/ / Language: Русский / Genre:popular_business, / Series: Книги Стокгольмской школы экономики

Потребители будущего. Кто они и как их понять

Мартин Реймонд

В мире проводится огромное количество исследований предпочтений потребителей, но далеко не все они приводят к желаемым результатам: провалы случаются на каждом шагу. Похоже, что компании неверно интерпретируют ситуацию. Как же заглянуть в будущее?Автор этой книги, Мартин Реймонд, генеральный директор агентства The Future Laboratory («Лаборатория будущего»), говорит, что о грядущем много могут рассказать потребительские тренды, зарождающиеся сегодня. Он рассказывает, где найти потенциал прибыльности, как использовать социальные сети и на чем основывать свой маркетинг. Рекомендуется к прочтению руководителям компаний, специалистам по маркетингу и брендингу, слушателям программ MBA и магистратуры.

МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d Потребители будущего. Кто они и как их понять / Мартин Реймонд Манн, Иванов и Фербер Москва 2009 978-5-91657-012-0 Издано с разрешения издательства Pearson Education На русском языке публикуется впервые Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юриди–ческая фирма «Вегас-Лекс». © Martin Raymond, 2003 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2009

Мартин Реймонд

Потребители будущего. Кто они и как их понять

Введение

Будущее уже настало, просто еще не всюду. И нужно уметь составлять грамотные прогнозы и анализировать тренды именно для того, чтобы истолковывать те сегменты культуры, где будущее уже наступило или формируется. При этом не обойтись без инструментов, технологий и ме–тодов, дающих прогнозам научную основу, чтобы вам не приходилось нащупывать путь в тумане.

Именно над этим мы работаем в Future Laboratory, и эта книга по–может понять, как «откапывать» идеи, новшества и тренды будущего и подключать к ним свой бизнес или бренд.

Это простой процесс: в 1-4-й частях мы покажем, что такое будущее и каким оно должно оказаться согласно данным нашей собственной сети Lifesigns. Затем рассмотрим, как можно применить последние наработки науки формирования сетей, теории спонтанного возникновения и теории сложности – законы роста, сильные и слабые связи, суперцентры, распре–деленные системы, отклоняющиеся узлы, – чтобы установить собственные разведывательные станции, которые помогут вам строить бренд.

Эти станции, или «засады», помогут вам подключиться к будущему, сводя вас с группой мыслителей, активистов, мечтателей и «протребите-лей»-предвестников, которых мы назвали «двадцатка силовой кривой». «Силовая кривая» – потому, что в этой группе заключен мостик, по которому тренды переходят на основную массу населения, а «двадцат–ка» – потому, что они представляют собой те существенные 20%, ко–торые формируют мечты, желания и будущий выбор 80% населения.

Вот почему мы говорим о «среднестатистическом большинстве» и «су–щественном меньшинстве». Вот почему учим отказываться от количествен–ных методов измерения, фокус-групп, телефонных опросов и шаблонных экспресс-анкет в пользу нового набора инструментов для возникновения блестящих идей и методов наблюдения, которые позволяют завоевать одоб–рение завтрашних потребителей, а также дать им возможность создать следующее поколение продуктов, ориентированных на них самих.

Эти сети (действующие согласованно) и эти методы (разработанные для измерения «поэтики бренда» и «сюжетов потребителей») – неотъ–емлемые инструменты ряда весьма успешных творческих брендов и ком–паний. Мы опишем их и будем перенимать у них лучшие наработки.

Однако мы не уделяем здесь много внимания крупным компани–ям или известным брендам, потому что многие из них до сих пор не в состоянии правильно постичь будущее – с его эмоциями, поэзией, иррациональностью и новаторством; прислушиваясь, а не диктуя.

Итак, в этой книге мы не приводим обычные примеры наподобие IBM, Ernst & Young, Dell или GE. Ведь мы описываем те идеи, структуры, узлы в сети для получения знаний и блестящих идей, которые корпорации обычно упускают из виду. Это идеи из области биологии, общественных наук, спонтанного возникновения, этнографии, исследований поведения, даже эволюционной теории и практики. На их основе должны возник–нуть эвристические знания о бизнесе и бренде, которые ускорят приход новой и увлекательной эры – века согласованности, как выразился био–лог и социальный философ Э. О. Уилсон. Века интегрированных потоков знаний, федеративных и федеральных центров потребителей и бизнеса, которые соединяются, пересекаются и дополняют друг друга. Завтрашний день – за сотрудничающими брендами, «отзывчивыми» продуктами и технологиями. Именно их вы научитесь создавать и развивать бла–годаря этой книге.

Именно сегодня бренды нуждаются в контексте, актуальности и мно–гогранности, которая поможет им удовлетворять потребности всех кли–ентов: ведь завтрашний потребитель достиг самореализации, узнает многое сам и хочет, чтобы на первом месте стояло существенное мень–шинство, куда он входит, а не преобладающее большинство.

Вы узнаете, как подключиться к этому меньшинству, чтобы найти выход на большинство. Но речь идет и о другом – как взять свой опыт и реальный опыт потребителей и использовать его для создания пол–ноценного бренда для них. И конечно, для вас!

ЧАСТЬ 1

Бренды на скамье подсудимых: выживают самые гибкие

1. «Что нового?» – единственный вопрос, который стоит задавать

Как известно, бренд сбивается с курса, когда теряет представление о нуждах клиентов. Marks & Spencer – один из таких брендов. Во вре–мена своего процветания компания объявляла о прибылях более чем в £1,2 млрд, а тогдашний председатель и СЕО Ричард Гринбери казался чуть ли не святым. Зал заседаний совета директоров в главном офисе на Бейкер-стрит утопал в наградах за успехи в управлении, а в каждой ан–глийской семье, согласно легенде, имелся хотя бы один предмет одежды из магазинов фирмы с этикеткой St. Michael. А если не имелся, то это был лишь вопрос времени. Покупатели нуждались в M&S больше, чем M&S – в покупателях. Конечно, никто не говорил этого прямо, но при общении с людьми из пресс-центра Marks & Spencer возникало такое впечатление, будто они досконально разбирались в последних веяниях. К тому же все, что было в моде с 1994 по 1997 годы, целиком и полно–стью было представлено у M&S. Боди? Сколько угодно. Шорты? Какой размер желаете? Классика с налетом современности? Только спросите… Они знали все, и никто не мог с этим поспорить.

Именно тогда мы получили от них первое официальное сообщение. Кое-кто из основателей Future Laboratory работал в ту пору в специа–лизированном журнале Fashion Weekly, который сильно уступал лидеру рынка – Draper's Record, получившему в мире моды прозвище «Запо–ведник уныния», поскольку это издание обладало уникальной способ–ностью представлять одну из самых гламурных отраслей в самом сером и скучном виде.

Мы решили сделать Fashion Weekly полной противоположностью конкурента: международным, стильным, высококачественным, а глав–ное – деловым журналом, на чьих страницах главные лица индустрии моды могли найти последние тренды и изменения потребительских вкусов и предпочтений, которые тогда (как и сейчас) касались брендов, стилей жизни, сегментов рынка и розничной торговли как своеобразной терапии и источника ощущений и впечатлений, а также персонифи–цированных продаж. В особенности последних, ведь элитные бренды, связанные со стилем жизни, стали неотличимы друг от друга по цене, стратегии и положению, поэтому-то персонифицированные продажи и полный цикл сервиса оказались двумя из немногих признаков, отли–чавших один дорогостоящий стильный бренд от другого.

