам себе задавал подобные вопросы! Почему Schmidt & Sons не может зарабатывать больше? Было совершенно ясно, что дело не в проблемах качества или сроках поставок. И конкуренты нас ни в чем не превосходят. Но в индустрии производства матрасов есть своя специфика, свои тенденции моды. Ходят нешуточные споры о том, на каком матрасе спать удобнее. Существуют различные технологии изготовления, и каждая претендует на звание лучшей. Все они мне знакомы, и говорю вам — по большей части это ерунда. Но руководство отелей считает, что та или иная марка, особенная технология помогут привлечь больше постояльцев. В некоторых крупных гостиничных сетях принято использовать матрасы только определенных производителей. Поэтому нам нелегко. Но ведь мы — мелкое предприятие и могли бы быть, наверное, более гибкими, чем крупные компании, мы в состоянии отвечать на изменчивые запросы потребителей вне зависимости от того, разумные это запросы или не очень.

И поэтому в ответ на все те дерзкие вопросы я сказал: «Ладно, умник. Даю тебе шанс. У тебя полгода, и по истечении этого времени ты предлагаешь новый продукт, который мы могли бы разрабатывать при имеющихся мощностях и который бы пользовался спросом на рынке. И самое главное: этот продукт должен приносить прибыль, т. е. без него мы заработаем меньше, чем сможем получать, если запустим его в производство. И если ты, парень, с этим справишься, то тебя ждет блестящая карьера в Schmidt & Sons и в любой другой компании, где тебе захочется работать!»

Малец определенно растерялся. Он даже побледнел, но быстро взял себя в руки и ответил: «Договорились, мистер Шмидт!»

Вы для меня чужой человек, и поэтому я могу спокойно открыть секрет президентов компаний. Нам надо постоянно держать марку! Нельзя отказываться от того, что ты сказал вслух и громко. Всегда нужно выглядеть так, будто ты все и про всех знаешь и никогда не ошибаешься. Боже правый! При взгляде на молодое дарование по имени Джон Маккинли я подумал, что, верно, просто спятил. Для того ли мы зарабатывали свои небольшие деньги, чтобы растратить их на проекты этого юнца, который мнит себя светилом. Да у него даже степени МВА не было! Я знаю, что преподают инженерам–производственникам, и уж точно их не учат решать задачи, подобные той, что я перед ним поставил.

Джон старался, как мог. Через полгода он выступил на собрании директоров с красочной презентацией. Продукт, который он избрал, оказался очень незначительным и неприбыльным. Представьте себе, Джон предложил нам производить кресла! По его замыслу можно было закупать деревянные каркасы в соседней столярной мастерской, а перетягивать и обивать у нас. С точки зрения технологии процесса все было сделано грамотно, инженер, как–никак. И дело это было для нас абсолютно посильным. Он изучил производственные мощности и заявил, что при существующих ресурсах мы могли бы выйти на объем продаж в 1,5 млн. По его мнению, это был бы настоящий прорыв! Рывок вперед! Правда, больше половины из этих полутора миллионов уходило бы только на одни деревянные каркасы. Да и другое сырье тоже покупать надо. Кроме того, при производстве таких кресел подразумевается в значительных объемах использование ручного труда. Пришлось бы оплачивать постоянные переработки. Правда, рабочие умудряются обеспечить себе сверхурочные вне зависимости от того, какая у них реальная нагрузка. И винить за это трудно, деньги всем нужны.

В общем, Стенли только и ждал удобного момента, чтобы высказаться по полной про этот план. Стенли — это наш финансовый директор. И он в два счета доказал, что Джон ошибся и неправильно рассчитал себестоимость.

После компенсации прямых расходов на производство кресел очень мало оставалось бы на покрытие расходов непрямых. В итоге Стенли показал, что вообще в результате мы будем иметь 5% убытков!

Менеджер по маркетингу Нэнси вступилась за Джона. Она сказала, что отелям нужны кресла для больших номеров и что способность Schmidt & Sons поставлять с матрасами еще и кресла может убедить многих потенциальных клиентов в выгодности сотрудничества с нашей компанией. На что Стенли возразил: «А сколько таких клиентов нам надо будет заполучить, чтобы нивелировать потери от производства кресел и их реализации по низкой рыночной стоимости?!»

Джон попытался было сказать, что многие фирмы успешно торгуют креслами. Но, похоже, его услышал только я, так как сам задавался тем же вопросом.

Вероятно, Стенли все–таки несколько преувеличивал. Ситуация сложилась непростая. Все знали, что это я принял парня на работу. И ни в коем случае нельзя было признать, что, сделав это, президент допустил ошибку. Я напустил на себя важный вид и просидел так, пока споры не утихли, а затем объявил, что поддерживаю предложение Джона. Надо было видеть реакцию публики. Все были, мягко говоря, удивлены. Должно быть, все сочли, что я немного не в себе. Наверное, так оно и было.

Оглядываясь назад, могу сказать одно: видимо, все произошло именно так потому, что я давно уже хотел что–то поменять в привычном укладе жизни в компании. Мы слишком долго делали одно и то же по одним и тем же процедурам и правилам. Если бы при этом Schmidt & Sons зарабатывала кучу денег, я бы не переживал, но доходы наши были весьма скромными.

Итак, мы приняли в производство новый вид продукции — кресла. Маркетинговый отдел отрапортовал, что в целом клиенты отнеслись к нововведению положительно. Никто, конечно, не рыдал от восторга, но план в $1,5 млн был выполнен довольно скоро. И в общем–то даже и перевыполнен.

Целый год я себе места не находил, все волновался. Одни клиенты ушли, другие появились. Никаких резких перемен. Уровень продаж по всем основным продуктам практически не изменился. Я боялся, что по сравнению с результатами прошлого года в этот раз мы окажемся в минусе из–за нового продукта, который попал в наш ассортимент по моей инициативе. Ни для кого не стало бы секретам, по какой причине мы терпим убытки, и винить за это было бы абсолютно некого, кроме меня самого. Мальчик сделал все, на что был способен: без помощи профессионалов разве может выпускник предложить что–то дельное!

По окончании второго квартала Стенли объявил о том, что, похоже, в этом году мы вновь покажем прибыль. Но всем известно, что решающим является четвертый квартал. Кроме того, на конец года уже были планы по продажам кресел. Так что я не стал слишком полагаться на выводы Стенли, опасаясь, что он ошибся.

И он действительно ошибся, причем сильно. Чистая прибыль составила почти $700 ООО. Конечно, не мировой рекорд, но намного выше того, что мы зарабатывали на протяжении предшествующих пяти лет и в семь раз больше показателей за прошлый год!

Теперь вы понимаете мое смятение? Я, конечно, сделал вид, что ничуть не удивлен, что так все и должно было быть. Заявил при всех, что именно такого результата и ожидал. Но на самом–то деле не имею ни малейшего понятия, как это получилось. По сути, матрасов мы продали столько же, сколько и в предыдущем году. Начальник производства присваивает лавры победителя, утверждает, что благодаря его схеме переналадок на линии удалось сократить время производства, что и вызвало все перемены к лучшему. Стенли поддерживает его, показывая, что в этом году резко возросла производительность. Но не верится мне во все это. Количество проданного товара не изменилось, цены не изменились, число сотрудников не менялось, уровень компенсаций за переработки тоже, так может мне кто–нибудь объяснить, почему мы получили больше денег? Единственное, что появилось новое, — эти несчастные кресла. Неужели все–таки выбор был сделан правильный? Вот скажите мне! Может ли быть, чтобы продукт, затраты на производство которого превышают выручку от его реализации, все–таки приносил прибыль?»

Тут объявили посадку на рейс, но Гарри не спешил уходить. Он хотел, чтобы хоть кто–нибудь решил эту головоломку. Я бы запросто мог это сделать, того, что он рассказал, было более чем достаточно, чтобы разобраться в ситуации. Но интересы дела прежде всего! И я ответил: «Господин Шмидт, наша компания обладает необходимым опытом и знаниями, чтобы разработать подробное предложение по оптимальному спектру продукции для вашей фирмы. Если хотите, я и пара лучших специалистов приедем на ваше предприятие. Нам потребуется всего несколько дней, чтобы дать вам именно то, что нужно».

Анализ ситуации

Гарри мне очень понравился. Он довольно рассудительный и разумный человек и прекрасно осознает, что существует противоречие между голосом здравого смысла и фундаментальными установками, которые внушают на курсах МВА. Гарри пытается найти причину своих сомнений, понять природу произошедших событий, но ноша слишком тяжела. И все же Гарри не пытается обмануть себя, не притворяется, будто знает ответ. От его окружения поступают сомнительные советы, однако он отдает себе отчет, что это не решение задачи, которая стоит перед компанией в данный момент.

Готов поспорить, интуитивно Гарри знает ответ на свой вопрос. Но данный ответ настолько противоречит всему, чему его учили, что язык даже не поворачивается, чтобы его сформулировать. И здесь–то и необходима помощь со стороны. Может быть, в этом и заключается основная роль консультанта — помочь хорошему руководителю, который и сам понимает, в чем проблема, и даже чувствует, какое должно быть решение, но не осмеливается принять его и остро нуждается в том, чтобы кто–нибудь поддержал его, объяснил, что то, что кажется нереальным, ненормальным, на деле является наиболее верным и выгодным в сложившейся ситуации.

Но прежде чем ответить на вопрос «Правильным ли было решение о производстве кресел?», поговорим немного о положении менеджера. Гарри затронул конфликт, с которым сталкивается руководитель, не уверенный в том, что именно следует предпринять. На рис. 8.1 логические стрелки–связи подкрепляются аксиомами так называемой современной организационной культуры — некими стереотипами, по которым подчиненные оценивают своих начальников. Кто такой менеджер — непререкаемый авторитет или человек, который прекрасно осознает, что и сам может ошибаться? Нормы, установившиеся в бизнес–среде, оказывают сильное влияние на поведение руководителей. И Гарри не исключение, поэтому открыто говорить, да еще и спрашивать совета он может, только если перед ним чужой, абсолютно незнакомый человек. Но и тут не все гладко. Консультант не может бесплатно оказывать свои услуги, и Гарри придется переступить через свои принципы, если он хочет получить помощь в решении мучающей его загадки.

Итак, вернемся к загадке: правильным ли было решение начать производство кресел? Для начала разберемся, что значит здесь слово «правильный». Если «приносящий прибыль», то ответ будет положительный. Деньги, которые компания заработала сверх обычного, — прямое следствие запуска новой производственной линии.

Если же под «правильный» подразумевается «стратегически выгодный для развития фирмы», «объявляющий новую линию ведущей в ассортименте компании», то ответ невозможен ввиду нехватки информации.

Рис. 8.1. Конфликт любого менеджера

Чтобы разобраться в ситуации, зададим компании Schmidt & Sons основные вопросы ТОС. Цель компании — делать деньги. Schmidt & Sons — обычная коммерческая организация. Компания справляется с уровнем рыночного спроса? Полностью, мы даже знаем, что есть незадействованные мощности. Иначе в рассказе Гарри проскользнуло бы указание на возможное существование ограничений по мощности предприятия. К примеру, могли быть упомянуты большие объемы незавершенной продукции, из–за которых происходят конфликты между отдельными людьми и подразделениями; или говорилось бы о несоблюдении срокоЕ поставок. Единственная информация, которую можно было бы истолковать как указание на нехватку мощностей, — это слова Гарри о переработках. Однако он сам же говорит, что переработки вовсе ничего не значат и уровень их довольно стабильный.

Данные, которые приводит Гарри в разговоре, показывают, что затраты на сырье составляют более 50% выручки от реализации кресел. Предположим, что показатель «производительность по денежному потоку» от продажи кресел составляет одну треть всей прибыли. Мы знаем, что продажи кресел превысили планову* отметку в $1,5 млн и, допустим, составили тогда $1,8 млн. Получаем, что производительность Т кресел равняется $600 ООО в год.

НУЖНО ЛИ ВООБЩЕ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ?

Однозначно нет. При производстве кресел в значительных объемах применяется ручной труд. У рабочих существует норма оплачиваемых часов, которые они должны отработать. Имеющийся объем производственных заказов не позволяет отрабатывать эту норму, поэтому сотрудники компании искусственно организовывают себе переработки для компенсации потерь в зарплате. С появлением нового продукта действительно придется перерабатывать, но уровень регистрируемых в компании сверхурочных не повысится, просто теперь сотрудники будут заняты реальной работой.

Какие дополнительные затраты необходимо рассмотреть при принятии решения о запуске новой линии?

Действительно переменные затраты уже учтены при расчете показателя «производительность по денежному потоку». При этом не принимаются во внимание затраты, которые связаны с самим решением о запуске данной производственной линии и в то же время не являются по–настоящему переменными. Понятие «переменный» можно толковать по–разному: переменный по отношению к чему? В калькуляцию производительности Т включаются затраты, которые вызваны каждым конкретным случаем продаж. И это не означает, что переменные затраты за определенный период остаются неизменными. Когда же рассматривается само решение, о запуске новой производственной линии, то необходимо учесть дополнительные расходы, которые это решение повлекло за собой. Очевидно, что эти расходы не связаны с фактом конкретной продажи единицы продукции. Но при рассмотрении больших объемов производства капитальные вложения тоже делаются не в один день.

О КАКИХ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТАХ МОЖНО ГОВОРИТЬ В НАШЕМ СЛУЧАЕ?

Ну, в первую очередь, зарплата Джона Маккинли. И еще, возможно, транспортные расходы.

Не имея численных данных, мы можем только гадать. Полагаю, что оклад молодого инженера составляет где–то около $40 ООО в год. А транспортные расходы, допустим, выросли на $20 ООО. Исходя из этих предположений, какой мы можем сделать вывод о прибыли и затратах, связанных с новым типом продукции? Вспомним: чистая прибыль компании за отчетный период — это вся производительность по денежному потоку Т за минусом всех операционных расходов ОЕ. Тогда вклад бизнеса по производству кресел в показатель чистой прибыли можно выразить как

АР = AT — АОЕ,

где знак «А» указывает на разницу, вызванную производством кресел.

Мы с вами решили, что дополнительная чистая прибыль от продажи кресел составила $600 ООО. Расходы, связанные непосредственно с креслами, равняются $60 ООО. Таким образом, прибыль от производства кресел $540 000. Все остальное было заработано на других продуктах. Поскольку отношение прибыли к объему товарооборота — число небольшое, то небольшая разница между $100 000 и $160 000 связана с незначительными изменениями в ассортименте.

Кому–то может показаться, что на креслах фирма заработала больше, чем на основном своем продукте — матрасах. Но это не так. Прибыль в $540 000 появилась благодаря решению добавить кресла в существующий ассортимент продукции. Это вовсе не означает, что кресла сами по себе, в отрыве от другой продукции и мощностей, принесли бы ту же прибыль. И если при изготовлении какого–то продукта будет ощущаться нехватка мощностей, то вовсе не факт, что нужно будет сохранить именно производство кресел, а отказаться от чего–то другого.