На этом фоне письмо от Marks & Spencer казалось вдвойне странным. Поначалу мы даже подумали, что его написал какой-то весельчак или один из наших знакомых из M&S, чтобы ненадолго отвлечься от беско–нечных юбок в складку и пиджаков бутылочного оттенка с накладными плечами, похожими на кирпичи.

Но мы ошибались. Письмо было настоящим, и в нем в вежливой форме (насколько компания с великим и непоколебимым самомнением представляла себе вежливость) утверждалось, что нам не следует назы–вать Marks & Spencer продавцами из мира моды, а St. Michael – брендом стиля жизни. В письме подчеркивалось, что их правильное название «магазины одежды» и не следует путать их со стремительно меняющим–ся, пикантным, довольно импульсивным и поверхностным направлени–ем бизнеса, продающим неизвестно что под названием «мода». Не это требовалось британским покупателям, по крайней мере, покупателям M&S, ибо в их мире царил изысканный стиль и классика с налетом современности. Стоит заметить, что в письме не было никаких упо–минаний о сервисе, брендах или признаков осознания того, что бри–танцы среднего класса, кому немного за пятьдесят, сильно изменились с послевоенных лет, когда в ходу были продовольственные карточки. Упор делался только на тот факт, что компания специализируется на продажах одежды, как будто этим все объяснялось.

И этим действительно все объяснялось – шла ли речь о Marks & Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, на–сколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, ду–ховных и коммерческих изменений.

Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабо–чих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепу–зиков. Во многих отношениях можно простить M&S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.

Да и почему они должны были верить? Их прибыли возросли с £165,5 млн в 1991 году до £924,3 млн в 1995-м и превысили £1,2 млрд в 1997-м. А все остальное казалось несущественным или, по крайней мере, не имеющим к ним отношения. Вспоминается разговор, состоявшийся в то время между нами и одним из их специалистов по прогнозированию трендов. Одна из тех хаотичных встреч, когда «искатели трендов» пы–таются перещеголять друг друга в «продвинутости», умении схватывать на лету модные словечки и улавливать сдвиги в культуре.

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-ба-ром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks & Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?

Если все не развалилось, тем более стоит узнать почему

Атмосфера разнузданного «шопинга и факинга» 1990-х совершенно не затронула магазины M&S. Покупатели все так же сталкивались с ря–дами слаксов, блузок и «ужасных костюмчиков из дешевой ткани», как написал однажды редактор журнала Harper's and Queen.

Что еще хуже – оказавшись внутри помещения, было сложно най–ти подходящий отдел или выбраться наружу. Отыскать указатели или кабинки для переодевания было почти невозможно, а сотрудников ма–газина – тем более. А если вы по счастливой случайности находили отдел обуви и хотели что-то примерить, то для удержания равновесия нужно было схватиться за стальные перила или опереться на руку дру–гого покупателя, потому что стулья, как и предметы модной одежды, были здесь всего лишь тусклым и далеким воспоминанием. Такова была политика Саймона Маркса и, с поправкой на несколько стульев, она же оставалась политикой текущего руководителя – Ричарда Гринбери.

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные кар–ты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собс–твенных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупате–лей – чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, обществен–ных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали роди–телей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Ста–раясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст – мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живу–щие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звез–дах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркоти–ков и британского флага как восходящего символа крутизны – в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

Слушай, смотри, спрашивай, затем действуй

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer – не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менед–жерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, – то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводив–ший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89% покупа–телей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61%. А все из-за того, что он перестал смотреть в буду–щее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изу–чения трендов, а самое главное – они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.

Эта книга, однако, не о Marks & Spencer. Блестящее повествование об упадке и чудесном возрождении этого бренда можно найти в отмечен–ной наградами книге Джуди Биван «Взлет и падение Marks & Spencer». В ней рассказывается, почему этим главным вопросом перестал зада–ваться Ричард Гринбери, а также бесчисленные СЕО и отделы марке–тинга до и после него – в Enron, Microsoft, McDonald's, Arthur Andersen, WorldCom и во множестве компаний, с которыми мы работаем. Ведь единственное, о чем стоит спрашивать: что нового?

Этот вопрос забывают задавать даже в компаниях, занимающих вер–хние строчки легендарного рейтинга Fortune 500; мы считаем, что это одна из основных причин, по которым 91% первоклассных компаний замедляются настолько, что главным источником роста для них ста–новятся слияния и поглощения вместо изобретений и новых идей.

Чтобы добиться успеха, этот вопрос нужно задавать 24 часа семь дней в неделю – и не только в сфере моды. Следует также спрашивать, что нового в самой культуре: какое царит настроение, подул ли ветер перемен. Перемен культурных, социальных и потребительских, которые влияют на прибыли – ваши прибыли. Мы продолжаем считать, что рынком пра–вит бренд, что бренд имеет значение, что покупателям не все равно. Так было раньше. Дэвид Люберс, старший менеджер по работе с клиентами в Omnicom Group, однажды в шутку сравнил покупателей с тараканами: «Вы травите и травите их, а затем у них появляется иммунитет».

Да, появляется. Но появляется и желание расквитаться.

2. Неприятности случаются – так что лучше подготовиться

Расквитаться! Именно это сделали покупатели Marks & Spencer. То же желание расквитаться движет антиглобалистами, когда они блокируют движение на улицах Давоса, Сиэтла и Генуи; или противниками систе–мы быстрого питания вроде Жозе Бове, рушащими McDonald's в своем родном городе; или противниками использования бензина в Велико–британии, загораживающими подъезды к гаражам. А еще борцами с ГМ-продуктами, вырывающими с корнем генномодифицированные растения в центре Уилтшира; южноафриканцами, выступающими за гражданские права и подающими в суд на фармацевтических гигантов GlaxoSmithKline и Pfizer, установивших чрезмерно высокие цены на жизненно необходимые лекарства от СПИДа.

Желание расквитаться охватывает все больше и больше покупателей и активистов. Они летают самолетами Easyjet; предъявляют судебные иски табачным гигантам вроде R. J. Reynolds: компанию оштрафовали на £15 млн за рекламу в журналах с подростковой аудиторией Spin, People и Sports Illustrated; пытаются влиять на участников ежегодных собраний, инвесторов и финансовые учреждения таких компаний, как Gucci, Corus и Vivendi, которые, как считают протестующие, их обманули.

Это может быть скромной победой, например, когда жители Хэмп–стеда, одного из самых респектабельных районов Лондона, успешно противостоят открытию на их улице кафе Starbucks. Или победой крупной и поучительной, подобно той, которую одержал над компа–нией Nike в Верховном суде Калифорнии противник использования детской рабочей силы Марк Каски, когда судьи проголосовали 4:3 в его пользу, таким образом подтвердив, что запущенная брендом PR-кампания по «информированию» СМИ об условиях труда на фабриках субподрядчиков была на самом деле недобросовестным рекламным ходом.

Недовольство брендами растет

Что там активисты, даже простые американцы теряют симпатии к брендам. Согласно опросу журнала Business Week, сегодня покупатели считают, что доходы для больших компаний важнее, чем безопасность, надежность и качество продуктов, а бренды вытесняют местный бизнес, уменьшая разнообразие выбора и снижая уровень местной культуры. Это тревожный факт, если учесть, что те же самые покупатели всего несколько лет назад с удовольствием повторяли мантру: «Что полезно для бизнеса, полезно и для большинства американцев!» В 1996 году 47% опрошенных были согласны с этим утверждением, тогда как в 1981-м – 71%. Опрос проводился еще до того, как в заголовки ворвались скандалы с отчетностью Enron, WorldCom, Tyco и Arthur Andersen. Представьте, что люди думают сейчас! Если не можете, вот информация к размыш–лению. Опрос, проведенный агентством Burson-Marsteller, показал, что процент руководителей, отрицательно отвечающих на вопрос «Хоте–ли бы вы стать СЕО сегодня?» всего за год увеличился более чем в два раза (с 26 до 54%) из-за личной неприязни, которую они ощущали со стороны коллег и общественности. Добавим к этому новый и очень популярный в США сериал «Правое дело» (Just Cause), в котором пря–молинейный, подкованный и морально безупречный помощник юриста подвергает критике руководителей вроде Кена Лея, основателя Enron (ключевая фраза: «Очистим Америку от СЕО-мошенников одного за другим…»), и вы увидите, как низко сегодня оценивается американский бизнес и бренды, сделавшие страну великой.

Не лучше обстоят дела и в Европе. Согласно службе мониторинга потребителей nVision компании Future Foundation, количество поку–пателей, уверенных, что бренды и компании по отношению к ним справедливы, упало с 58 до 36%. Половина опрошенных согласились с высказыванием «Сейчас нельзя верить крупным международным компаниям», а три четверти считают, что «у таких компаний слиш–ком много власти и пора их остановить», «их нужно контролировать строже, чем сейчас».

Однако нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже, как убеждается все больше и больше брендов. Винить в этом они могут только себя, причем не за то, что не спрашивали: «Что нового?», а за гораздо худшее – они спрашивали и игнорировали ответы. По–чему? Потому что это не входило в их планы или не соответствовало их видению бренда. А также уверовали, как Marks & Spencer, что успех сделал их непобедимыми, а «продвинутость» – непревзойденными.

Здесь-то и кроется одна из главных проблем «продвинутых»: есть риск очень быстро продвинуться не туда.

3. Сегодня словчишь – завтра ответишь

Проведенный Обществом труда опрос показал, что даже бренды, известные своей «продвинутостью» и причастностью к молодежной культуре, были осуждены за использование приемов, неприемлемых для потребителей. Людей попросили оценить такие бренды, как Nike, Coca-Cola и Marlboro, с помощью списка из 30 отрицательных и по–ложительных прилагательных. Nike они охарактеризовали как «чес–толюбивый», «агрессивный», «жадный», «элитный» и «циничный», а Coca-Cota – почти так же, только вместо «элитный» и «циничный» было «скрытный» и «безжалостный». Понятия «безжалостный» и «не–искренний» чаще всего ассоциировались с Marlboro (а ведь когда-то эту марку называли стильной и модной!), что можно понять, если вспомнить попытки табачных компаний замалчивать результаты ис–следований связи между курением и раком, но озадачивает то, что похожими прилагательными описывали бренд, производящий безалко–гольные напитки, и еще один, выпускающий кроссовки и спортивную одежду! Бренды, магазины и корпорации сейчас так далеки от того, какими их хотят видеть потребители, как если бы те и другие жили в параллельных мирах.

По наблюдениям Сьюзан Фурнье, адъюнкт-профессора делового ад–министрирования Гарвардской школы бизнеса, бренды и маркетеры действуют в условиях жесткой конкуренции и поэтому вынуждены постоянно поднимать планку, используя все больше инструментов (пар–тизанский маркетинг, подрывной маркетинг, вирусный маркетинг) и осваивая новые территории. Потребители начинают уставать от брен–дов, которые как бы сливаются вместе; ведь нам ежедневно адресуют более 3000 рекламных сообщений, и многие уже не реагируют на них. Если воспользоваться понятиями теории сложности, мы оказались в той точке культуры, где все усложняется и запутывается, после чего наступает крах системы и распад на более простые элементы, возможно, более соответствующие запросам людей.

Основы брендов и упрощенные решения покупателей

Согласно У. Брайану Артуру, пионеру исследований по теории слож–ности в институте Санта-Фе (штат Нью-Мексико), любой процесс со–стоит из трех этапов. Первым идет взрывной, или творческий этап, с новыми и свежими идеями, которые так пропитаны энергией, что порождают лучшие, гораздо более оригинальные и креативные способы делать что-либо (в нашем случае – создавать бренды или определять новые/возникающие потребительские рынки, что и происходило между 1985 и 1990 годами, когда «стиль жизни» стал манией, увлекшей всех, бренды – способом его осуществить «от такого-то дизайнера», что делало и сами бренды привлекательными и престижными). Этот этап характеризуется ростом, разнообразием, чувством, что создаваемые вещи – как раз те, что надо, те, которых хотят.

Затем наступает второй этап – «структурное углубление», когда го–ризонт бренда усложняется и обретает разные добавки, надстройки и прочие атрибуты. Артур пишет: «Мощное давление конкуренции вызы–вает рост сложности по мере добавления к системе функций и внесения изменений для преодоления ограничений, исключительных ситуаций или в целях адаптации к более сложному окружению». Здесь и находятся сейчас бренды и реклама – на рынке абсолютной сложности, безумного сходства, где требуется все больше и больше опций и ухищрений, чтобы продать, по сути, один и тот же продукт или бренд, зачастую нужный лишь небольшой части аудитории. Согласно недавнему исследованию, всего 60% телезрителей обращают внимание на эфирную рекламу, и теперь нужно не менее 300 повторов, чтобы охватить то же число зри–телей, для которого 25 лет назад хватило бы и пяти.

Поэтому мы имеем «партизанский маркетинг», «вирусный брендинг», «внедренную рекламу», «эмоциональные продажи», создание так называ–емых пространств брендов наподобие «сада» косметики Shiseido в Токио, или музыкального клуба для любого возраста Nike Presto в Торонто, или реалити-шоу вроде «Убийства в городке Икс» (Murder in a Small Town X), в котором участники пытаются раскрыть преступление в специально построенной закусочной Taco Bell, выступающей не в роли продакт-плей-са, а в качестве основного реквизита, таящего ключи к разгадке. Ух ты!