Дополнительная прибыль была обусловлена появлением кресел в комплексе с остальной продукцией на базе имеющихся производственных мощностей. Мы так и не знаем, можно ли сказать, что кресла лучше, чем любой другой продукт компании. И мы не знаем, повысились бы и насколько продажи при развитии другой продуктовой линейки.

Как Гарри определиться с планами развития для своей компании? Руководство к размышлению — вопросы молодого Маккинли. Можно начать производить другие товары или идти на новые рынки. При этом, конечно, есть риск появления ограничения на производственном участке. Если так случится, то возможны два пути развития событий.

Первый: сразу же начать использовать потенциальное ограничение максимально эффективно. Это не всегда легко и не всегда кажется оправданным, так как может потребовать вложения сумм, гораздо больших по сравнению с выгодой от выхода на новые рынки. Но в большинстве случаев поступать следует именно так — особенно в крайних случаях, когда с потенциальным ограничением либо совсем просто работать (легко расширить пропускную способность системы), либо ограничение совершенно не поддается контролю.

Второй путь: выстроить все процессы в соответствии с ритмами и нуждами ограничения — хотя бы на некоторое время.

Так или иначе, но Гарри следует научиться контролировать системные ограничения. Описанная история не говорит ничего о том, что произошло бы, появись в компании Schmidt & Sons ограничивающее звено на уровне производственной линии. У данной истории совсем другой, оптимистичный конец. Но если смотреть в будущее, то важно знать, что отследить зарождение ограничения поможет техника управления запасом (буфером). Более подробно ознакомиться с ней можно в книге Роберта Штайна «Реинжиниринг производственных систем: теория ограничений в действии» (Re–engineering the Manufacturing System, Applying the Theory of Constraint by Robert Stein). Но даже если не внедрять контрольных механизмов, достаточно просто помнить о том, что ограничение может появиться, и тогда вполне реально будет вовремя заметить его появление. Попробуйте заранее представить, каковы бы были проявления ограничения в производстве: скопление материалов перед одним из этапов процесса, производственные отчеты, сообщающие о повышении нагрузок на одном из этапов. Прислушайтесь к интуиции. Когда у вас имеется представление о том, что именно может пойти не так, значит, вы вооружены знанием и готовы к изменению ситуации.

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости — у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по–настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное — это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.

ПРОВАЛ

БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА

Продолжаем разговор о проблемах, возникающих в отдельных департаментах организации. На этот раз речь пойдет о неудавшемся проекте. Так бывает: одни проекты реализуются успешно, другие нет. И, как всегда, в случае неудачи возникает вопрос: почему так произошло? Извлекли ли мы для себя урок, чтобы в следующий раз не повторить ошибку или, по крайней мере, уменьшить потери? Иными словами, чему можно научиться на примере неудачного проекта? И кстати, действительно ли он неудачный? Чья это точка зрения? Все эти важные вопросы мы собираемся рассмотреть в данной главе.

Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта

Каждый раз, как утверждается план нестандартного проекта, президент компании Rand Эрнест Бур повторяет: «И смотрите, чтобы не получилось, как с «Глазом крокодила»!» Такой совет получают все инженеры, поступающие на работу в Rand. Один даже осмелился поинтересоваться у президента, что конкретно тот имеет в виду. На это президент резко ответил: «Неважно, что конкретно, главное, чтобы больше такого не повторилось!» Несомненно, в памяти многих сотрудников компании долго еще будут жить печальные воспоминания о проекте под названием «Глаз крокодила». Джим Моррисон, возглавлявший то неудачное начинание, в компании больше не работает. Хотя на самом Деле жалеть его не стоит: он неплохо устроился в Scientist Pro, где руководит только самыми сложными проектами. Похоже, что до сих пор так никто и не понял, в чем была ошибка Джима.

Идея создать систему, получившую затем название «Глаз крокодила», была предложена Мортоном Гейнсом в 1988 г. Он рассказал о своей задумке нужным людям в ВМС, в целом предложение было воспринято с энтузиазмом, но более глубокий анализ показал, что на тот момент еще не существовало технологий, которые бы позволили успешно реализовать предложение Мортона. Два года спустя Мортон поведал о своей идее Джиму, только что назначенному старшим менеджером проектов. Джим ответил, что не видит препятствий тому, чтобы воплотить идею в жизнь, так как к 1990 г. техника уже позволяла осуществить подобный смелый замысел. Мортон воспрял духом, вновь встретился с адмиралом ВМС и заключил контракт.

С самого начала всем в компании было известно, что это совершенно необычный проект, для реализации которого предполагалось применить абсолютно новые технологии, а также модернизировать уже имеющиеся. Джим много раз говорил об этом повторяя, что компания должна мыслить стратегически и овладевать новыми технологиями. Эрнест, в то время вице–президент по маркетингу, рассудил, что сам по себе проект весьма интересен и выгоден. Контракт с ВМС гарантировал продажи двух систем кроме того, в дальнейшем предусматривалась возможность закупки еще четырех. Обсудив предложение с руководством военно–морской разведки, Эрнест согласился при расчетах прибыльности проекта ориентироваться на поставку шести систем. Маркетинговые отдел также потребовал, чтобы Джим произвел тщательный анализ возможностей реализации идеи и сопутствующих рисков. Частич но исследование было завершено к концу 1990–го, и Эрнест дал свое добро на запуск проекта.

Проект «Глаз крокодила» предусматривал создание платформы автоматической навигации и управления судном. Платформа долж на была состоять из семи элементов, осуществляющих прием передачу и обработку данных. Проект подразделялся на пять под–проектов. Согласованное взаимодействие частей разрабатываемой системы должно было обеспечиваться специальной компьютерной программой, представлявшей собой один из пяти подпроектов Каждая часть системы являлась законченным устройством, работающим с определенным программным обеспечением. Разработка каждого устройства разбивалась на отдельные задачи, для решения которых требовались различные знания, технологии и специально закупаемое оборудование. Самой крупной частью проекта была разработка платформы, которая и определяла нестандартность всего мероприятия. На этот подпроект была назначена отдельная команда в составе 17 специалистов (из них 12 ученых).

Стадия разработки (от начала проекта и до передачи в производство тестового образца) по графику должна была длиться два с половиной года — до июля 1993–го. Каждый подпроект был тщательно спланирован, разбит на составляющие, а команда профессионалов, приглашенных Джимом, определила необходимую длительность каждого этапа. Джим осуществлял общее руководство и лично составил графики реализации проекта (использовались диаграммы Ганта и PERT–диаграммы).

Плановая длительность подпроекта 1 — разработки платформы — составляла два года и два месяца с января 1991–го до марта 1993–го. Поскольку основные траты предполагались на 1991 и 1992 гг. и равные доли бюджета были запланированы на этот период, то было решено параллельно запустить еще два подпроекта. Подпроект 2, самый простой, должен был завершиться в январе 1992–го, а подпроект 3 — к концу июля 1993–го. Два оставшихся проекта планировалось начать в январе 1992–го и завершить к концу марта 1993–го. И после того как все пять подпроектов будут окончены, в апреле 1993–го должна была начаться фаза интеграции, в ходе которой предстояло произвести тестирование результатов всех подпроектов как единой системы.

Сам Джим следил в основном за разработкой платформы — самым сложным из субпроектов, поэтому попросил Мортона заняться остальными четырьмя составляющими, оставив за собой право осуществлять общее руководство. В процессе работы над платформой возникла масса трудностей. На деле выяснилось, что анализ осуществимости проекта был произведен весьма поверхностно и не выявил главной проблемы, связанной с планируемыми масштабами платформы. Позже и Джим, и Мортон оправдывали себя тем, что в ходе предварительного анализа было невозможно обнаружить те сложности, что связаны с размерами платформы.

Первой контрольной точкой в ходе реализации проекта по раз–Работке платформы и создания опытного образца должно было стать определение устойчивости объекта к давлению при движении на больших скоростях. Тесты планировалось провести в ноябре 1991 г. Реально же их удалось организовать лишь в феврале 1992–го. В ходе тестовых испытаний выявился целый ряд проблем, которые заставили усомниться в справедливости первоначальных расчетов. Джим сообщил о возникших трудностях Джошуа Беллу, вице–президенту по особым проектам, и запросил разрешения продолжить работы. К тому времени Эрнест Бур уже стал президентом компании. Рассудив, что теперешний президент в свое время сам одобрил запуск проекта, Джошуа тоже ответил согласием на запрос Джима. Джим также попросил выделить ему еще двух инженеров и программиста, но получил лишь инженеров, поэтому ему пришлось привлекать программиста, работавшего на подпроекте 3. Из–за этого он немного повздорил с Мортоном, но дело кончилось миром — сошлись на том, что Джим вернет программиста в конце сентября 1992–го.

График проекта был пересмотрен, и обозначилась новая дата окончания — февраль 1994–го. По результатам тестирования пришлось переделывать и финансовые планы, увеличивать бюджет, так как кроме увеличения длительности работ выявилась также необходимость в закупке дополнительных материалов. По распоряжению Джима Мортон обсудил вопрос с представителем ВМС, и тот уверил, что изменение технических характеристик не скажется негативно на работе всей системы.

Одновременно с созданием платформы шли работы по двум другим подпроектам. Подпроект 2 завершился по графику в конце 1991–го. С подпроектом 3 с самого начала все пошло не по плану. Выяснилось, что некоторые элементы невозможно состыковать с системой, и значительное время ушло на закупку подходящих компонентов. В результате данный этап был окончен лишь в августе 1993–го. Джошуа, решивший лично курировать срывающийся проект, снова вызвал Мортона для разговора.

Работа над двумя оставшимися проектами началась в январе 1992–го. И снова порадоваться было нечему. Процесс затянулся, и теперь уже ожидалось, что закончится он не раньше лета 1994–го. Из–за изменения длительности работ вырос и бюджет — на целых 40%! Флот отказался увеличить платежи по контракту, но, надеясь на реализацию шести систем, руководство компании приняло решение продолжать работы по проекту, ожидая, что прибыль все же превзойдет понесенные затраты.

Беда случилась 23 декабря 1993 г. Опытный образец был уничтожен в ходе эксперимента. И сразу стало ясно, что имеющихся технологий все же недостаточно для реализации исходной идеи. Понесенные убытки усугубили и без того невеселую финансовую картину проекта. Теперь уже и Джошуа, и Эрнест требовали объяснений. Не было смысла скрывать свои сомнения по поводу несостоятельности технологической базы. Даже Джим, самый горячий сторонник идеи, вынужден был признать, что используемые технологии не подходят для поставленных целей.

Тогда Джошуа при поддержке президента Эрнеста решил остановить работы по проекту. Объявляя эту новость своей команде, осунувшийся и потерянный, Джим пытался объяснить, что не видел способа решить поставленную задачу имеющимися в их распоряжении средствами. Один из молодых инженеров тут же заявил, что проект можно было бы с успехом завершить, изменив основную технологию. Звучало это, конечно, заманчиво, но тем не менее Джим и Мортон не ухватились за эту возможность, и собрание завершилось объявлением об окончательном решении свернуть проект. Немного поразмыслив, менеджеры вернулись к предложению инженера, и через две недели проверок и анализов было установлено, что идея вполне реализуема. Более того, появилась надежда завершить проект уже к концу 1994 г., даже не выходя более за рамки бюджета. На 28 января 1994 г. назначили экстренное совещание всех членов команды по реализации проекта и всех, кто имел к нему какое–либо отношение. На этой встрече было решено возобновить работы по проекту. Правда, группа уменьшилась: трое специалистов уже были вовлечены в иные разработки. В целом команда находилась в условиях невыносимого напряжения. Все участники были, что называется, лучшими из лучших в своей области и пользовались спросом, их присутствие требовалось и на других проектах. Но команда держалась за идею совершить невозможное, закончить наконец проект «Глаз крокодила».

После смены основной технологии работы шли по плану. Поскольку технические характеристики новой методики отличались от исходных, потребовалось внести некоторые изменения и в разработку платформы. На первых же испытаниях системы выяснилось, что вследствие смены размеров к новой платформе перестали подходить наработки двух подпроектов. Пришлось запускать его заново — с новыми исходными данными. Тесты завершились в апреле 1995–го, но все равно интеграцию проводить было нельзя вплоть до июля того же года. Лишь тогда опытный образец успешно прошел все испытания и был одобрен его запуск в производство.

В подразделении ВМС, выступавшем заказчиком проекта, с радостью восприняли весть о наконец–то завершившихся работах и принялись за внедрение системы на местах. Однако начальство сочло, что достаточно будет и двух систем, и, собственно, в контракте речь шла именно о двух. Дело в том, что, поскольку обстоятельства не позволили флоту дожидаться, пока будет готова заказанная система, в 1993 г. было внедрено временное решение. И это решение вполне соответствовало существовавшим на тот момент потребностям, несмотря на то что уступало системе «Глаз крокодила» по техническим характеристикам и требовало ручного управления. То есть это было на 70% то, что нужно, как выразился командующий. Кроме того, он заявил, что важность автоматической системы была несколько преувеличена его предшественником и такой уж острой необходимости в ней на самом деле не существовало. По его мнению, эти деньги лучше было бы потратить на решение более насущных проблем, на которые финансирование в достаточном объеме не выделялось.

Все эти разговоры разозлили Джима. Он напомнил, что во время регулярных встреч с командованием ничего не говорилось о внедрении альтернативного решения. Эрнест был вне себя из–за провала проекта. Он вызвал Джима, Джошуа и Мортона на длительную беседу, в ходе которой в выражениях себя не стеснял. Давно поняв, что здесь для него больше нет перспектив, Джим тогда уже начал сотрудничать с Scientist Pro. На встрече с Эрнестом он заявил, что тот сам закрывал глаза на все трудности, что подобные проекты обычно продолжаются лет по восемь. Он привел даже пример с проектом для военно–воздушных сил — где ставилась задача, подобная «Глазу крокодила», которая была решена за восемь лет. Джим утверждал: «Не бывает проектов без срывов графика и трудностей. Главное — понять, что у каждой проблемы существует свое решение. Наша система нужна флоту. Мы знаем, что Минобороны заинтересовано в нашей платформе».

Мортон подтвердил слова Джима, перечислив целый ряд продуктов, которые можно было бы разработать благодаря данной платформе. Он отрицал те очевидные проблемы, которые встали на пути реализации проекта, но все же считал, что из него вполне можно извлечь выгоду, если воспользоваться всеми знаниями и опытом, что были накоплены за время работ над системой. Джим согласился с Мортоном, сказав, что оборудование, выпущенное в рамках проекта, значительно превосходит многие аналогичные приборы. И в завершение он отметил: «Самое главное, что в конце концов мы полностью выполнили все задачи, которые поставили перед собой, и наша система соответствует всем заявленным характеристиками и демонстрирует запланированную функциональность».

Однако Эрнест был непрошибаем и ответил лишь, что «Глаз крокодила» — это величайший провал величайшего проекта.