Мы также были свидетелями расцвета «сообществ вокруг брендов», баннеров, меметики, SMS-рекламы, рассылки по запросу, игровых брендов (Nokia запустила игру в масштабах Европы посредством мобильников, электронной почты, телефонов, телевизионной и печатной рекламы, в которой одновременно участвуют до 600 000 человек) и, как предполагает в своей сатире на рекламный бизнес Франции и Великобритании под на–званием «99 франков» Фредерик Бегбедер, бесплатной телефонной связи за счет «информоутеров», прерывающих ваш разговор, чтобы рассказать о своих последних предложениях. «Только представьте, – пишет Бегбе-дер, – звонит телефон, вы поднимаете трубку, полицейский сообщает о гибели вашего ребенка в автокатастрофе, вы захлебываетесь слезами, и голос на другом конце линии говорит: „Язва ротовой полости? Для вас гель Bonjela!“». Если дело доходит до этой точки, то сама система начинает противиться происходящему и, обретая «личность и характер», действует независимо от планов своих создателей, а зачастую и вопреки им.

Это третий этап, когда система, став исключительно сложной и не–управляемой, оказывает сопротивление. Вот почему, если войти в чаты, просмотреть доски объявлений, изучить сайты с жалобами на компании, блоги или передовицы таких нишевых изданий, как ID, Dazed, Surface, Vice, Tank, Adbusters (и даже выходящих два раза в год Viewpoint, TNB или Antenna), станет очевидно: мнения о брендах не просто отрицатель–ные, но зачастую выражены в политически окрашенной, агрессивной и не слишком приятной манере.

Плохо ли это? Несомненно. Особенно учитывая, что если представите–лю группы влиятельных пользователей Интернета понравился бренд или услуга, то об этом от него узнают в среднем 11 человек, но если вдруг бренд чем-нибудь ему не угодил, то он расскажет 17 знакомым или даже больше! А когда друг с другом общаются 11 миллионов влиятельных пользователей, каждый из которых имеет потенциальную аудиторию в 155 миллионов взрослых, то можно себе представить, насколько разру–шительным способно оказаться сарафанное радио.

Активный потребитель – глас народа

Но влиятельные пользователи Интернета – лишь часть гораздо боль–шего общеполитического сдвига среди активных потребителей, доби–вающихся того, чтобы их услышали, с помощью тактики в стиле мек-сиканцев-сапатистов: мобильники, Интернет, чаты и объединения в организации типа сети с отдельными центрами и ячейками.

И это только начало. Потребители готовятся к предстоящим битвам. Берегитесь повторения акций, подобных проведенной противниками вивисекции против лаборатории Huntingdon Life Sciences и ее клиентов; или протестов, которые вынудили Benetton извиняться за использование заключенных-смертников в своей рекламе в Америке.

Берегитесь людей, использующих свою покупательную способность, чтобы покарать «неверные»  бренды

Также по мере того, как политики все меньше и меньше занимаются общественными вопросами, отслеживайте растущее число людей, голо–сующих своими кредитными картами вместо бюллетеней, использующих свою покупательную способность, чтобы покарать «неверные»  бренды, не соответствующие общественным, экологическим и – самое страшное для некоторых – моральным нормам, установленным потребителями. Поколение активных потребителей при решении о покупке руководствуется чтобы покарать в первую очередь гуманистическими принципами. И в будущем это движение обретет огромную мощь. Потому что при такой системе потребительских «цен–ностей» людей может объединять (и обычно объединяет) не социальное происхождение, а приверженность одним и тем же идеалам.

Протесты, которые объединяют

Нарушив основополагающие принципы, бренды, фармацевтические ком–пании или исследовательские фирмы в области биотехнологий могут с удивлением обнаружить, что у их дверей рука об руку протестуют геи, противники абортов, христианские проповедники, неправительственные организации, фермеры, выращивающие экологически чистые растения, члены Женского института и воинствующие борцы за права животных. Протесты перестали быть делом политики, а сделались делом принципа.

И то, что удается таким разным на первый взгляд социальным группам, удается и разным континентам. В этом убедилась компания Huntingdon Life Sciences, когда протесты против вивисекции в Великобритании за–ставили ее уйти с Лондонской фондовой биржи, переехать в США и даже сменить название. Но там на них набросились местные активисты, со–трудничавшие с британскими, а инвесторы точно так же забеспокоились о том, какой ущерб будет нанесен их репутации, если станет известно, что они поддерживают компанию в ее исследованиях. Часть инвестиционных групп осталась с компанией, но Чарльз Шваб, основатель и исполнительный директор Charles Schwab & Co., дал своим инвесторам месяц, чтобы пере–вести капитал куда-нибудь еще из-за рисков не только для их собственных вложений, но и остальных инвесторов компании.

Вывод прост: даже если закон на стороне брендов и корпораций, то активный потребитель может нарушить его, если на кон поставлены моральные устои.

И в будущем это становится еще более вероятным – по мере того как скандалы превращаются в эффективный способ заставить бренды и компании расплачиваться.

4. Осязаемое будущее – завтрашние бренды касаются систем ценностей

Потребители действительно протестуют. И поэтому будущее не связано с использованием более сложных, «проникающих под радар»[1] методов продажи или построения брендов – активные потребители считают это навязчивостью, насилием и прекрасным поводом обратиться в суд. Бу–дущее – это возврат к основам: построению таких брендов и созданию таких корпораций, которые люди хотят и будут счастливы поддержать, будучи с самого начала непосредственными участниками процесса. Чтобы сделать это правильно, придется создать и развить особый тип компании или бренда, мы называем его чутким.

Понятие чуткости бренда связано с обращением к аудитории, погруже–нием в культуру. Для этого надо переживать, прикасаться и видеть мир вокруг, в то время как он стремительно и захватывающе меняется.

Рита Клифтон, СЕО консалтинговой компании Interbrand, считает: «Бренд должен представлять собой нечто большее, чем просто логотип. Если он работает, если в нем есть смысл, эмоция, чуткость, то, даже закрыв логотип или название пальцем, вы его узнаете».

Поэтика брендов и смерть рационального ожидания

Да, поэтика! Тенденции будущего невозможно, да и незачем оценивать рационально или количественно, нужно наоборот – эмоционально, интуитивно, эмпатически, с применением комплекса технологий, на–блюдений в реальных условиях, которые больше знакомы художнику, социологу, этнографу или антропологу, чем обычному менеджеру, маркетеру, плановику или бренд-менеджеру.

Это маркетинг вовлечения – жить жизнью клиента, а не спрашивать о ней или пытаться ею руководить. Это способ видеть и предугадывать перемены, который ставит потребителя в центр принятия всех решений и стратегий. Способ предсказывать будущее, переписывая правила во–влечения (или релевантности) бренда и того, что мы называем поэтикой бренда – эмоциональных составляющих, благодаря которым ваш бренд становится совершенно привлекательным, потому что тесно связан с тем настроением или тенденцией, с которой в данный момент времени люди себя ассоциируют.

Эта привязка бренда к моменту, продукта к тенденции называется гармоникой бренда, и ее, если мы правильно представляем будущее, можно достигнуть плавно и безболезненно, поскольку правильно создан–ный бренд будет основан на тех же нуждах и духовных чаяниях, что и у потребителей – иными словами, не вы определяете характеристики своего бренда, а они. В этом мире живых исследований и волнующих встреч потребитель станет для вашего бренда доктором, регулировщи–ком и строителем.

И по мере того, как они создают свой собственный стиль жизни, Поко–ление Звезд (которые хотят отношения к себе как к VIP), Одинокие Волки (неженатые мужчины, которые хотят отношения как к Я-брендам), Новые Главные Покупатели (которые хотят предпочтительного отношения) и Работающие Разведенные (которые хотят вежливого отношения), если работать с ними честно, позволят вам участвовать в этом процессе.

Вот почему бренды, смотрящие в будущее, – не громадные, всемогу–щие и последовательные в смысле единых стандартов на всех террито–риях, но те, которые приспосабливаются к личному, индивидуальному. Как говорит бренд-аналитик Роберт Джонс (из агентства Wolff Olins, подарившего нам Orange – один из первых и самых живучих брендов): «Люди не хотят полностью определенных, полностью воспроизводимых впечатлений».

Они хотят различий и разнообразия, но прежде всего уверенности в ис–полнении обещаний, в доставке, в стоимости и обслуживании – не толь–ко на этапе покупки и диалога с клиентом, но и лет через пять.

Поэтому бренды должны делать с нами то же, что делают любимые места, люди, предметы, – убеждать, защищать, успокаивать, предлагать эмоциональную стабильность, сердечное отношение, честность, доверие, чувство, что все хорошо; что мы здесь для поощрения, умиротворения, ухаживания, восстановления сил или завязывания романа.

«Больше всего ценности продукту или услуге добавляет именно то, что трудно воспроизвести в массовых масштабах», – считает эконо–мист и аналитик Диана Койл; она называет это невесомой экономикой. «Бренды должны стать настоящими, вовлеченными, – говорит Рита Клифтон. – Настоящими в смысле осознания, кто вы, для чего вы здесь и как это сделает мир лучше и принесет людям счастье».

Приносить людям счастье означает делать скорее меньше, нежели больше того, что вы делаете сейчас, – вы должны измерять свою цен–ность не тем, что вы можете выжать из потребителей, а тем, что и как вы можете им дать.

То, что Койл называет интуитивной прозорливостью, – «самый пло–дородный источник подлинных инноваций и свежих идей». Это способ эффективнее «танцевать» с клиентами. «Но если вашим клиентам танец не нравится, – говорит Майкл Вульф, один из немногих в Европе со–здателей чутких брендов, – они не станут его продолжать».

В богатой и искушенной брендами культуре, где выбор не только во всем, но и везде, у потребителей так много брендов, с которыми можно аплодисменты, нежели те, чье единственное желание – следовать и быть заурядным вторым номером.

Вот почему о старых приемах маркетинга нужно забыть, а своим клиентам мы советуем: если увидите сотрудников из отдела маркетинга «танцевать», что те, которые им не подходят, останутся без внимания.

Вот почему о старых приемах маркетинга нужно забыть

По аналогии с хорошими партнерами в танце те, кто предугадывает движения, ско–рее доставят удовольствие партнеру и сорвут сидящими на своих местах и занимающимися рутиной, увольте их. Они не справляются с работой! Почему? Потому что маркетинг больше не оз–начает собирание сведений – теперь это приключение, азарт, жизнь.

5. Постигая культуру – чтобы понять перемены, их нужно пережить

Настоящее прогнозирование или постижение – это вовсе не ожидание или пассивное наблюдение, а реальное взаимодействие. Жить жизнью своих клиентов – значит всегда быть с ними на связи. Дома, в офисе, в духовной и эмоциональной жизни, в мечтах, желаниях и каждодневных потребностях. Но только с их полного согласия. Это придумали не мы – нам говорили это на встречах с ведущими экспертами по креативности и стратегии брендов, такими как Марк Эрлз из Ogilvy & Mather и Джон Грант, соучредитель St. Lukes, одного их наиболее успешных и креативных рекламных агентств Великобритании, – но мы искренне в это верим.

Для этого следует понять, принять и открыться новым идеям о рынке и о том, как он работает – не рационально, как учат традиционные экономисты и маркетеры, а иррационально, эмоционально, хаотически и идиосинкратически. Сейчас как никогда рынок определяют не мистер и миссис Середнячки (хотя они действительно существуют!), а небольшая сплоченная группа деятелей, мыслителей, активистов и ненормальных, которые двигают рынок в новых, все более сложных направлениях. И эти любители риска и культурные анархисты – совсем не тот тип пассивных клиентов, которым привык продавать ваш отдел маркетинга и для которых привык создавать продукты ваш дизайнерский отдел.

Эти люди уже придумали продукты, которые вы будете продавать завтра (вспомним Дина Кеймена и его скутер «Сигвей»; вспомним автомобили Lexus, специалисты этой компании изобрели машины с автопилотом в «Особом мнении» Стивена Спилберга; или автомо–биль AUTOnomy на топливных элементах (General Motors), уже уста–навливающий стандарты для других). Они уже сейчас создают бренды, которые вы будете предлагать, и выдумывают услуги, которые вы будете предоставлять им.

Однако немногие из нас видят это или могут в это поверить. Глубоко внутри мы все равно считаем клиентов пассивными – как грабителей, заговорщиков, – и все равно ищем в брендах способы выкрутиться, как утверждает Марк Эрлз. Мы прячемся за обещаниями, халтурим с мелким шрифтом, делаем очень много исключений в условиях договора, надеясь, что никто не заметит или эти исключения заставят недоволь–ных установленными правилами жаловаться меньше, потому что мы ведь предупреждали, что проблемы «могут быть».

Решения не должны быть компромиссами

Хорошей иллюстрацией такого отношения стали раскладывающиеся кресла-кровати в салонах бизнес-класса авиакомпании British Airways, считает Майкл Вульф, обозреватель New York Magazine: «Да, вы можете разложить кресло и лечь, но это ужасно неудобно, и вы спите прямо рядом с другими пассажирами, что неправильно».

Так можно погубить свой потенциал и перспективы. А потребители видят вас насквозь, нравится это или нет вашему бренд-менеджеру или рекламному агентству.

Неужели исследование BA с участием пассажиров бизнес-класса пока–зало именно это? Что они хотели кровать, которая была не совсем кро–вать, но вроде как сиденье, которое раскладывается и потому походит на кровать, которое прекрасно выглядит в рекламе, экономит место и помогает уложиться в бюджет, хотя и предоставляет пассажирам ночь дискомфорта и проблемы со спиной.

Или они просто сказали (предположим, что их спросили и все это было создано при непосредственном участии пассажиров): «Мы хотим кровать с удобным матрасом, красивой подушкой и шерстяным одеялом»?

Вероятно.

Вы спрашиваете, как насчет стоимости, пространства, эргономики? Это заботы ваши, а не ваших клиентов – они просто хотят нормальную кровать. И если вы не соответствуете их ожиданиям, не жалуйтесь, когда конкуренты выпускают Airbus 380 с отдельными кабинками, кроватями, спортзалом, коктейль-барами, даже с дизайнерскими бутиками – для пассажиров стандартного класса.