Заметим, что платформа, созданная в рамках проекта «Глаз крокодила», позже была использована в ряде проектов, реализованных компанией Rand. И вполне возможно, что «Глаз крокодила» все–таки внес свой вклад в процветание фирмы. В свою очередь, Джим, работая теперь уже на компанию–конкурента, успешно реализовал тот же принцип в ряде крупнейших нестандартных проектов. Тем не менее словосочетание «Глаз крокодила» стало среди сотрудников Rand синонимом неудачи, плохого руководства проектом, ошибки, из которой следует извлечь урок.

Анализ ситуации

Все мы время от времени ошибаемся. Самое неприятное в этой истории то, что главные герои упорно не хотят делать выводы из своих ошибок. Вряд ли Эрнест Бур и другие руководители на собственном опыте усвоили урок, который дает Голдратт в работе «Критическая цепь» («Critical Chain»), но хоть что–то они должны были для себя вынести из описанной ситуации. Однако из истории следует, что не было предпринято ни единой попытки проанализировать однажды принятые решения, сделать какие–то выводы. Полагаю, что очень редко из подобных ситуаций извлекаются Уроки для организации в целом. Возможно, кто–то и сделал какие–то отдельные выводы для себя лично. И очень хочется надеяться, что Джим Моррисон, по–настоящему хороший менеджер проекта, получил важный урок и в следующий раз будет осторожнее. Ком

Рис. 9.1. Причины несоответствия желаемого и действительного

пания же, в которой он работал, — фирма Rand — так ничему стоящему и не научилась. Яркий пример — увольнение Джима по результатам реализации проекта. Это ошибочный шаг.

Я считаю, что на ошибках учатся лишь в том случае, когда на деле получают совсем не то, что ожидали получить изначально. Неожиданность заставляет людей задуматься о причинах того или иного явления. Если, мы понимаем, что ожидаемый и полученный результаты не совпадают, значит, в нашем мышлении засела модель^ которую надо пересматривать. Пересмотр моделей и есть процес обучения. Многому можно научиться, когда выявлены расхождения между планами и реальными результатами, которые были пол; чены. В этом случае можно заняться и процессом непрерывно го совершенствования.

Чему нас учит данная история? Давайте сначала найдем главны расхождения между желаемым и задуманным. Несколько целе остались нереализованными. С какой начнем?

Для начала перечислим их. Итак, где планы разошлись с реальностью? Во–первых, время, потребовавшееся на создание опытной модели системы. Сначала планировалось, что на это понадобится два с половиной года, а на деле ушло четыре с половиной. Во–вторых, коммерческая сторона дела: вместо шести удалось продать всего две системы. И это особенно плохо, если вспомнить, что бюджет проекта превысил планируемый лимит. Третья неудача — неправильный выбор технологии, который чуть было не сгубил весь проект целиком. Этой проблемы не ожидал никто.

Рассмотрим все три несоответствия по порядку. Начнем с самого неприятного и болезненного для компании — с коммерческого аспекта. Почему именно он самый болезненный? Да потому, что если бы удалось продать шесть систем, как и планировалось, то вряд ли бы Эрнест Бур назвал этот проект величайшим провалом. При этом акцент сделан именно на том, что не удалось реализовать шесть систем, а не на том, что расходы превысили плановые показатели. Чтобы получить более полную картину причин и следствий, включим в анализ и два других аспекта, по которым планы разошлись с реальностью.

Диаграмма на рис. 9.1 вкратце объясняет провал по одному из аспектов.

На вершине диаграммы мы видим несоответствие между двумя противоположными утверждениями. Причинно–следственные цепочки дают нам представление о том, на чем основывались исходные ожидания, планы и чем вызвано появление именно такого результата. Простейшие логические рассуждения приводят нас к двум причинам неудачи. Первая: серьезные задержки с разработкой системы. Если бы опытный образец был готов в сере–Дине 1993–го, то к тому времени, скорее всего, еще не было бы внедрено альтернативное решение и флоту бы потребовалось более двух систем. Размышления о том, что было бы, если бы проект завершился вовремя, отображены на рис. 9.2. Диаграмма представляет собой логическое дерево, дающее предполагаемый сПенарий развития событий в нереальных обстоятельствах — «если бы… то». Вторая причина сорванных планов продаж: иная т°чка зрения нового командующего на вопрос о необходи–мости системы.

Как следует из этих рассуждений, все–таки трудно угадать, сколько бы удалось продать систем, так как на должность заступил новый командующий, который не так высоко ценит важность «Глаза крокодила». Таким образом, даже если проект и был бь завершен вовремя, это вовсе не означает, что именно шесть систем понадобилось бы заказчику.

Получается, что ошибка кроется в изначальных оценках будущи продаж. Неправильно было ожидать, что удастся продать целы шесть систем. Принимая во внимание, что командование может смениться и новые люди не обязательно будут разделять мнени

Рис. 9.2. Что бы было, если бы система была готова вовремя

предшественников, можно увидеть, что в расчет не была взята реальная ценность системы для флота — то, насколько она действительно нужна ВМС.

Но при всем при том можно утверждать, что шанс продать все шесть систем был упущен именно из–за задержек в реализации проекта. Тут мы подошли к проблеме со временем.

Давайте разберемся, в чем же причины постоянных переносов сроков. Начнем с двух общих предположений и, опираясь на имеющиеся данные, посмотрим, к какому выводу мы придем. Возможны несколько объяснений несоответствия планов и результатов. Каждая версия нуждается в дополнительной проверке, так как лишь одна из них верная.

Версия первая: исходно ошибочные ожидания, неправильное планирование с самого начала — объясняет неожиданность и несоответствие реального результата тому, что было задумано.

Версия вторая: слабое управление проектом (плохой менеджер). Но это очень общее утверждение, которое необходимо рассмотреть более детально.

На рис. 9.3 даны весьма приблизительные оценки, причинно–следственные отношения здесь выстроены не так строго, как того обычно требует ТОС. Например, утверждение «Разработка платформы заняла гораздо больше времени, чем планировалось сначала» влечет за собой следствие «Проект завершился лишь в ию

Рис. 9.3. Общее объяснение несоответствий по срокам

ле 1995 г.». Но при этом исходное утверждение (причину) следовало бы объединить эллипсом с еще одним, говорящим, что ш других этапах проекта подобных задержек не наблюдалось. Мь знаем, что так оно и было, поэтому строгое логическое построена не отражено в диаграмме. Есть еще одна причина, действующа* независимо: «Результаты подпроекта 2 не подошли под новук конфигурацию системы». Поэтому две стрелки, идущие к результату, между собой не объединены.

Всегда, когда речь заходит о конкретных цифрах и датах, необходимы более детальные объяснения каждого факта. Почем) изначально считалось, что проект завершится в июле 1993 г.! Одно из объяснений — прогнозы были слишком оптимистичны, Конечно, это предположение не объясняет нам появление в планах той или иной даты, а лишь указывает, откуда в итоге появилось такое серьезное расхождение между фактическим и ожидаемым завершением проекта. Полагаю, что и этого достаточно, Кажется излишним добавлять, что дата «июль 1993–го» появилась после того, как были определены все работы по проекту, установлена длительность каждой и затем общая длительность всего проекта.

Мы видим два противоположных утверждения на верхушк диаграммы. Элементы ниже объясняют появление каждого из них И планы, и реальность обусловлены тем, что изначально все стро илось на слишком оптимистических прогнозах.

Мой опыт показывает, что первоначальный анализ можн начинать, изложив на бумаге самые общие предположения. Да лее следует развивать основную мысль, отталкиваясь от исходны постулатов. Анализ — процесс нелинейный, скорее циклический Проведя первый «круг» размышлений, необходимо вернуться самое начало и детализировать исходные данные. Процесс за канчивается лишь тогда, когда нам удается добраться до истин ных причин, которые вызвали к жизни наблюдаемые негатив ные явления.

Рассмотрим сначала те положения, которые объясняют появление неверных планов (рис. 9.4).

Исходно завышенная планка ожиданий объясняет расхождение плана и реальности. Она также объясняет и некоторые другие описанные события. Вновь на схеме отражены не все необходимые

Рис. 9.4. Развиваем мысль о причинах неверного планирования

условия, которые надо было бы включить, если подходить к построению логического дерева по всем правилам и со всей строгостью. Например, если бы повезло, первоначально выбранная технология вполне могла бы оказаться подходящей. То есть можно бы добавить в диаграмму утверждение о том, что знаний о возможностях выбранной технологии недостаточно, и соединить его с элементом «Технология, на которую сделали ставку, не отвечала поставленным задачам». В то же время слова Джима о стандартной продолжительности подобных проектов вообще можно логически истолковать как оправдание и не включать в диаграмму. Но наша гипотеза свидетельствует, что это утверждение имеет под собой основание, хотя бы отчасти. Итак, представленная схема доказывает, что данная гипотеза имеет право на существование, так как она объясняет появление нескольких событий, которые наблюдались в ходе реализации проекта.

Не всегда можно подобрать достаточное количество фактов в поддержку каждого предположения. Так, те наблюдения, которые мы предлагаем в качестве доказательства верности второй гипотезы, не выглядят столь же убедительно (рис. 9.5). На диаграмме утверждение о плохом управлении проектом заменено на «Джим и Мортон — плохие менеджеры проекта». Это сделано умышленно, чтобы обозначить человеческий фактор и избежать соблазна свести к «плохому управлению» любые неудачи в работе. Итак, мы Должны доказать, что Джим и Мортон — никудышные менеджеры

Рис. 9.5. Подтверждение второй гипотезы

и можно было найти специалистов, способных справиться с управлением подобным проектом лучше.

Как следует из рассуждений, отображенных на рис. 9.5, если бы Джим и Мортон были действительно плохими менеджерами, то почти на всех этапах работ случались бы срывы по срокам. Этим же можно было бы объяснить запоздалое выявление несовместимоети результатов подпроекта 2 и измененной платформы, а также ошибку в выборе основной технологии. Но два из этих трех аспектов скорее связаны и с первым предположением о слишком оптимистичных прогнозах. Только оплошность с результатами второго подпроекта однозначно вызвана недосмотром менеджера проекта. Но вряд ли это можно рассматривать как серьезный аргумент при выборе основной версии провала.

В схему не включены факты, которые косвенно свидетельствуют о профессиональных качествах Джима. Например, если бы он действительно был плохим специалистом, разве смог бы он так быстро найти новую работу? Еще одно опровержение: в ходе реализации проекта был накоплен ценный опыт, который затем нашел применение в других проектах компании. Достаточно ли этого, чтобы доказать несостоятельность данного предположения? На мой взгляд, вполне, но, конечно, каждый вправе сам решать.

Поскольку до сих пор не все еще ясно, давайте соберем вместе все основные явления и попытаемся найти их общую причину. Учтем также тот факт, что не существовало стопроцентной вероятности продать все шесть систем, даже если работы и завершились бы по плану. И здесь мы подбираемся к основной причине неудач: пренебрежительное отношение к важности формально строгой оценки рисков. И как следствие — перед нами открывается конфликт интересов: целей сторонников проекта Джима и Мортона и интересов руководства компании. Джим и Мортон были по–настоящему захвачены идеей и скрыли информацию о возможных рисках от Эрнеста Бура (рис. 9.6).

Ключевая проблема в том, что не применялись методы контроля в условиях неопределенности, методы управления рисками, которые неизбежны при реализации большинства проектов. Всегда есть риск ошибиться с технологией или спецификацией продукта. Существуют риски, связанные со своевременностью исполнения проекта в рамках заданного бюджета. Метод управления проектами по ТОС большое внимание уделяет составлению графика работ. Мы также рискуем, если не предусматриваем при планировании определенных временных буферов — запасов по времени. В рассматриваемом случае задержки могли быть вызваны и неким ограничением в ресурсах, на что указывает спор, возникший между Джимом и Мортоном из–за программиста.

Обозначенная нами ключевая проблема усугубляется еще и тем, что перед Джимом и Эрнестом стоят совершенно разные задачи — классическое и распространенное противостояние интересов: достижение коммерческого успеха или же оптимального техниче

Рис. 9.6. В поисках истинных причин и ключевой проблемы

ского решения. На рис. 9.7 представлена «Грозовая туча» такого конфликта.

Итак, проблема — неумение управлять в ситуации изменчивости, контролировать неопределенность. Для работы с техническими и коммерческими рисками можно использовать в несколько измененном виде такие понятия ТОС, как «буфер», «резерв», «управление при помощи резервов».

Оставляю вам, читатели, определение исходных предположений, обусловивших появление стрелок диаграммы на рис. 9.7. А вот по поводу конфликта несколько слов еще добавлю. Конечно, уместно предположить, что любую новейшую технологию рискованно применять до апробирования на конкретных проектах. При этом необходимо удостовериться, что риски, связанные с работами с новейшими технологиями, в числе прочих включены в блок D'. Рассмотренные нами обстоятельства провала «Глаза крокодила» только подтверждают эту мысль. У нас есть явный пример, когда непроработанные технологии ставят под угрозу коммерческую целесообразность проекта.

Какой урок следует извлечь Эрнесту? Во–первых, нужно озаботиться вопросом управления рисками проектов. На практике можно просто потребовать от каждого руководителя проекта предоставлять наихудший сценарий развития событий при реализации планов. Осознание важности оценки рисков приведет к укреплению системы контроля организации в ситуации неопределенности. Некоторые нежелательные события и соответствующий план дей

Рис. 9.7. Конфликт между профессиональными интересами личности и интересами организации в целом

ствий должны быть четко отражены при планировании сложных проектов, должны также заранее устанавливаться некие показатели, которые позволят определить, что события начинают принимать нежелательный оборот. К примеру, если бы Джим заранее предполагал, что новый командующий может не разделять точку зрения своего предшественника, то он, возможно, организовал бы специальную встречу, где были бы озвучены все вопросы, интересующие обе стороны.

Во–вторых, разобравшись с рисками, следует более внимательно присматриваться к работе исследователей–энтузиастов и оценивать все «светлые идеи» с точки зрения увеличения производительности Т. Особенно осторожно нужно относиться к использованию новейших технологий.

Я предложил вам еще один пример в подкрепление своей теории: неудачи и неожиданности можно использовать для того, чтобы глубже разобраться в причинах и следствиях явлений, происходящих вокруг нас. Управление проектами — это сфера, на примере которой стоит систематически извлекать уроки для всей организации в целом. При реализации проектов всегда существует некая неопределенность и множество проблем, вытекающих из этой неопределенности. Здесь же иногда скрывается конфликт между профессиональными интересами и интересами организации — еще одна ключевая проблема наряду с неумением контролировать ситуацию неопределенности.

сведения, так и не ставшие полезной информацией*

Внимание! События следующего сюжета развиваются весьма стремительно. Как всегда наша общая задача — извлечь из ситуации урок, а по ходу повествования интересно будет попытаться понять, чью именно и какую проблему мы пытаемся разрешить. Если хотите, эта история — своеобразная комедия ошибок. Только вот последствия могут быть очень несмешными, и расплачиваться за них придется всерьез. Итак, можно ли было заранее предвидеть и предотвратить допущенные промахи? Подсказка — в названии данной главы.