Чуткий – значит разносторонний

Отличительный признак бренда или компании, которую можно назвать чуткой, – она отказывается принимать в расчет компромиссы, когда дело касается клиентов. Отказывается оказывать давление, устанавли–вать ограничения. Вместо этого она принимает своих клиентов такими, какие они есть, и работает с ними соответственно – не только учитывая их мнение о новых и инновационных продуктах и способах вывода их на рынок, но также правильно предсказывая тренды и понимая, почему одни продукты и технологии работают, а другие не могут найти приме–нение. Почему, например, такие продукты, как электромобиль Sinclair C5, КПК Apple Newton, видеоформат Betamax и восьмидорожечные маг–нитные ленты стали объектами насмешек в телепрограммах наряду с музыкальными сборниками K-Tel и расческами для стрижки «Сделай сам», в то время как другие продукты – IDEO Palm V, микроскутер, музей Tate Modern – обрели широкую известность благодаря потреби–тельским предпочтениям.

Клиенты будущего хотят не просто решений и упрощений – они хотят отношения к ним как к людям, а не цифрам или статисти–ческим группам для опросов и анализа. Они хотят прозрачности и единства, чтобы их считали индивидуумами, а не сегментирован–ными кусками.

У клиентов есть жизнь (вот почему экономисты учатся понимать их), но что еще опаснее – они считают себя активными потребителями, в любое время способными выставить свой собственный счет.

Время матери не принадлежит ей целиком – это часть управляемого ею сообщества под названием «семья». Точно так же время отдельного человека – это часть социальной сети. И семья работающих супругов с одним ребенком, и студент, и домохозяйка связаны друг с другом густой сетью, и подобно тому, как вы штрафуете их за неявку в назначенное время на забронированный рейс, они точно так же начинают выстав–лять вам счет за необходимость ждать в коридорах, у телефона, стоять в очередях, писать бесконечные письма, потому что в вашей компании на самом деле никто не понимает, как меняются клиенты и как легко можно их разозлить!

Клиенты завтрашнего дня хотят добиваться своего, а поскольку люди меняются каждый день, они хотят, чтобы услуга, бренд или компания, с которой они имеют дело, менялись вместе с ними – вот почему прежние способы создания брендов уже не работают и преж–ние способы определения потребительского профиля и рыночных изменений устарели.

Мы живем в смутное время на постоянно уменьшающейся, оплетен–ной сетями планете, где, как довольно лаконично выразились предска–затели Стэн Дэвис и Кристофер Мейер, «продукты и услуги сливаются воедино, где покупатели продают, а продавцы покупают, где сложно отделить процесс от структуры».

Это мир информационных компаний, информационных брендов и информационных нужд. Мир идей и нематериальных активов. Мир, где клиент хочет получить продукт незамедлительно, без необходимости ждать.

Это безумный мир. И прогнозировать его нужно с учетом все возрас–тающей индивидуализации запросов. Но как же будет выглядеть такое будущее, какими будут ощущения, какого рода бренды и организации будут в нем жить?

ЧАСТЬ 2

Будущее не за горами: очертания грядущих трендов

6. Зазеркалье – мир наизнанку

Будущее, которое мы видим, кажется знакомым, но все же оно другое, волнующее. Это мир перемен, которые беспокоят нас, потому что совсем не похожи на прежние, – это место, где знакомыми голосами говорят незнакомцы, где вещи делаются наоборот.

В этом будущем по-прежнему существуют естественные границы – в Китае, России и Индии они будут сильны как никогда не только по националистическим причинам, но и в плане готовности к переменам и вследствие пошатнувшейся экономики – патенты, авторские права и прочая интеллектуальная собственность уступили место «левым правам» (когда у каждого есть законное право копировать что захочется и когда захочется) подобно тому, как бамбуковые шторы и кастовые различия были сорваны и уничтожены во время гонки «первого мира», стремящегося во «второй».

В трансграничных областях обитает новый тип потребителей

Воображаемый атлас содержит много областей, помеченных си–ним, – регионов или сверхрегионов, которым соответствуют особые зоны знаний и связности, центров, связанных друг с другом поверх гра–ниц и культурных различий, стран и политических идеологий. В этих трансграничных областях обитает новый тип потребителей, назовем их «транстребителями» – предприниматели, которые путешествуют про–ложенными здесь маршрутами, образуя постоянно растущую паутину.

Они сами считают себя сверхподвижными – мужчины и женщины, связанные друг с другом и с местами, куда и откуда они направляются, не по культуре, классу или традициям, а по идеологии, технологиям и единому языку, доминирующему во всех деловых и общественных разго–ворах. Их, постоянно пересекающих географические границы, обслужи–вают лишенные национальности группы работников-мигрантов – сред–невековых крепостных во всем, кроме названия, – которые работают на дорогах, в аэропортах, технопарках, отелях и индустриальных зонах, вызываемых в воображении этим новым мировым порядком. Они даже говорят не так, как мы, не следуют традиционным рабочим маршрутам, паттернам и ежедневникам. Они, будто шпионы, в постоянном движении, имея при себе все необходимое для работы, отдыха и развлечений. Это будущее бесконечной мобильности, виртуальных кочевников; внутрен–них и внешних сетей; КПК, wi-fi, 3G, ноутбуков, смартфонов, Palm V, видеоконференций; залов ожидания, залов прибытия; трехстороннего соединения, четырехстороннего разговора; гардероба космократических оттенков серого, черного и угольного. Четыре ночи, пять дней – время, которое космократ проводит вдали от дома, базы или, совсем уж необыч–но, офиса. Но только не привычного нашему пониманию офиса – в бу–дущем, которое мы видим, отменены иерархии, уничтожены границы между отделами, а сами отделы состоят из управляющих, сидящих бок о бок со стратегами, которые сидят рядом с плановиками, которые сидят рядом с директорами, которые работают с научными исследователями, маркетерами и клиентской поддержкой, с которой и против которой ра–ботают на регулярной основе даже сами клиенты.

От маркетинга к инсайту

Особое место отводится инсайту. Термин «инсайт» теперь описывает ВСЮ деятельность, связанную с компанией или брендом, – все ком–паньоны используют его в ежедневной деятельности. Инсайт, связь, взаимодействие, интерфокус.

Еще одно заметное изменение касается структуры компании – теперь это не пирамида, а сеть небольших узлов из 50 человек или меньше, свя–занных друг с другом в режиме 24/7, но в зависимости от собственных микрорынков или требований местных партнеров имеющих возможность вырабатывать собственную политику и стратегию принятия решений, независимо от других узлов сети, разбросанных по всей карте.

Некоторые даже меняют логотип бренда или фирменный знак кор–порации согласно личному или профессиональному этикету; другие создают микробренды или «упакованные» бренды, которые рассчитаны на неделю, день, час, наносекунду.

Корпорация «Голливуд»

Бренды, которые выпускаются в стиле голливудских кинофильмов, рассчитаны на день, неделю или месяц, как того требует аудитория или «протребитель». А когда они выполнят свою задачу, их снимут с проката (думайте о вашем супермаркете как о театре или кинозале) и засыплют нафталином. Нет нужды в масштабировании бренда, соору–жении бренда, сегментировании бренда и всей этой брендовой чепухи, которая сделала брендинг такой скучной работой, – в этом мире правят «транстребители», и в этом мире они слишком разношерстны.

И эта разношерстность вам только на руку. Каждый раз, когда кли–ент демонстрирует презрение или проходит мимо, он дает вам лучшую обратную связь, на какую только способен, – требование нового, от–личного, необычного и оригинального на этот раз!

Вот почему команды брендинга и разработки товаров формируются и распускаются на регулярной основе – самые креативные требуют гонораров вместо зарплаты, или право выкупа, или земельные владения в качестве признания своих усилий либо в качестве компенсации за риск, если клиентам не нравится то, что они видят.

Некоторые бренды в этом процессе живут и умирают. Другие, если интуиция и рыночный интеллект в порядке, становятся классикой и сохраняются намного дольше, чем могли предполагать их владельцы. Ничего общего с рекламой, переупаковкой и бесплатными образцами, но все общее с потребителями, их прихотями и нуждами.

Знания и инновации – новые центры доходов

В этом будущем наш путь создания брендов и торговых концепций ничуть не похож на то, что было в прошлом, а больше напоминает систему голливудской студии, где творчество, идеи, знания и иннова–ции – единственное подлежащее учету имущество. Управление, ад–министрирование, человеческие ресурсы, секретарская поддержка, PR, реклама и маркетинг – если у вас до сих пор есть этот старомодный отдел – отданы аутсорсерам.

Представьте себе экономику, в которой доходы от идей и креатив–ности превышают доходы от продажи одежды, химикатов, автомо–билей, хозяйственных товаров и самолетов – не по отдельности, а вместе. В которой вы настолько же хороши, насколько хороша ваша последняя идея, где креативность правит, а идеи продают – и не–материальные активы стали более важными, чем материальные или измеримые.

Уже сейчас компании, занимающие верхние строчки индекса FTSE 100, торгуют идеями, в будущем этим займутся все компании. Завтрашний день – это раздолье брендов лишь с несколькими фи–зическими границами – бренды больше увлекающие, чем проти–востоящие; больше звуковые, чем визуальные; больше тихие, чем громкие; прижившиеся, запомнившиеся и интерактивные, в проти–вовес предметам на полках, которые можно с них снять, упаковать и привезти домой.

Это мир «образвлечения», где знания, забавы и бренды объединяются для создания игр и пространств интерактивного обучения, где учат и попутно продают.

Это мир маркетинга впечатлений – культуры контента и брендов контента; корпораций знаний и идей. Мир, где знания – это прибыль, а взаимосвязь – это сила; где личные права и полномочия – ключ ко всем операциям B2C[2].

Это также мир, в котором бренды стали работниками социальной сферы, целителями, помощниками, источниками нравственного и ду–ховного наставления.

7. Условия сделки – пойди туда не знаю куда

В этом будущем в Fortune 500 доминируют бренды и корпорации, пред–лагающие социально, этически и экологически одобренные продукты в качестве стандарта. Они также предлагают клиентам с постоянно растущими запросами услуги, которые раньше предоставляло прави–тельство – бесплатно, не требуя обязательства покупки.

Одни называют эти концепции «гражданскими брендами», другие «ореолом», но все они делают, по сути, одно и то же – используют нечто под названием «пошлина бренда», чтобы собирать средства для госпиталей, университетов, магазинов знаний (раньше их называли библиотеками), спортивных центров, программ восстановления, парков развлечений, экологических программ, детских садов и пенсионных руководстве фондов.

Бренды с клиентскими системами ценностей, основанные на руководстве

Бренды с клиентскими системами ценностей, основанные на руководстве и открытых процедурах контроля, позволя–ют отслеживать свои пакеты акций в режиме 24/7 независимым дове–ренным комиссиям или организациям, назначенным потребителями.

Гражданские бренды

Первоначально эти вещи делались по разным причинам – как спо–соб добиться расположения активных потребителей, их еще называют «протребителями» (так морским милям, считавшимся нелепыми, при–шли на смену жизненные мили, считающиеся полезными); завоевания их преданности; затем как способ не конфликтовать с организациями по защите прав «протребителей», которые регулируют и контролируют нечто под названием «Протребитель 500». Это индекс, быстро опережаю–щий индексы FTSE и Доу-Джонса, потому что он оценивает бренды не по тому, что они берут от сообщества, а по тому, что они ему дают. Теперь именно этот индекс используют инвесторы и общественность, чтобы определить, какие бренды и компании заслуживают поддержки.

Все это появилось благодаря тому, что называют связностью – когда Интернет, мобильники, ноутбуки и интерактивное телевидение позво–ляют людям соединяться и говорить о политике, а также способствуют общественной вовлеченности гораздо более радикального характера.

В будущем все по-другому: чтобы продаваться, брендам нужны «мар–ки доверия». Они выпускаются согласно позиции вашего бренда в лиге, определяемой зрителями, которые в ответ на ваши 30-секундные тре–бования их внимания дают свою оценку с помощью портативных уст–ройств TiVo.

Теперь люди оценивают вашу компанию и то, как она выпускает акции или марки доверия. Да, теперь нужно выйти со своим пред–ложением на рынок и посмотреть, что люди думают о нем – больше никаких обильных рекламных прокатов, коллективного выпуска ак–ций (популярный ход в начале десятилетия) или подделки результатов испытаний (излюбленный прием в косметической, фармацевтической и парфюмерной промышленности), никакого ведения бизнеса прежни–ми способами – вот почему большинство брендов и товарных катего–рий теперь создаются в естественных условиях или в экстрасетях[3], где клиенты, креативщики, маркетеры, научные исследователи, директора, планировщики и менеджеры проектов могут войти в систему и жить в естественных условиях, в настоящем времени взаимодействуя с – боже упаси – «протребителями».

Манипулированию данными – чем когда-то занимались маркете-ры – пришли на смену этнография, антропология брендов и розничных продаж, ученые-бихевиористы, социальные профайлеры, сказочники,

Записная книжка, выпущенная порталом Lifesigns Network в союзе с антиглобалистами и заинтересованными покупателями. Книжки были сделаны, чтобы отразить нужды и страстные увлечения создателей, но кроме того, они служат наглядными пособиями, призванными объяснить такие понятия, как «активный потребитель» («протребитель») и «гражданский брендинг».

исследователи и оперативники на передовой, которые ежедневно живут потребительским поведением, отношением, пониманием и тем, что мы назовем поэтикой и гармоничностью места.

Но это также будущее, расколотое пищевым фундаментализмом, со–циальными противоречиями и протестами по вопросам здоровья и бо–гатства. Допустимая ранее пища – жирная, калорийная – и даже право выносить пакеты из супермаркета будут подвергнуты налогообложению со стороны служб здравоохранения и экологическим пошлинам.

Мы стали адептами пуританства, воздерживаясь всю неделю, сокра–щая прием алкоголя, используя препараты для обуздания страстной тяги ко всему, начиная от табака и заканчивая жиром, сахаром, алкоголем, сексом, чтобы удовлетвориться «сжатым наслаждением», дорвавшись до всего в выходные, когда нескончаемая вечеринка длится вплоть до Чис–того понедельника, после чего мы употребляем космецевтики – сухие завтраки, или пищу с косметическими свойствами, или психотропные средства, чтобы вернуть себя в строй.