Ситуация: сведения, так и не ставшие полезной информацией

В тот день, когда Джош Шамир, знаменитый глава компании Fountain, выступил на пресс–конференции с кратким заявлением о своей отставке, журналиста Давида Серри в зале не было, он находился в Тель–Авиве в кабинете бизнесмена Даниеля Кейна. Давид, конечно, знал о планирующемся выступлении для СМИ, но посчитал, что важнее немного отдохнуть после напряженной недели. Поэтому в тот момент он мирно беседовал с вечно чем–то обеспокоенным Даниелем.

Предполагалось, что на пресс–конференции компания Fountain, крупнейший в Израиле производитель безалкогольных напитков, объявит о своих финансовых результатах за последний квартал 1995 г. Как водится, данные об этих результатах уже давно просочились в прессу, вот почему Давид не счел нужным присутствовать на мероприятии. И так всем было известно, что с момента прихода Джоша на пост руководителя в январе 1991 г. компания исправно приносила прибыль. Ожидалось, что последние три месяца 1995 г. покажут несколько худшие цифры, чем тот же период года прошлого, что объясняется значительными инвестициями в развитие новой линии продукции — слабоалкогольного напитка Soda–Wine. Но все равно бизнес компании Fountain остается прибыльным, и это очень огорчает Даниеля.

Даниель возглавляет пивоваренную компанию Schultz. С тех пор как они выпустили на рынок безалкогольное пиво Light Beer, Даниель с боязнью ждал, что Fountain сделает ответный ход и предложит публике какой–нибудь напиток–конкурент. Об этом–то он и беседовал с Давидом — экономическим обозревателем, пишущим о событиях на рынке пищевой промышленности для бизнес–издания Cash Flow. Давид и Даниель уже многие годы снабжают друг друга ценной информацией, и в этот раз Давид хотел узнать, справедливы ли слухи о том, что базирующаяся в Швеции головная компания концерна Schultz совместно с немецкой фирмой Waiser планирует построить большой завод в Каунасе — бывшей столице Литвы.

Даниель готов поделиться подробностями, но его, в свою очередь, интересует достоверность данных, полученных им от Business Investigation — компании, занимающейся промышленным шпионажем и якобы использующей в своей работе технологии военной разведки. По их сведениям, Джош был категорически против запуска в производство напитка Soda–Wine и линия была приобретена Шэрон Розен–Бейн, вице–президентом по развитию, в то время как сам Джош три месяца находился во Франции, поднимая на ноги местное представительство компании. Даввд подтвердил информацию и даже поведал, как на одном из заседаний в начале ноября 1995–го Джош сказал Шэрон, что подобный способ ведения конкурентной борьбы больше похож на азартные игры и ничего общего не имеет с серьезным бизнесом: «Вот подожди, натворишь бед. Я все свои ошибки уже совершил и не собираюсь их повторять».

И в этот момент, как зачастую случается в спектакле под названием «жизнь», зазвонил мобильный Давида, и репортер Сэмми Соран сообщил ошарашенному коллеге неожиданную новость, которая стала гвоздем пресс–конференции. Краска сошла с лица Давида — он оказался в очень незавидном для старшего обозревателя положении.

Как так получилось, что со стороны Fountain не просочилось и тени намека на то, что Джош собирается покинуть пост главы компании? Видно, что–то пошло не так. Правда, пару месяцев назад Уильям Голд из Financial Times писал, что между Джошем и другими членами совета директоров возникли серьезные разногласия, но, как правило, к Голду никто из специалистов особо не прислушивался: его источники информации считались весьма ненадежными. И потом: победителей не судят. В совете директоров споры возникали еще в 1991–м, когда Джош решил отказаться от выпуска ананасовых соков и сконцентрироваться на производстве клубнично–банановых и цитрусовых напитков. Тогда по его предложению ассортимент сократился с 40 до 28 наименований. Руководство компании в конце концов согласилось с таким решением, и жалеть об этом не пришлось. Вот почему, прочитав заметку Голда, Давид посчитал, что тот просто не до конца понимает, какое высокое положение занимает Джош в Fountain.

Услыхав нежданную весть, Даниель в первый момент испытал чувство облегчения. Джош являлся опасным противником, и было приятно осознавать, что он уходит с поля боя. Правда, Fountain и Schultz^ можно называть конкурентами весьма условно: ну какая может быть настоящая конкуренция между пивоваренной компанией и производителем безалкогольных напитков? Однако председатель совета директоров Schultz регулярно собирает всю информацию, касающуюся Fountain, и постоянно спрашивает Даниеля, почему у Schultz не получается повторить финансовые достижения Fountain. Даниель считает, что не стоит проводить параллели между ними, так как в Израиле работать на рынке пивной продукции намного сложнее. Да, израильтяне потихоньку привыкают к пиву, но в целом уровень потребления этого напитка до сих пор достаточно низкий.

Тут Давид произнес: «Интересно, кто теперь станет генеральным? Если Шэрон, то это будет просто революция!»

Сердце Даниеля замерло. Да, самой логичной кандидатурой выглядела именно Шэрон — ярый противник Джоша и столь же ярый сторонник и автор идеи о запуске новой серии продукции Soda–Wine. В колонке «сплетен» Cash Flow уже как–то прошлись насчет того, что она пользуется особым расположением Эдгара Блуменфельда — председателя совета директоров Fountain. Поэтому если ее назначат на пост генерального директора, производству нового напитка будет дан зеленый свет. Значит Даниелю придется–таки запустить усиленную рекламную кампанию пива Easy Beer, так как ожидалось, что Soda–Wine оттянет часть покупателей именно у Easy Beer. План кампании был уже готов, ждали лишь, когда Fountain сделает свой ход. На разработку акции деньги уже потрачены, и если придется ее запускать, то бюджет на рекламу вырастет на 6%. А максимально возможный результат, которого приходится ожидать от всей акции, — сохранение существующего уровня продаж. Ведь главное — не позволить любителям пива перейти к Fountain.

Чем больше Даниель думал об этом, тем сильнее закипала в нем злость на Business Investigation. Когда платишь такие бешеные деньги за информацию о конкурентах, как–то рассчитываешь, что это обезопасит тебя от подобных неприятных сюрпризов. Забыв о присутствии Давида, Даниель схватил трубку и набрал номе Дэна Сэллинджера — директора агентства Business Investigation.

Состоялся неприятный для обоих собеседников разговор. Дэн упирал на то, что заявка поступала только на сведения о «новых продуктах, маркетинговой политике и любой финансовой инфор мации, имеющей к этому отношение», и именно на названных аспектах и было сконцентрировано внимание специалистов агент ства. Причем данные об экспериментальных разработках новой серии Soda–Wine были предоставлены лично Даниелю еще год назад. Среди прочего сообщалось и о том, что Джош не разделяет этой идеи, однако воздерживается от прямой конфронтации Шэрон, которая получает все большую поддержку со стороны Блуменфельда. В отчете, представленном Даниелю, говорилось и о том, что на разработки потрачено $3 млн и что пробная партия была произведена в январе, причем получены довольно хорошие отзывы фокус–группы. Однако Даниеля это не впечатлило. В ноябре Cash Flow разместил материал о новом продукте, так что

информация оказалась не такой уж эксклюзивной. Главу Schultz волновал другой вопрос: почему ему не сообщили о возможном добровольном или не совсем добровольном уходе Джоша — чем ли не пример «любой финансовой информации, имеющей к этому отношение»?!

Страсти накалялись, собеседники уже стали говорить на повышенных тонах, и в конце концов Даниель заявил, что разрывает отношения с Business Investigation. Он также сообщил, что считает недостаточной полученную недавно информацию о проведенном маркетинговом исследовании по Krops Beer и не принимает ее как выполненную работу. Даниелю были предоставлены сведения о Gross–Sweets, ведущей переговоры с Krops Beer о возможности открыть производство пива в Израиле. Однако он посчитал, что эти данные не представляют ценности, поскольку компания не располагала достаточными знаниями об израильском рынке напитков. Чтобы овладеть подобными знаниями, нужно здорово потрудиться. Кроме того, Майкл Довер, заместитель генерального директора Gross–Sweets, слишком молод, и ему еще учиться и учиться. И если Business Investigation не в состоянии отличить обычные данные от важной информации, то Schultz больше в их услугах не нуждается.

Все это время Давид лихорадочно строчил что–то в блокноте. Он надеялся хоть как–то компенсировать свой сегодняшний промах, хоть в какой–то мере смягчить гнев редактора. Все–таки увольнение Джоша — совершенно неожиданное событие, его было абсолютно невозможно предсказать. А ведь в свое время в 1991 г. именно Давид предположил, что Блуменфельд назначит Джоша руководителем Fountain. И тот и другой отличались трудным характером, крутым нравом. Джош как–то сказал, что Блуменфельд ничего не смыслит в финансовой отчетности, что он попросту не видит строку «Итого», так как погряз в вычислениях понесенных расходов. Когда Блуменфельду сообщили об этом, он ответил: «Вот как? Ну уж Джош–то точно о расходах не задумывается. Однако главное, чтобы он приносил прибыль, остальное не так уж важно». И Джош продолжал делать деньги, что же изменилось?

Теперь самое главное — догадаться, кто же станет новым директором. Блуменфельд, скорее всего, поставит на Шэрон. Однако °н не может допустить, чтобы ушел еще и Макс Бишоп — финансовый директор. Макс и сам был бы не прочь стать у руля компании, и он тоже был не из числа сторонников Джоша. В общем, эпоха Джоша определенно подошла к концу. Два года назад говорили о том, что преемником станет Том Кесслер, однако тот полгода назад ушел из компании и неплохо устроился в Philips. Fountain не представлял больше для него никакого интереса.

Давид задумал написать статью, посвященную окончанию эры Джоша в компании Fountain, которая завершалась бы вопросом «В какую сторону теперь будет бить поток Fountain?». Внезапно он вспомнил, как однажды случайно столкнулся на свадьбе с Джошем и Майклом Довером. Джош о чем–то беседовал с главой Gross–Sweets. Когда Давид подошел к ним, Джош приветствовал его: «Привет, Давид. Ть знаком с Майклом? Светлая голова. Ему всего 31 год, и перед ним великое будущее. Я так говорю не потому, что он мой племянник!»

Памятная пресс–конференция в Fountain, на которой Джош подал в отставку, состоялась 3 марта 1996 г. А уже 29 марта Майкл Довер пригласил журналистов в Gross–Sweets. За пару дней до этого поползли слухи о том, что на встрече будет объявлено о соглашении с английской пивоваренной компанией Krops Beer начать производство пива в Израиле. За день до пресс–конференции 28 марта, на редакционном совещании в Cash Flow Сэмми Соран сообщил, что в связи с этим соглашением болтают еще и о некоем «турецком следе», однако информация казалась довольно сомнительной, и о ней было решено пока не упоминать.

На пресс–конференции в Gross–Sweets присутствовали и Сэмми и Давид. Сначала Майкл рассказал подробно о планах по строительству пивоваренного завода в местечке Димона на юге страны Несколько дней назад компания также заручилась поддержкой со стороны правительства. Строительство планировали начать в 1997 г Кроме того, представительство Gross–Sweets начнет поставлять в Израиль из Турции пиво производства компании Krops. Оснащенное по последнему слову техники, турецкое производство открылось всего пару месяцев назад, но расчеты на внутренний турецки] рынок не оправдались, так как лидирующую роль в политической жизни к тому времени стали играть мусульманские течения. Поэтому турки с готовностью откликнулись на предложение произво дить пиво на экспорт весь 1996 г., и головной офис Krops Beer Великобритании также поддержал эту идею.

Во второй части пресс–конференции Соломон Вейн, председатель совета директоров Gross–Sweets, представил общественности нового генерального директора компании — Джоша Шамира. Майкл Довер вновь становился заместителем, кроме того, он, по сути, назначался управляющим местным отделением Krops Beer.

Обращаясь после конференции к Сэмми, Давид спросил: «Ну как такое могло произойти со мной?!» Утешала лишь мысль, что есть человек, которому теперь еще хуже, — это Даниель Крейн. Конечно, ему давно было известно о соглашении между Gross–Sweets и Krops. Однако агентство Business Information, с которым Даниель стал работать после того, как разорвал отношения с Business Investigation, ничего не сообщало о «турецкой составляющей» сделки. В ответ на все претензии в Business Information ему ответили, что информация подобного рода никогда не может претендовать на стопроцентную точность. Кроме того, было сказано, что агентство не предоставило эти данные, поскольку даже и не проводило поиска в этом направлении. На самом деле там даже знали о переходе Джоша в Gross–Sweets, но Даниелю об этом не сообщалось, поскольку он затребовал лишь информацию о возможных соглашениях между Gross–Sweets и Krops Beer.

В результате всей этой истории редколлегия Cash Flow решила провести полную проверку всех своих источников на рынке пищевой промышленности. В Schultz тоже было предпринято внутреннее расследование с целью установить причины, по которым компания оказалась неготовой к появлению такого конкурента, как Krops.,

Анализ ситуации

Как видим, результатами развития событий остались особенно недовольны два героя. В чем здесь дело — в невезении или же неумении вовремя распознать важную информацию? В нашем столь динамичном мире люди постоянно оказываются захваченными врасплох различными событиями. Можно ли было предугадать заранее, как все получится? Конечно, нет. Но тогда выходит, что случай, о котором я вам только что поведал, говорит вовсе не °б управленческой дилемме, а о том, как важно родиться под счастливой звездой.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

Вот тут готов поспорить. Понимая всю серьезность влияния фактора неопределенности, мы тем не менее можем сосредоточить свое внимание на наиболее важных аспектах и создать для них механизмы защиты от неблагоприятных воздействий. Полагаю, Давид и Даниель столкнулись с некой дилеммой, и неумение распознать ее вовремя вызвало к жизни все означенные выше неблагоприятные для Cash Flow и Schultz события. Сама дилемма при управлении информационными потоками отображена в диаграмме разрешения конфликтов на рис. 10.1.

Это очень общая картина конфликта, возникающего при работе с информацией. С подобной дилеммой столкнулся Даниель Кейн, глава Schultz, когда решил собирать данные о потенциальных конкурентах. Что же касается журналиста Давида, то он постоянно находится в напряжении из–за невозможности выделить только существенное из огромного потока информации.

Опишем часть исходных предположений, на которых базируются логические связи элементов диаграммы.

АВ: Все, что происходит, может оказаться значимым. В некотором роде эта установка отражает принцип взаимозависимости явлений действительности. Кроме того, невозможно оценить важность события по отношению к какому–либо вопросу, пока это событие не произошло. Отсюда вытекает убежденность, что надо постоянно быть в курсе всего, что происходит вокруг.

Рис. 10.1. Основной конфликт при работе с информационными потоками

BD: Предполагается, что все знать можно лишь тогда, когда происходит постоянный сбор и накопление всей доступной информации.

АС: Исходная установка гласит, что для того, чтобы принять верное решение, необходимо правильно истолковать и оценить имеющуюся информацию.

CD': Если данных слишком много, их невозможно правильно проанализировать и оценить, невозможно ими управлять. Таким образом, при принятии решения человек в состоянии обработать лишь ограниченный объем информации.

Можно оспорить предположение, стоящее за стрелкой АВ, а также установку, подкрепляющую отношения BD. Итак, чтобы получить действительно стоящие сведения, важно уметь распознавать, оценивать смысл и значимость имеющейся информации, т.е. понимать, какие последствия вызывает тот или иной факт, уметь строить логически связанные цепочки событий. Если вы этого не умеете, то смысла в подобном сборе информации нет никакого.

Так мы опровергаем предположение, стоящее за логической стрелкой АВ, утверждающее, что важными и значимыми могут оказаться любые сведения. Посмотрим на BD: действительно ли для того, чтобы принимать правильные решения, нужно знать все и обо всем? Предположим, компания собирается внедрить систему ERP. И допустим даже, что ей это действительно необходимо. Сколько видов таких систем предлагается на рынке в настоящее время? И что нам нужно знать о системе, чтобы решить, подходит ли она к нашей задаче или нет? Каковы критерии отбора?

Выбирая ERP–систему, некоторые компании очень долго собирают имеющуюся информацию, решение проходит через множество сложных этапов. И даже тогда они оказываются в ловушке конфликта и отказываются от некоторых предложений, не разобравшись в них по–настоящему.

Чтобы как–то управлять процессом сбора информации по имеющимся системам, создаются списки требований — и это само по себе уже признак того, что осознана необходимость контролировать массивы данных. Сами списки обычно отличаются невероятными размерами, содержат множество подробных требований, поэтому ни одна система не соответствует им полностью. Тогда производятся попытки расставить приоритеты, определить, какие же требования являются более важными. В конце концов получается что–то вроде формулы вычисления подходящего варианта.

Вот краткая характеристика данной дилеммы: с одной стороны, хочется рассмотреть большое количество характеристик, по которым будет производиться отбор, и оценить побольше вариантов, с другой — мы понимаем, что человеческие возможности в плане оценки преимуществ и контроля объемов информации ограниченны.

ТОС посвящена работе с ограничениями системы. Поэтому она дает возможность отделить зерна от плевел, отличить действительно важное от всего остального. Поэтому стоит позаимствовать у ТОС приемы поиска полезной информации. Чтобы определить, что именно является важным, ответьте на вопрос «Какова цель?», потом найдите ограничения и проанализируйте, чему подчинены процессы системы.

Информация в менеджменте нужна, например, как при планировании, так и при формировании механизмов управления, контроля за ситуацией. Когда речь идет о выборе системы ERP, важны обе составляющие, так как ERP–система занимается как сбором данных (и эти данные должны быть именно нужного для последующего анализа формата), так и обработкой данных, которые должны анализироваться для принятия управленческих решений. При планировании легко определить, какие данные требуются: сначала определите, что вообще вам нужно, а потом — какая для этого необходима информация. Чтобы разобраться, какие сведения потребуются для контроля событий, задайте себе следующие вопросы.

1. Что может пойти не так, как запланировано?

2. Как мы можем это предотвратить?

3. Если нежелательное событие все–таки произойдет, что мы можем предпринять?

4. Как нам вовремя понять, что события развиваются не по плану, чтобы успеть принять меры?

Вопрос № 4 стоит последним, так как если ответ на предыдущий* третий вопрос звучит «Ничего тут не поделаешь», то следующий уже задавать смысла не имеет. Возьмем, к примеру, опросы общественного мнения накануне выборов. Пока продолжается предвыборная гонка, информация о результатах таких опросов действительно способна воздействовать на мнение избирателей. Но как только выборные участки закрылись, голосование окончено, результаты каких бы то ни было опросов, а также иная информация уже ни на что повлиять не могут и служат лишь способом удовлетворить любопытство граждан.

Возвращаясь к нашей истории, задумаемся, следовало ли Давиду и Даниелю в погоне за информацией сфокусировать свое внимание на чем–то определенном. Если ни тот ни другой не попытаются проанализировать ситуацию, чтобы понять, можно ли было изменить ход событий, то пользы от случившегося для них не будет никакой. Ведь тогда Даниель, скорее всего, придет к выводу, что агентства, снабжавшие его информацией, попросту некомпетентны и на их данные полагаться не стоит. А Давид, пожалуй, решит отныне не пропускать ни одной пресс–конференции и записывать все упоминающиеся имена. И будет молить Бога, чтобы тот ниспослал ему удачу. Но при таком подходе искусству управления деловой информацией не научишься! Думаю, что сделать ошибочный вывод намного опаснее, чем не сделать никакого вовсе!

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ДАНИЕЛЯ КЕЙНА

Мы знаем, что Даниель дважды пытался заполучить важную для него информацию. И оба раза — о потенциальных конкурентах. Это проявление стремления контролировать ситуацию. Первый вопрос, который приходит на ум: чего он опасался? Что могло пойти не так, как было запланировано? Ответ прост: соперники способны отбить у Schultz часть рынка. Можно составить список вероятных действий фирм–конкурентов: выпуск нового продукта, проведение рекламной кампании, смена ценовой политики и методов продвижения продукции на рынке.

Предположим, вам стало известно о намерениях противника совершить что–то из вышеперечисленного. Ну и что вы сможете сделать? Как правило, нереально и даже незаконно препятствовать конкуренту в его желании предпринять тот или иной шаг. Остается только сделать ответный ход. Но как знать наперед ход конкурента, чтобы быть готовым к ответному шагу? И за какое время до наступления конкурентов нужно знать их планы, чтобы успеть вовремя сделать ответный ход? Иногда получить информацию о чем–то по факту произошедшего события ничуть не хуже, чем за год вперед!

Один из возможных соперников — компания Fountain. Но в данный момент нельзя назвать ее настоящим противником, так как нет смысла принимать во внимание непрямую и вместе с тем несущественную для пива конкуренцию со стороны безалкогольных напитков, ведь тут ничего предпринять нельзя. Однако если компания Fountain начинает задумываться о выпуске слабоалкогольной продукции, это сразу переводит ее в ранг потенциальных конкурентов, и тогда–то со стороны Schultz могут потребоваться некие защитные действия.

Серьезно ли был организован сбор информации по Fountain? Нет — до тех пор, пока не появились данные о планах по разработке Soda–Wine. Была ли необходимость в сведениях по новым продуктам и маркетинговой политике Fountain? Нет, если единственна угроза для Schultz скрывалась лишь в возможности появления конкурента новой продукции, содержащей алкоголь. Ведь потенциальная угроза такого развития событий ни для кого секретом не была, и Schultz располагала достаточным запасом времени, чтобь разработать ответный ход. Итак, не было вообще никакого смысла собирать подробную информацию о Fountain. Так зачем же Даниель этим занимался? Объяснение, вероятнее всего, кроется в двух взаимосвязанных фактах. Факт первый — личная неприязнь или, скорее зависть Даниеля к Джошу, усиливавшаяся каждый раз, когда босс Даниеля указывал ему на успехи конкурента. Но одной завистк мало для того, чтобы сформулировать критерии для сбора информации. Так почему же Даниель считал необходимым получать данные о Fountain? Да потому, что руководствовался ошибочным, не широко распространенным представлением о необходимости «знат все и обо всем», что имеет хотя бы отдаленное отношение к актуальному в данный момент вопросу. И это вторая причина, котора вкупе с личной завистью заставила Даниеля пристально следить тем, что делается в компании Fountain.

Обратите внимание, что в прессе информация о разработке новой линии продукции появилась вскоре после того, как Даниель узнал о ней из отчета нанятого им агентства. Вполне логично было бы ожидать, что такое серьезное начинание найдет отражение в СМИ. Так что, подчеркнем еще раз, не было нужды самостоятельно собирать данные по Fountain. Такие сведения распространяются очень быстро и в любом случае тайными не останутся. Кроме того, подготовка к запуску новой продукции требует времени, достаточного для того, чтобы конкуренты могли разработать ответный шаг, например специальную рекламную акцию.

Предположим, что и об отставке Джоша Даниель бы узнал заранее. Что бы это ему дало? Поспособствовало принятию некоего судьбоносного решения? Скорее всего, нет. Рекламная кампания была уже готова, Даниель успел об этом позаботиться. Правильно ли он сделал — неважно. Важно то, что, знай он заранее об увольнении Джоша, это ничего бы не изменило.

Несколько сложнее обстоят дела с Gross–Sweets и Krops Beer. Негативным последствием пристального наблюдения за Fountain стало то, что без внимания осталось проникновение на рынок пивной продукции компании Gross–Sweets. А это событие несло в себе для Schultz гораздо большую угрозу. Ошибка была допущена в самом начале — на этапе анализа и интерпретации данных. Ведь Даниель знал о намерениях компании, но он не ожидал, что они очень быстро сменятся решительными действиями по запуску на рынок соответствующей продукции. Вновь Даниель оказался во власти ошибочной парадигмы — недооценивая молодого главу Gross–Sweets, он отмахнулся от информации, заявив, что у этой компании недостаточно знаний специфики работы на рынке пивной продукции. Хотя вполне можно было бы ожидать, что столь умудренный опытом бизнесмен попытается просчитать возможные действия этого на самом деле серьезного конкурента. Все данные были налицо. И уж никак нельзя оставлять без внимания, что противник решил сначала импортировать пиво и лишь потом открывать производство в Израиле.

Так как же следовало Даниелю планировать систему наблюдения за конкурентами — систему контроля за ситуацией на рынке пивной продукции? Ход размышлений представлен на рис. 10.2.

В самой верхней части дерева контроля ситуации — событие, которого мы стремимся не допустить или на которое хотим вовремя реагировать. Ниже приведены основные причины, способные вызвать наступление данного события. Обратите внимание, в от

Рис. 10.2. Как нужно было планировать систему контроля за конкурентами?

личие от обычных логических диаграмм здесь мы включили в схему явления, которых в реальности пока, как мы надеемся, не существует, но возникновение которых весьма возможно. Мы пытаемся разобраться, как можно распознать наступление главного нежелательного события вовремя — так, чтобы можно было предпринять ответные меры.

Как узнать о том, что на рынке вскоре появится новая компания — наш конкурент? Это достаточно крупное событие, влекущее за собой ряд сопутствующих явлений, которые трудно не заметить. Поэтому вполне можно организовать своевременный сбор всей необходимой информации.

Очень важно строить подобные логические диаграммы (по сути, они сродни негативным ветвям дерева будущей реальности), чтобы установить механизмы контроля, опирающиеся на существенную и разумно отбираемую информацию.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ДАВИДА СЕРРИ

Журналисту Давиду нужна информация иного рода. Его не интересует полная картина жизни компании, которую пытаются составить для себя менеджеры. Давид охотится за сенсациями, за новостями, которые будут интересны широкой аудитории. И если для Даниеля как для бизнесмена отставка Джоша не представляет большого интереса, то для Давида это самое то! И если бы он мог предсказать или хотя бы предположить, что такое событие вероятно, это повысило бы его личный рейтинг. Но он не предположил и не предсказал. Может, Давид что–то не учел, что–то упустил из виду?

Да, именно упустил — многочисленные знаки, симптомы надвигающегося события. Если угадывать — ваша работа, если вы действуете в обстановке слухов и предположений, то мало полагаться на одну лишь интуицию. Нужно развить в себе интуицию иного уровня, нужно постоянно задумываться о том, что движет поступками людей. Вот, к примеру, уважаемый, авторитетный генеральный директор, у которого возникли разногласия с членами совета директоров, но который сохраняет свое положение до тех пор, пока компания продолжает приносить прибыль. Как бы вы почувствовали себя на его месте, узнав, что вице–президент за вашей спиной, пока вы были в отъезде, распорядился приобрести производственную линию для изготовления продукта, против которого вы однозначно и неоднократно высказывались? Наверное, заявили бы, что не согласны с таким поворотом событий. Допустим, совет директоров принял вашу сторону, но надолго ли? Ведь не вызывает никаких сомнений, что произойдет, как только обозначится хоть малейший спад в показателях прибыли. Вице–президент продолжает оставаться на своем посту, и долго ли будут простаивать мощности, на приобретение которых им была потрачена кругленькая сумма?

Построим логическое дерево, отражающие наши размышления о том, что могло бы произойти, если бы слухи, которые доходили до Давида, оказались правдой.

Схема на рис. 10.3 говорит о том, что Джош, возможно, стал бы искать другую работу. Давид не допускал даже намека на такую мысль. Это также объясняет тот факт (не отображенный на рисунке), что из Fountain не просочилась информация о грядущей отставке Джоша, ведь это было его личное решение — уйти и занять привлекательный пост в Gross–Sweets, поскольку его не устраивало то, что происходило в Fountain. Если бы Давид вот так «по полочкам» разложил все сведения и пришел к подобному выводу, то вполне мог бы предсказать переход Джоша в Gross–Sweets, особенно вспомнив о том, что Джош — родственник Майкла Довера. Вот вам яркий пример того, что одно лишь обладание информацией не гарантирует правильных выводов.

Считается, что обработка данных — дело компьютера. По ТОС только обработанные данные становятся ценной информацией. Гол–дратт говорит, что информация — это ответы на заданные вопросы. На мой взгляд, лучший способ обработки данных (пусть даже это не точные сведения, а только догадки) — это построение на их основе логических диаграмм причин и следствий. Тогда при взаимодействии человеческой интуиции и логики из «сырых» данных рождается информация. Таким образом, когда мы говорим об отсутствии информации, имеется ввиду отсутствие процесса осмысления полученных сведений, а не недостаточное количество собранных данных. Данные были доступны, но их должным образом не проанализировал человек. Даниель и Дэвид сами виноваты в том, что с ними произошло.

Необходимо признать важность обработки официальных и неофициальных данных для превращения их в полезную информацию. При этом, чтобы собирать правильные сведения, нужно посмотреть, чего именно мы опасаемся и что может вызвать наступление нежелательных событий. Это то, чему нас учит теория ограничений.

На примере этой истории вы, я надеюсь, поняли разницу между данными и информацией. Обсуждаемая ситуация также позволила нам рассмотреть применение интересных логических инструментов. С моей точки зрения, чрезвычайно важно уметь строить логические деревья, позволяющие контролировать ситуацию. Каждый толковый менеджер должен быть готов к наступлению нежелательных событий. Иногда умение своевременно обнаружить приближение опасности позволяет заблаговременно подготовиться или даже предотвратить негативные явления. Это умение спо

Рис. 10.3. Анализируем имеющиеся данные — что они нам дают?

собно дать вам очень многое. Представьте себе, что вы хозяин фирмы, а ваш директор по маркетингу ходит по клиентам, подыскивая себе новую работу. Приятного мало, правда? Какие данные позволят вам заранее предугадать подобное развитие событий? Изложите свои размышления в форме логической диаграммы (дерева контроля ситуации). По–моему, это еще одно хорошее упражнение на применение инструментов ТОС.

планы

наследующий сезон и информационные системы

В этой главе речь пойдет о том, как результаты вычислений компьютерных программ могут легко сбить с толку менеджеров при принятии решений. Генеральный директор туристической фирмы занят разработкой планов компании на следующий сезон. Перед ним на экране компьютера — массив различных численных данных, которые можно трактовать совершенно по–разному. Но дают ли цифры полную картину ситуации? Думаю, что нет, и глава компании считает точно так же. Возникает дилемма, решить которую мы с вами попытаемся вместе. Процесс интерпретации информации полон «подводных камней» — особенно когда речь идет о конкретных цифрах. Будьте осторожны, используя данные различных информационных систем, если не знаете точно, какие критерии легли в основу отбора и систематизации данных.

Ситуация: планы на следующий сезон и информационные системы

Цезарь Корп, знаменитый глава компании–туроператора Vacations Unlimited, сидел в своем кабинете и недовольно бурчал. Середина сентября — традиционное время для разработки планов на следующий год, работа не из легких. Через пару недель лучшие агенты компании разъедутся по курортам, с которыми планируется сотрудничать в предстоящем сезоне. Будут подписываться договоры с отелями, гидами, местными турфирмами и авиакомпаниями — все для того, чтобы разработать привлекательные и незабываемые туры. Но сначала Цезарь должен составить план. Специалисты фирмы уже порекомендовали ему несколько турпакетов, имеются и аналитические сводки по тенденциям на рынке международного туризма, а также прогнозы по влиянию экономики западных стран на предпочтения отдыхающих.

Принимать решение предстояло гендиректору. Интуиция никогда не подводила Цезаря при определении популярности того или иного направления в будущем сезоне. Но с каждым годом угадывать становилось все сложнее. Конечно, устойчивым оставался спрос по ряду традиционных мест отдыха, таких как Канкун на берегу Карибского моря или Виргинские острова. Однако прибыль они приносили умеренную, поскольку из–за сильной конкуренции приходилось постоянно снижать цены. Гораздо выгоднее было находить новые «здравницы», но их нужно было приводить в достойный вид, в соответствие с определенным уровнем сервиса и ожиданиями потенциальных клиентов. И здесь следовало быть очень осторожным. Предполагалось, что при планировании ценовой политики должна применяться компьютерная система: в нее заносились данные обо всех ожидаемых затратах, и программа выдавала оптимальную с точки зрения прибыли стоимость для турпредложения. Однако на деле, конечно, реальную цену определяла конкуренция.

Цезарь уже долго не отрывал глаз от монитора. Вроде бы программка неплохая — удобный интерфейс, множество функций. По каждому туру она выдавала возможные затраты на основании результатов работы за прошлый год. Если тур этот уже продавался ранее, то можно легко было посмотреть соотношение прогнозов и реального уровня продаж, цену, по которой он предлагался, и фактические расходы, которые понесла компания. Можно было изменить данные по затратам, внеся другие цифры по стоимости перелетов, номеров в гостиницах, иных услуг. Также существовала возможность заменить авиаперевозчика и категорию отеля по каждому конкретному случаю. В результате в программе появлялись данные об общем уровне затрат по этому предложению, включая комиссию транспортным агентствам. По решению Цезаря при расчете не учитывались только внутренние расходы Vacations Unlimited: обслуживание компьютерной системы, телефонная справочная служба, иные средства коммуникации, зарплата сотрудникам. По мнению директора, все эти издержки представляли собой фиксированные расходы. Не все с этим соглашались, но финальное слово оставалось за Цезарем.

Описанная информационная система для облегчения процесса планирования также ранжировала предложения по каждому из направлений на основании их доходности, так что можно было сравнивать и выбирать, какие еще опции включить или исключить. Программа могла обрабатывать и такие случаи, когда в рамках одного тура предлагалось посетить несколько курортов.

«Это совсем свежая программа, — размышлял Цезарь. — Так почему же я не доверяю информации, которую она выдает?»

Директор изучал список предложений по курорту в Испании, в Пальма–де–Майорке. Данные о перелетах через Атлантику в программе уже имелись. Турфирма арендовала борт, экипаж и взлетно–посадочный терминал у одной из авиакомпаний. Затраты на рейс туда и обратно составляли $51 ООО, при этом салон мог вместить до 125 пассажиров. В среднем в июле и августе, т.е. в самый разгар сезона, было занято примерно 85% мест. А в самом начале и самом конце сезона бывало так, что машина уходила в рейс почти пустой. Правда, заложенная в программе возможность комбинаций с регулярными рейсами несколько сглаживала негативные последствия низкого спроса. При этом в программе автоматически снижались средние показатели по использованию мест в сезонных рейсах. В итоге система предлагала учитывать возросшие затраты на авиаперевозки. На основании результатов за прошлый год Цезарь решил увеличить цифры на 10%.

На экране высветилась разбивка данных по четырем видам предложений:

Тур 4 представлял собой групповое предложение для 50 человек. У компании уже было подтверждение заказа на два блока — для двух групп по 25 человек. Низкая цена продажи объяснялась большими скидками на групповые туры. Цезарь был уверен в том, что это выгодный ход, до тех пор пока не взглянул на результаты вычислений программы. Собственно, он уже попросил одного из своих лучших продавцов забронировать места под еще одну такую же группу на тех же условиях. Однако, судя по данным системы, это было полностью убыточное предложение, в то время как интуиция упорно твердила Цезарю, что он сделал все правильно.

Прогноз, предлагаемый системой, необходимо было уточнить. Вообще–то эти цифры были заложены в программу самим Цезарем — на основе данных по уровню спроса за прошлый год, ожиданиям по ряду экономических показателей, а также неофициальной информации о том, что модно, а что устарело. Все это вкупе с интуицией и 35–летним опытом работы в сфере туризма привело Цезаря к определенным цифрам будущих продаж по каждому типу предложений. Кстати, глава Vacations Unlimited полагал, что бесполезно ориентироваться на данные двухлетней давности, так как предпочтения людей меняются очень быстро.

Подготовка к новому сезону проходила в несколько этапов. В первую очередь нужно было определиться с выбором направлений и типом предложений. Затем прикинуть расписание полетов. Этим занимался Мюррей Фишер, отвечающий за работу с авиаперевозчиками. Естественно, расчеты по рейсам были очень приблизительными, так как жесткая конкурентная борьба за имеющиеся лайнеры не позволяла высказывать какие–либо пожелания и строить точные планы на конкретные даты. Тем не менее с графиком полетов необходимо определиться уже к 1 октября.

Параллельно шла охота за номерами в наиболее популярных отелях. Сделки заключались по результатам третьего этапа подготовки: формулировки состава предложений, цен и дат с учетом ограниченного наличия мест на рейсах авиакомпаний и номеро в гостиницах по каждой разновидности туров.

По завершении третьего этапа подготавливался каталог с опи санием всех предложений и рассылался по турагентствам, с кото рыми сотрудничала Vacations Unlimited.

В дальнейшем планы немного корректировались. Так, существовала возможность отменить бронь номеров в отелях не позднее чем за две недели до даты заезда. Здесь приходилось быть весьма осторожным, так как в целом количество отмен не должно было превышать 30% от общего числа номеров, по которым существовала договоренность с данным отелем. Необходимо было также учитывать, что, если компания отменяла более чем 10% номеров, на следующий год уже трудно было вести переговоры с гостиницей о скидках при оптовых заказах, особенно если данная гостиница принадлежит к известной сети отелей.

В общем–то та же ситуация наблюдалась и с местами на рейсах авиакомпаний. Можно было отменить бронь за неделю до вылета, но злоупотреблять этой возможностью не стоило. Да и в техническом плане отмена рейса была задачей непростой: ведь приходилось обзванивать всех, кто купил данный тур, сообщать каждому, что вылет отменен. Но, несмотря на все усилия, всегда находились туристы, которые приходили в аэропорт и пытались попасть на борт самолета, и сотрудникам Vacations Unlimited нужно было улаживать и эти проблемы тоже.

Принимая во внимание все вышесказанное, компании приходилось быть весьма осмотрительной и осторожной при составлении планов на грядущий сезон. Этим и объясняется состояние озабоченности, в котором пребывал Цезарь Корп при анализе сообщений компьютера. Шел первый и, как подсказывала директору интуиция, самый важный этап подготовки. Компьютерная программа, призванная помочь в составлении планов, выглядела внушительно, но никак' не помогала Цезарю решить представшую перед ним проблему выбора.

Анализ ситуации

В чем заключается проблема? Какая дилемма возникла перед Цезарем? Нам известно лишь, что по результатам вычислений компьютерной программы, которая считается в этом деле верным помощником, предложение № 4 выглядит убыточным, хотя сам Цезарь интуитивно чувствует, что вариант выгодный. Вот она — дилемма, попробуем представить ее в виде диаграммы разрешения конфликтов.

Почему считается, что можно доверять данным, предложенным программой? Почему Цезарь должен ориентироваться на расчеты системы? Вероятно, так как она создавалась с учетом неких общепринятых принципов — правил и моделей выработки управленческих решений, используемых в бизнес–кругах. Применение этих принципов — обязательная составляющая процесса, если хочешь принять здравое обоснованное решение. Ведь при составлении планов на будущий сезон необходимо уметь объяснить, чем ты руководствуешься.

Почему же тогда Цезарю кажется, что выглядящий неприбыльным вариант на самом деле выгоден? Так подсказывает интуиция. Но может ли руководитель такого уровня позволить себе прислушиваться к интуиции? Разница между хорошим и средним руководителем заключается именно в умении разглядеть коммерческую выгоду там, где другие ее не видят. Нужно быть человеком творческим и изобретательным, чтобы находить выгодные варианты, способные принести компании в следующем сезоне прибыль больше обычного.

Все это позволяет нам изобразить возникшую дилемму в виде диаграммы на рис. 11.1.

Это конфликт общего порядка. В каждом конкретном случае когда возникает противоречие между тем, что твердит внутренний голос, и тем, чему учат распространенные подходы, необходимо проверить исходные установки по связям в этой диаграмме. Ведь ТОС не отвергает все общепринятые модели, а только помогает

Рис. 11.1. Дилемма менеджеров высшего звена

осмыслить, применимы ли та или иная теория или подход в данном конкретном случае.

ТОС предоставляет способ справиться с конфликтом между интуицией и известным правилом. Проговаривая исходные предпосылки по стрелке CD', вы, по сути, объясняете, почему важно прислушиваться к интуиции. И, обозначив ряд таких объяснений, вы, уже основываясь на голосе разума, можете проанализировать, соответствуют ли эти установки общепринятым нормам или перед вами что–то новенькое. Проделать такую процедуру необходимо.

В случае с Vacations Unlimited, как и в большинстве компаний, ограничением выступает сам рынок. Правильно спланировать деятельность на следующий сезон — это способ эффективно подчинить работу фирмы потребностям рынка. Туристические компании в своем бизнесе оперируют в основном внешними, им самим не принадлежащими ресурсами. Иногда, на определенный период времени ограничениями становятся недоступные номера в отелях и места на рейсах самолетов. Однако все же главный ограничивающий фактор, на который следует ориентироваться, — это требования рынка. А чтобы под него подстроиться, нужно приложить немало усилий.

ГЛАВНАЯ ТРУДНОСТЬ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СЕЗОНА

Можно перечислить несколько трудностей.

1. Необходимость оценивать общие расходы по каждому турпредложению и сопоставлять их с плановой ценой 'продажи.

2. Влияние фактора неопределенности. Количество туров, которое планируется продать, основано на приблизительных интуитивных оценках. Даже если интуиция никогда не подводила, все равно нелегко планировать в сентябре и октябре то, что произойдет в июле и августе следующего года. Ведь нельзя до конца быть уверенным, как именно будет развиваться экономическая ситуация, а информация по тому, какие направления будут в моде в нынешнем году тоже, появляется уже ближе к началу сезона отпусков.

3. Определенные технические трудности при «подгонке» туров под доступные рейсы и номера в отелях.

Какая из них главная? Давайте проанализируем все эти факторы с точки зрения их влияния на принятие управленческих решений.

Проблема 1 — трудность технического порядка. Она связана с тем, что нелегко собрать полные данные, которые необходимы для принятия обоснованного решения. Нужно также определиться, каким образом распределяются общие затраты между турпредло–жениями.

Наиболее неприятная — проблема 2. Даже самый искушенный менеджер, делая прогнозы, прекрасно понимает, что может оказаться не прав. При определении ожидаемого уровня продаж по каждому турпредложению приходится опираться лишь на интуицию. И было бы неплохо научиться постоянно развивать нашу интуицию.

Проблема 3 лишь усугубляет фактор неопределенности, так как невозможно заранее точно определить фиксированные даты вылетов и доступности номеров. В этой связи могут появиться физические (ресурсные) ограничения: в какой–то конкретный период времени нам может потребоваться больше свободных номеров, чем имеется. Ведь когда заключается соглашение с отелем, в нем не указываются точные даты заездов. И на деле за свободные номера зачастую ведется настоящая борьба.

Еще чаще ведется борьба за места в самолете — если в него вмещается только 125 человек, то этот лимит накладывает ограничения и на запуск туристических маршрутов в конкретные даты. Так, даже если поступили заявки на 160 человек, организовать полет мы можем только для 125. Можно принять решение арендовать недостающие места на другом рейсе.

Не следует забывать и о том, что на один и тот же курорт мы продаем несколько видов туров, т.е. одним рейсом могут лететь люди, купившие разные турпакеты. А это значит, что если разнести по разным датам 160 желающих купить один тур, то можно будет посадить на борт 80 человек из тура № 1 и 45 из тура № 2. Возникает следующая проблема: длительность туров может не совпадать. И тогда на обратный рейс, который повезет домой 80 отдохнувших из тура № 1, придется искать дополнительных пассажиров, чтобы не пропадали места. Оптимальное планирование возможно, когда доступны несколько рейсов и продается большое количество турпутевок. Цезарь это понимает. Но при первичном планировании совершенно невозможно разнести по конкретным датам точное число назначенных на эти даты турпоездок. Ведь расписание полетов составляется на втором этапе — на основании результатов этапа первого, т.е. на основе прогнозов относительно направлений и количества проданных туров.

ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Нужно ли разрабатывать подробные планы для того, чтобы принять общее решение, какие туры предлагать, а от каких отказаться? Обычно сначала делают «крупноблочный» план, не вдаваясь в детали, а потом уже разрабатывают более четкие схемы, наполняя их конкретикой. Однако когда решение уже принято, его трудно изменить. Или же лучше сразу же ориентироваться на максимально полную информацию по всем существенным вопросам?

Разберемся в этом вопросе на примере с поездками в Пальма–де–Майорку. Итак, каким образом детальное планирование может повлиять на решение о том, предлагать ли вообще туры в Пальма–де–Майорку, и если да, то в каких разновидностях? Посмотрим, насколько изучение подробностей способно изменить общую картину.

ПРОСТОЙ ПРИМЕР С ЦИФРАМИ

Допустим, что Цезарь сделал абсолютно точный прогноз по уровню продаж. А потом посмотрим вариант с ошибочным прогнозом. Для удобства повторим еще раз сводку, которую выдала программа (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Результаты финансового анализа по турам

Оценим сначала в целом, стоит ли отправлять людей на курорты по этому направлению. Допустим, что пока мы продаем толь-

D

ко первые три турпредложения и именно в том количестве, которое предсказал Цезарь. Тогда получается, что должно улететь пассажиров, купившие тур № 1, 200 человек с туром № 2 и 75 туристов в тур № 3 — всего нужно перевезти 435 человек один раз туда, один обратно. В нашем распоряжении борт на 125 мест.

Вычислим доход от реализации всех этих туров (после вычета прямых затрат и до вычета фиксированных расходов):

160 X 360 + 200 X 275 + 75 X 442 = $145 750.

Чтобы проще было разобраться, предположим, что все туры имеют одинаковую длительность. Сначала спланируем четыре рейса следующим образом: Рейс 1: Туда: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.

Рейс 2: Туда: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 — 50 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 25человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 — 55 человек, тур 2 — 45 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 4: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: Туда: тур 1 — 50 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

При распределении загрузки мы стремились в первую очередь обеспечить местами тех, кто покупает тур № 3, так как он дает наибольшую прибыль, затем в списке приоритетов шел тур № 1, и лишь потом тур № 2, для которого мест не хватило. Первый рейс возвращается домой пустой, так как увозить с курорта еще некого. Те, кто улетел в Испанию первым рейсом, возвращаются назад вторым. Четвертый, последний, рейс приходит в Пальма–де–Май–орку без пассажиров и увозит обратно тех, кто прилетел с третьим рейсом.

Таким образом, всего мы перевезли 160 туристов, отдохнувших по предложению № 1, 140 человек, купивших тур № 2, и 75 — с туром № 3. При этом 60 клиентам, пожелавшим купить тур № 2, пришлось сказать, что мест больше нет.

Подсчитаем прибыль при подобном раскладе (при условии, что прогнозы по продажам оправдаются). Сначала подведем итог по доходам по всем турам — по данным из таблицы:

160 X 360 (тур 1) + 140 X 275 (тур 2) + 75 X 442 (тур 3) = = $129 250 — чистая прибыль (до вычета фиксированных затрат) по направлению Пальма–де–Майорка.

Теперь посчитаем общий объем продаж и затраты по выбранному туристическому направлению, но уже по–другому. Сначала определим общую сумму продаж, а затем вычтем из нее просуммированные расходы.

Выручка:

160 X 1795 + 140 X 1295 + 75 X 1595 = $588 125. Затраты на авиаперевозки:

51 000 X 4 = $204 000

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 X (600 + 307) + 140 X (400 + 92) + 75 X (500 + 125) = $260 875.

Общая прибыль по выбранному турнаправлению:

588 125 — 204 000 — 260 875 = $123 250

Итак, если запланировать четыре авиарейса, то финансовые ожидания при работе по направлению Пальма–де–Майорка, основанные на приблизительных расчетах, не оправдываются. Мешает ограничение по количеству мест в авиалайнере, хотя дважды самолет уходит в рейс пустой.

Кроме того, при расчетах мы обнаружили расхождение в уровне прибыли при разных способах вычислений (результат вычислений чистой прибыли с учетом количества проданных туров разного типа не совпал с общими агрегированными расчетами на основе общего объема продаж и затрат). Конечно, разница между 129 250 и 123 250 не столь велика, чтобы задумываться над тем, какой из способов дал неверные результаты. Очевидно, что более правильный — второй метод (при котором получили 123 250), когда стоимость авиаперелетов была учтена в явном виде, а не в виде средней стоимости одного рейса, взятого при средней загрузке самолета. Но чтобы получить приблизительное оценочное представление о ситуации, подойдет и первое вычисление.

А что получится, если добавить еще один рейс, чтобы перевезти всех желающих? Рейс 1: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 20 человек. Всего: ПО пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс. Рейс 2: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 20 человек. Всего: 110 пассажиров. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 20 человек. Всего: 110 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 •— 50 человек, тур 3 — 20 человек. Всего: 110 пассажиров. Обратно: тур 1—40 человек, тур 2— 50 человек, тур 3— 20 человек. Всего: ПО пассажиров.

Рейс 4: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 50 человек, тур 3 — 15 человек. Всего: 105 пассажиров. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2— 50человек, тур 3—20 человек. Всего: ПО пассажиров.

Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2— 50 человек, тур 3— 15 человек. Всего: 105 пассажиров.

Получить ожидаем по общим прикидкам (складываем прибыль от продажи каждого тура): 160 X 360 + 200 X 275 + 75 X 442 = $145 750. Считаем по–другому:

Выручка:

160 X 1795 + 200 X 1295 + 75 X 1595 = $665 825. Расходы на авиаперевозки:

51 000 X 5 = $255 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 X (600 + 307) + 200 X (400 + 92) + 75 X (500 + 125) = $290 395.

Общая прибыль:

665 825 — 255 000 — 290 395 = $120 430.

Результат от пять рейсов не намного отличается от варианта с четырьмя рейсами и значительно расходится с тем, что ожидалось при приблизительном планировании (145 750).

Но разницу между способами вычислений мы видим ясно: при планировании ожидалось получить $145 000, а реально (если оправдаются прогнозы) получается $120 000. Выходит, что на стадии разработки планов что–то не было учтено — тогда отсутствовали данные по возможному разбиению туров по рейсам.

ПРОДОЛЖЕНИЕ:

ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

Давайте посмотрим, что получится, если в план добавить турпред–ложение № 4. Итак, при первоначальном стратегическом планировании принято решение включить еще один туристический маршрут в общий список предложений. Поскольку доход от каждой проданной путевки — в этом случае величина отрицательная (-57), то чистая прибыль снизится на величину, равную 50 (количество проданных туров) X 57. Выходит: 145 720 — 50 X 57 = 142 870. И в итоге решение включить этот тур в работу будет истолковано как неудачное.

Мы знаем, что по результатам планирования рейсов для трех туров общая прибыль составит лишь $120 430. При включении в план тура № 4 эта цифра должна по логике вещей тоже сократиться. Сделаем расклад:

Рейс 1: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 40 человек, тур 3 — 20 человек, тур 4— 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс. Рейс 2: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 60 человек, тур 3 — ' 20 человек.

Всего: 120 пассажиров. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур

2 — 40 человек, тур 3 — 20 человек, тур 4 — 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 40 человек, тур 3 — 20 человек, тур 4— 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 60 человек, тур

3 — 20 человек. Всего: 120 пассажиров.

Рейс 4: Туда: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 60 человек, тур 3 — 15 человек. Всего: 115 пассажиров. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 40 человек, тур 3 — 20 человек, тур 4— 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 — 40 человек, тур 2 — 60 человек, тур 3 — 15 человек. Всего: 115 пассажиров.

Туристов, купивших тур 4, мы разделили на две группы по 25 человек. Первая группа летит с первым рейсов, а вторая — с третьим. Рассчитаем прибыль при таком раскладе вторым способом:

Выручка:

160 X 1795 + 200 X 1295 + 75 X 1595 + 50 X 1300 = $730 825. Расходы на авиаперевозки:

51 000 X 5 = $255 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 X (600 + 307) + 200 X (400 + 92) + 75 X (500 + 125) + 50 X

X (550 + 279) = $331 845.

Общая прибыль по направлению (включая тур № 4):

730 825 — 255 000 — 331 845 = $143 980.

Сбивает с толку, не правда ли? Получается, будто решение добавить в ассортимент тур № 4 было правильным! А ведь при общем планировании этот тур представлялся убыточным.

Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1,2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полето решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.

Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур–пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.

В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого тура? Конечно же, в распределении затрат на перевозки между всеми турами. Когда на то же количество рейсов мы сажаем туристов, купивших тур № 4, это дает нам прибыль, а не потери!

Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 — только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.

Анализ ситуации с точки зрения ТОС

Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс — величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.

Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:

Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному пото

ку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложени–ями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.

Тот, кому придется разрабатывать план, столкнется со следующей проблемой. Приоритетность реализации туров зависит от того, как этот тур вписывается в график полетов. Предположим, предложение № 3 с максимальной финансовой производительностью Т предполагает поездку длительностью 10 дней. В то же время все остальные туры продолжаются по одной–две недели. Поэтому для того, чтобы забрать отдохнувших по туру №3, придется специально посылать за ними самолет — только за этими 75 туристами. Какую картину мы тогда имеем? Уже не столь радужную, конечно. Если проданы все 75 путевок, то финансовая производительность Т по туристическому маршруту № 3 составит 970 X 75 = 72 750. Эта цифра покрывает расходы на организацию рейса в $51 ООО. А вот если полетят только 40 человек, компания понесет убытки, и нешуточные!

Итак, чтобы создать оптимальный набор турпредложений, необходимо разработать определенный алгоритм заполняемости рейса. Тогда станет возможным провести более точное сравнение показателя «производительность Т» и затрат на дополнительные рейсы. Техника уже шагнула достаточно далеко, и существуют программы, позволяющие разработать схемы загрузки рейсов и номеров отелей. Они также помогают быстро определить, есть ли еще свободные номера на конкретные даты. В общем, оценивая доводы о включении в каталог того или иного маршрута, нужно основываться на его способности эффективно вписаться в ритм полетов — ведь именно количество мест на рейсе может в какой–то момент стать ограничением для работы компании.

Итак, рекомендуется принимать решение о работе с тем или иным туром, предварительно проверив наличие мест на рейсе и в отеле и рассчитав общую производительность Т всей системы при условии реализации данного тура, а также уровень операционных расходов, которые будет нести компания, если займется продажами этого предложения.

Разработанная под эти требования программа даст информацию о наличии мест и о размере затрат. Система же, которая традиционно рассчитывает прибыль по каждому направлению в отдельноети, может привести к конфликту между результатами компьютерных вычислений и интуицией эксперта, как и произошло в случае с Цезарем.

Предложенный порядок действий — это вариация применения схемы «барабан–буфер–веревка» — методологии ТОС по синхронизации процессов на производстве. Есть некий план производства, который определяет нагрузку по каждому ресурсу. По ТОС лишь пара ресурсов ограничивает работу всей системы. Для туристической компании потенциальным ограничением является доступность мест на рейсе, поэтому на работу с данным фактором следует обращать особое внимание, тщательно контролируя и планируя процесс.

В то время как авиаперевозки — это ограничение, по номерам в отелях нужно обязательно иметь резерв. То есть бронировать следует столько номеров, чтобы они, в свою очередь, не стали ограничением при распределении мест в самолете (чтобы мы могли обеспечивать оптимальную загрузку рейса).

Вопрос о том, сколько нужно бронировать номеров в гостиницах, подводит нас к проблеме фактора неопределенности. Наша интуиция достаточно мощный инструмент, способный прикинуть возможные разумные границы значений тех или иных переменных.

Предположим, Цезарь ожидает, что будет продано от 120 до 200 путевок на туристический маршрут № 1. Если программа позволяет оценить различные сценарии, она отразит значения всех факторов, существенных для принятия решения: какие туры предлагать, сколько потребуется рейсов, какой доход принесет такой вариант. При этом, если предположить, что показатели прогнозов лишь некие средние величины, то при продаже четырех типов туров пять рейсов будут заполнены до предела, и если спрос превысит эти средние показатели, то удовлетворить его уже будет нельзя. В этом случае менеджер, возможно, захочет пересмотреть свое первоначальное решение о включении в спектр турпредложе–ний маршрута № 4. Но произойдет это не потому, что тур убыточный. Дело в том, что если спрос по другим турам с большей финансовой производительностью Т будет выше средних ожидаемых показателей, то понадобятся дополнительные места в самолете для этих туристов. А места, в свою очередь, могут быть предназначены для тех. кто купил тггеики на tvd 14. и r итоге обитая ппоиятюдительность Т системы будет меньше, чем могла бы быть, если бы не тур № 4. Конечно, здесь следует осторожно оценивать разницу между гарантированной финансовой производительностью маршрута № 4 и возможной дополнительной производительностью маршрутов №1 и 3, которая появится, только если спрос на них превысит ожидаемый.

Очень важно представить себе границы возможных значений продаж еще и для того, чтобы забронировать правильное количество номеров в гостиницах. В отличие от самолетов, которые перевозят туристов вне зависимости от того, какой именно тур они купили, разные отели принимают клиентов, приобретших определенный турпакет. Поскольку существует возможность отказаться от брони, стоит заказывать число номеров, несколько превышающее средние ожидания. И если у нас есть представление о возможном минимуме и максимуме количества проданных туров, это поможет определить, сколько следует забронировать комнат.

Такой анализ нужно производить обязательно, если мы хотим, чтобы компьютерная программа приносила реальную пользу. Если же производить планирование по всем правилам ТОС, нельзя оставлять без внимания вопрос об ограничении работы туристической компании.

Неправильное планирование без учета главного ограничения — рынка и, как следствие, отсутствие согласованности процессов с его ритмами и требованиями — это организационное ограничение, которое проявляется уже на стадии планирования. Когда оно будет снято (после осознания требований рынка и разработки более подходящей компьютерной программы), следует обратить внимание на возможность появления внутреннего ограничения. Стоит ли компании работать со всеми туристическими направлениями, которые способны показать положительную производительность по денежному потоку? Интуиция подсказывает, что не стоит. Но ведь каждое направление будет увеличивать прибыль организации и также станет удовлетворять спрос, существующий в данный момент на рынке. Однако внутренний голос твердит «нет». Дело, вероятно, в том, что способности компании успешно охватить несколько направлений ограничены. Возникает вопрос: а чем они ограничены? Умением составлять эффективные планы? Объемами наличности, необходимой для того, чтобы забронировать места в отелях и самолетах? Количеством сотрудников, которые должны сопровождать каждую группу? Числом турагентств, с которыми сотрудничает организация? Способностью руководства обеспечить качественную работу по всем возможным направлениям? Или, может быть, количеством авиалайнеров, доступных для аренды в этом сезоне?»

Здесь жизненно важно суметь определить суть ограничения. Как только она найдена, можно будет составить список приоритетных направлений, работа с которыми даст организации максимальный уровень производительности по денежному потоку.

А теперь скажите, так ли уж различаются принципы управления сервисной и производственной компаниями?

ВОПРОСЫ КОНТРОЛЯ

Использование принципов расчета затрат на туристический маршрут особенно мешает, когда дело доходит до разнесения затрат по различным статьям.

Представим себе, что при подготовке рекламных материалов о турах в Пальма–де–Майорку в каталог по ошибке забыли включить информацию о предложении № 1, и поэтому продаж по данной позиции не было вообще! А по турам № 2 и 3 прогнозы полностью оправдались, т. е. было реализовано 200 турпакетов № 2 и 75 по предложению №3. Эти 275 туристов разместились на четырех рейсах, которые были спланированы заранее. Затраты на четыре рейса составили $210 000. При этом получается, что стоимость авиаперелёта одного пассажира составит $763, в то время как из табл. 11.1 следует, что при планировании (с ориентацией на затраты и прибыль по каждому турпакету) закладывалась цифра $528. Поскольку издержки на перевозки вроде бы повысились, то чистая прибыль с каждой проданной путевки по маршруту № 2 оказалась бы намного ниже ожидаемой и составила всего $39,4. По турпредложе–нию № 3 цифры бы были повыше, но все же они отличались бы от плановых. И в итоге руководство может отказаться от тура № 2 и не предлагать его клиентам уже в следующем сезоне.

Вот до каких заблуждений может довести неумение рассматривать бизнес–ситуацию в контексте реальности. Техника отнесения затрат в этом примере дает поистине уводящие в сторону результаты, потому что в ее основу не заложена логика причинно–следственных отношений. В итоге из–за оплошности отдела маркетинга с туром № 1 предложение № 2 выглядит абсолютно убыточным. Так вот на практике неглупые люди принимают непродуманные решения, а все лишь потому, что руководствуются «общепринятыми в управлении правилами и нормами».

Рассмотрев массу примеров с численными данными, мы убедились в существовании устойчивого организационного ограничения. Принятие решения на самом высоком уровне больше напоминает гадание на кофейной гуще, а не взвешенные последовательные рассуждения. Кроме того, используются традиционные приемы расчета себестоимости, которые приводят к ложным выводам. Но самое главное — необходимо обратить внимание на применяемые компьютерные программы и системы. Очень редко в основе их построения лежат правильные, здравые управленческие принципы. Программы же, базирующиеся на ошибочных парадигмах и схемах, таят в себе немало опасностей для тех, кто управляет бизнесом с помощью подобных программ.

КРИЗИС В THE SMALL NEWS

Данный рассказ — об основателях компании, которым надоела их повседневная работа. Бывает так, что успешная организация приходит в упадок, «умирает» только потому, что ключевых сотрудников утомляет ежедневная рутина? Оправданно ли это — разбираться с личными дилеммами пяти человек, которым захотелось перемен? Наша история все же посвящена бизнесу и вопросам управления. Может, теория менеджмента что–то скажет на этот счет? Поскольку данная книга призвана обучать, я посчитал, что нелишним будет рассмотреть в ней следующий спорный случай.

Ситуация: кризис в The Small News

Утром 9 октября Рэй Миллер сидел в своем кабинете и размышлял о событиях прошлой недели. Внезапно он ощутил отчетливое желание закрыть The Small News. Два самых успешных менеджера по продажам подали заявление об уходе. Один из них при этом опубликовал в The Daily обвинения в адрес Рэя, который якобы обращался 'со своими сотрудниками, как с рабами, и Алана, начальника отдела дизайна, который не умел работать с заказчиками.

На той же неделе завершилось слушание дела между The Small News и The Photo Shop — небольшой фирмой, торгующей фото–и видеоаппаратурой. Издание The Small News было признано виновным в том, что на протяжении двух месяцев подряд не публиковало небольшое рекламное объявление The Photo Shop. На редакцию возложили обязательство выплатить второй стороне компенсацию в размере $3500. Но не это беспокоило Рэя. Он был готов заплатить и все 10 ООО, только бы истец согласился не поднимать шум вокруг этого дела. Однако The Photo Shop не стремилась просто получить побольше денег. Ее руководство пришло в ярость от сложившейся ситуации, так как продажи оказались под угрозой: на июнь была назначена крупная ежегодная распродажа, и размещение объявления в The Small News играло не последнюю роль во всей кампании. Никто не ожидал подобного поведения со стороны рекламного отдела издательства.

The Small News прошло долгий путь с момента основания в 1991 г. Сначала это была небольшая студенческая газета, стремящаяся отразить мировые события в непривычном ракурсе (в ней своеобразно отображались реальные события; о крупных происшествиях сообщалось так, словно это были только сплетни, а о незначительных местных мероприятиях писали как о новостях мирового масштаба). Газета, что называется, попала в струю, оказалась на одной волне с настроениями в Месхе — небольшом университетском городке с населением 150 ООО человек.

В 1995 г. The Small News стала местной ежедневной общественно–политической газетой. И три года спустя это было уже самое популярное издание в городе с ежедневным тиражом в 20 ООО экземпляров. В 1997 г. была предпринята попытка распространять газету и в соседнем городке Сегера, расположенном от них в 80 милях. Но предприятие успехом не увенчалось. Чувство юмора Рэя и его соратников пришлось не по вкусу жителям Сегеры.

Рэю удалось собрать удивительную редакционную команду, которая могла с юмором рассказать о любом событии, не искажая при этом его сути. Исключениями были лишь сообщения о чьей–либо кончине или о преступлениях, их подавали со всей подобающей серьезностью, что лишь оттеняло стиль остальных новостей. В команду входили четверо: сам Рэй; Бриджитт — официальный редактор газеты, бесстрашная рыжеволосая интеллектуалка; Фред — маленький тихий человек, при первой встрече с которым никто бы не подумал, что он способен на искрометный юмор (Фред также писал тексты комиксов для телевидения, но никогда не в ущерб работе в The Small News), и Крис — самый старший, профессор университета, учивший когда–то всех троих. Они поделили между собой обязанности по написанию текстов, при этом Бриджитт выступала и как редактор, а Рэй в основном занимался коммер–ческо–административной стороной предприятия.

Газета заинтересовала ряд местных рекламодателей. И тогда на работу приняли еще Алана — художника–пенсионера, которому поручили возглавить отдел по разработке и оформлению рекламы. Алану удалось добиться того, что рекламные объявления соответствовали общей стилистике издания, оставаясь при этом экономически эффективными. У The Small News появилось несколько крупных постоянных клиентов, которые купили часть полос под свою рекламу на весь 1998 г. с небольшой скидкой в 12%. Для всех остальных цена рекламных площадей составляла $20 за дюйм вне зависимости от того, в каком именно месте в газете и когда будет размещено объявление. Чтобы сохранить равновесие между новостными и рекламными материалами, под рекламу продавали лишь 750 дюймов, что составляло треть всей газеты.

Рэй пребывал в мрачных раздумьях, когда в кабинет вошли Бриджитт, Фред, Крис и Алан. Подошло время ежедневной планерки, на которой разрабатывался макет следующего выпуска. Никто из коллег Рэя от счастья не светился.

Когда все расселись за столом для совещаний, Фред объявил, что уходит из газеты и уезжает в Лос–Анджелес, так как получил очень выгодное предложение на позицию автора комиксов. После его слов воцарилось тягостное молчание.

Первой нарушила тишину Бриджитт. «Думаю, это означает роспуск всей команды. Наша сила в нашем единстве. Я давно уже спрашивала себя, надолго ли нас хватит. У меня три дочери, и они хотят, чтобы мама бывала дома. Мне нужно отдохнуть. Самое печальное то, что тем самым мы убиваем The Small News — я это прекрасно понимаю. Газеты попросту не станет, неважно, что там об этом думает Стенли».

Стенли — единственный инвестор «со стороны», один из самых состоятельных жителей города. Когда Рэй и его друзья искали средства на то, чтобы превратить The Small News из студенческой газеты в ежедневный вестник, он вложил в их начинание $30 ООО. Стенли не возражал, когда Рэй предложил ему лишь 25 % долевого участия. Тогда инвестор отнесся ко всему проекту как к милой шутке, и ему не жалко было потратить такую мелочь, как $30000, на веселую забаву. Но в последние годы Стенли стал демонстрировать все большую заинтересованность в делах газеты. Он высказывал недовольство тем, что пятеро руководителей получают зарплату в $250 000 в год, и в итоге в среднем доход составляет лишь $50 000. По его мнению, газета могла бы печатать больше рекламы.

Но Рэй быстро поставил Стенли на место, показав, кто именно принимает решения в The Small News. Богач впервые в жизни столкнулся с подобным отпором. Рэй прекрасно осознавал, что теперь он воспользуется первой же возможностью, чтобы избавиться от наглого журналиста и самому возглавить издание.

Извиняющимся голосом Фред произнес: «Между прочим, Стенли предложил выкупить мою долю за миллион долларов».

«Очень мило, — ответила Бриджитт. — Мне он предлагал только $700 ООО за то же количество акций. Похоже, у него акции мужчин котируются выше».

«Дело не в этом, — прервал их Рэй, — а в том, по какой причине ни один из нас не сообщил остальным, что Стенли собирается выкупить наше дело. Мою долю он оценил в миллион с четвертью, и не потому, что я мужчина, а потому, что от меня он хочет избавиться сильнее, чем от тебя, Бриджитт».

Тут в разговор вступил Крис: «Полагаю, дело в том, что каждый из нас уже подумывал о том, чтобы уйти из The Small News. Я тоже получил интересное предложение по проведению научного исследования и никак бы не смог совмещать новую работу с делами в газете».

«Согласен, — ответил Алан. — Большим плюсом работы в The Small News является то, что получаешь массу предложений. Вот вчера мне позвонили из Newsweek. Но мне уже 69, не хочу мотаться из стороны в сторону. Благодаря The Small News у меня достаточно средств, хватит на всю оставшуюся жизнь. Единственное, что тяготит, — это, черт побери, необходимость руководить. С каким бы удовольствием я занимался только дизайном, а все административные дела передал бы какому–нибудь юному дарованию!»

«У каждой медали есть обратная сторона. Нельзя ожидать, чтобы в работе нравилось все без исключения», — разозлился Рэй.

«Ну почему же нельзя. Именно такую должность и предлагает Newsweek. Может, соглашусь и буду работать удаленно. Люблю я наш город», — сообщил Алан.

«Так что же, мы все решили уходить? Прошлая неделя была просто ужасной, я сам тоже почувствовал, что хочу заняться чем–нибудь другим. Не знаю, насколько справедливы слова Бриджитт о том, что только все вместе мы делаем The Small News такой, какая она есть. Готов заняться тем же, но где–нибудь в другом месте. Однако если мы продадим свои доли Стенли, это будет означать конец для нашей The Small News — такой, какой мы ее создали и хотели видеть. Стенли будет печатать больше рекламы и сократит нападки на муниципалитет. Может, дела и дальше будут идти неплохо, но меня они уже не будут интересовать», — заявил Рэй.~

Его прервала Бриджитт: «Я понимаю стремление Фреда уехать в Лос–Анджелес. Его жена всегда мечтала жить в Калифорнии. Но если он уйдет, если уйдет любой из нас, газета перестанет быть той, о которой The New Yorker писал как о самой необычной газете на свете! Я знаю, что говорю. Поверьте, ведь я каждый день вычитываю весь номер и прекрасно вижу вклад каждого из нас, и лишь совокупность этих вкладов, совместное наше творчество делает газету уникальной. Уберите одну из составляющих, и все рухнет. Фред, ты хороший автор комиксов, но подобных авторов немало! Да, я могу писать забавные тексты и редактировать смешные материалы, но таких, как я, много! И будет непростительно оставлять это уникальное место — The Small News, если взамен мы не найдем другого такого же, где сможем проявить себя в полной мере и развиваться дальше».

«Да, — кивнул Крис, — удивительно, как небольшая местная газетка стала занимать в моей жизни такое большое место. Готов согласиться с точкой зрения Бриджитт: все достижения — результат эффекта синергии. Но даже если так, The Small News все равно когда–нибудь придет к закату. Все мы люди одаренные. Мы способны на многое — как вместе, так и порознь. С удовольствием поучаствовал бы еще в чем–нибудь выдающемся, неповторимом. Но что это значит? Ведь все, что я делаю, по сути, уникально в той или иной степени. То есть я стремлюсь участвовать в уникальных проектах и получать за это достойное вознаграждение. Между прочим, уникальный — это значит еще и позитивный, и значительный».

«Ладно. Предлагаю вернуться к этому разговору через неделю и обсудить, что каждый намерен делать. А сейчас нужно заняться завтрашним — субботним номером», — подвел черту Рэй.

«По–моему, это самый серьезный и унылый разговор из всех, которые у нас когда–либо были, — заметил Фред. — А представьте, что мы продадим все–таки Стенли The Small News. Под каким заголовком мы бы пустили эту новость? «Цирк уехал, пять клоунов остались»? Или, может, «Капитализм лишил их способности шутить»?»

И все рассмеялись.

Анализ ситуации ,

Какое отношение имеет эта история к теории ограничений? The Small News — процветающий бизнес, но он надоел большинству владельцев, и их тянет испытать себя в новом деле. Что интересного кроется в этой ситуации для нас? На что стоит обратить внимание? Просчитать, получится ли у Стенли успешно управлять газетой? Или, может, предположить, чем займутся пятеро героев в дальнейшем? Или же поразмышлять над причинами, по которым путь успешной организации может подойти к концу?

Например, займемся организацией и вновь традиционно зададимся вопросом: что мешает ей работать лучше? При этом мы пропустили вопрос, который следовало бы обдумать заранее: что значит «лучше»? Иными словами, есть ли у The Small News явная, четкая, известная всем участникам цель?

Выслушав всех героев, мы видим, что существует расхождение между их личными устремлениями и целями Стенли. Более того, и сам Стенли теперь, когда The Small News сформировалась как самостоятельный бизнес, руководствуется иными принципами, чем много лет назад, когда он выделял деньги на первые шаги издательства. Итак, в чем большинство видит цель The Small News? Из того, что нам известно, следует, что деньги — не главное для издательского коллектива. Главное для каждого — внести свой вклад, сделать что–то существенное, самореализоваться. Но и это еще не все. Сейчас все пятеро ищут перемен, руководствуясь или стремлением решать новые задачи, или же интересами семьи, или желанием избавиться от рутины. Иными словами, каждый стремится в своей жизни к чему–то значимому для него, причем, что значимо, а что нет, все толкуют по–разному. Получается, что не так–то легко определить, в чем цель компании в данном случае.

Голдратт учит, что цель организации определяют ее владельцы. У них на это есть все права. Но реализуется ли это право в данной ситуации? У всех свои личные цели. Можно ли считать, что слияние индивидуальных устремлений владельцев формирует общую цель существования компании?

Здесь возникает ряд проблем. Если механически сложить цели разных людей, последовательной картинки не получится. Чтобы лучше понять это, порассуждаем. Допустим, имеется три вещи — А, В, С. И есть несколько человек, которые по–разному оценивают эти вещи. Так, первый ставит А выше В и С, а В выше С. Второй считает, что В важнее, чем А и С, при этом С важнее, чем А. Третий же ценит С выше всего и отдает предпочтение А перед В.

Если провести голосование, то получится, что за утверждение «А лучше, чем В» отдано два голоса, за «В лучше, чем С» — два голоса и «С лучше, чем А» — один голос, причем последнее противоречит двум другим. Запутанная ситуация.