Пищевой фундаментализм

Пищевой фундаментализм и противоречия, которые он приносит, являются отражением гораздо больших идей и противоречий фунда–ментализма в мировой культуре, где философы, сторонники этики и основные религии, особенно ислам, заметно оживляются по мере того, как биотехнологии отделяют целые части планеты, где они признаются и используются: в Китае, Индии, России и городах-государствах Юго-Восточной Азии; генетически модифицированные зерновые культуры, трансгенный скот и фермы кожи, органов и частей тела или фабрики стволовых клеток производят революцию рынков и материального со–стояния этих стран и континентов – так называемых генотократов. Это привело к росту банков тел, ферм органов и центров, где хранятся клетки и выращиваются тела в искусственных условиях, чтобы доноры могли воспользоваться запчастями в случае необходимости, не боясь отторжения.

Конечно, возникают споры, философы и сторонники морали вступают в свои права – есть ли у клонов душа? Имеют ли права трансгенные виды, содержащие гены многих животных, в том числе и человечес–кие? И если да, то сравнимы ли они с теми, которыми наслаждается человечество?

А как насчет растений, содержащих человеческие гены или животные клетки? Приводит ли наше вмешательство к появлению новых ступеней эволюции или же делает все бесчеловечным и жестоким?

Дебаты накаляются, и среди них спор между долгожительством и растущей пропастью не просто между богатыми и бедными, иму–щими и неимущими, онлайн– и офлайн-людьми, а напрямую каса–ющийся тех, кто поддерживается государством, будучи неспособен работать или позаботиться о себе, – считавшихся непродуктивными в детстве и юности, а теперь все более обособленных двадцатилетних маргиналов и шестидесяти– и семидесятилетних людей, находящихся на подъеме.

Бывшие хиппи берут реванш

В прошлом пожилые люди считались тяжелым бременем, но теперь они все больше политически подкованы, состоятельны и благодаря достиже–ниям генной медицины, трансплантации и психотропным технологиям способны жить до девяноста и более лет. Более активные и обладающие как никогда живым умом, они стали могущественными лоббистами против так называемого налогового бремени молодежи, семьи и под–ростков, живущих в условиях перегруженной системы социального обеспечения.

Из-за необходимости возмещения убытков от снижения рождаемос–ти, старения населения и возрастающих расходов на здравоохранение иммигранты и гастарбайтеры больше не воспринимаются как проблема и стали ресурсом, пользующимся большим спросом. Настолько, что в ключевых сверхрегионах проводятся ярмарки рекрутинга, где такие страны, как Япония, Корея, Великобритания, Италия, Испания, Россия, Бразилия и Китай делают все более привлекательные предложения по обустройству для растущего числа союзов, коллективов и торговых фе–дераций, образованных иммигрантами совместно с могущественными лобби неправительственных организаций и иностранных граждан и организаций по защите гражданских прав.

Культура подражания

Социальные различия по-прежнему существуют, классовые разделе–ния сильны как никогда, и особенно резко выражено различие между так называемой кибер-элитой, или нетократами, и теми, кто отрицает даже элементарные технологические достижения. Однако необходимость наверстывать упущенное дала начало целому классу брендов, новым направлениям бизнеса и предприятиям в стиле Робин Гуда, полных решимости использовать всю свою силу, чтобы сделать технологии, медикаменты и все, что относится к развлекательному аппаратному или программному обеспечению, доступными для всех.

Это мир, в котором к авторским правам успешно применяются принципы открытых исходников, свободной планировки и открытых дверей – наряду с идеей, что авторское право патентует и защищает интеллектуальную собственность, но далеко не защищает творчество и научные достижение, на самом деле ограничивая их узким кругом привилегированных лиц. Поэтому теперь поощряется то, что прежде было запрещено – копировать и получать выгоду.

Таким образом, клонирование и слияние, объединенные технологии, бренды, программы и компании – скорее правило, нежели исклю–чение. Вещи соединяются, связываются, становятся органичными и текучими в плане созидания и прибыли, что не всегда по вкусу брен–дам. Когда-то вы отслеживали и просматривали базы данных потре–бителей, когда-то вы следили за их банковскими счетами, электронной почтой, прослушивали телефонные звонки. Теперь они делают это с вами – при поддержке закона. И как это ни странно – для вашей пользы, как и для своей.

8. Будущее наступило вчера – а ты и не заметил!

Знакомый и шокирующий мир? Кажется, да, потому что мир, который мы описали, уже тут. От младенцев, выращенных ради клеток, до генных комплектов, отпускаемых без рецепта в аптеках «Бутс» для проверки на наследственные болезни.

Знакомый и шокирующий мир? Кажется, да, потому что мир, который мы описали, уже тут

Если вы не заметили этого или вам не знакомо большинство сцена–риев и терминов из предыдущих глав, то вы не делаете того, что долж–ны, чтобы выжить в этом новом мире, посте–пенно нисходящем на нас, – вы не предсказы– Знакомый ваете его и не взаимодействуете с ним так, как и шокирующий нужно. мир?

Мы описали мир таким, какой он есть, вы– Кажется, да, делив главное, и это как раз то, что должны потому что мир, делать хорошие прогнозисты и строители брендов – создавать Большую Картину, прежде чем разбить ее на части и смотреть, какое влияние она оказывает на малую или на жизнь «протребителя».

Наша сверхподвижная элита, или космократы, в большой степе–ни являются частью кросс-глобальной сети компаний, брендов и корпораций, которые уже меняют очертания и географию планеты. Достаточно взглянуть на атлас A. J. Scott's Global City Regions, что–бы в этом убедиться. В нем предстает мир, совершенно отличный от привычного, где были регионы, страны и границы, очерченные головокружительными горными хребтами или четкими прямыми ли–ниями, означавшими подписанные договоры и условленные границы. Технологии стерли границы; бренды и экономические привилегии объединили целые страны; миграция населения привела к появлению около 300 мегагородов, большинство с пригородами, где еще больше людей и проблем.

Одной из острейших является иммиграция – США принимают бо–лее миллиона иммигрантов в год, в то время как снижающийся уро–вень рождаемости и растущий серый рынок в Европе еще приведут к иммиграционному взрыву, что само по себе неплохо. В одной лишь Европе число детей младше пятнадцати уменьшилось с 1970 года на 23%, и, согласно данным демографического департамента ООН, чис–ло людей работоспособного возраста (в расчете на каждого европейца старше 65 лет) упало с четырех до двух. Чтобы противостоять этому, Европе требуется увеличить продуктивность на две трети к 2020 году, что означает открытие границ для иммигрантов в невиданных доселе масштабах. Если Европа желает оставаться конкурентоспособной, при–быльной зоной, то иммиграция должна стать нормой.

Столицы и окраины знаний

Мы становимся свидетелями подъема так называемых КЗ'виллей – го–родов, которые существуют только потому, что им позволяют техноло–гии. Они подобны тем городам, что выросли вокруг Атланты в 1980-е и 1990-е. Им сродни Сингапур, Джакарта, Сеул, Токио, Лагос, Тайбэй, Куала-Лумпур, Сидней, Манила и Кантонский залив в Китае, которые использовали технологии, гиперархитектуру, дешевую рабочую силу и расположение, чтобы сравняться с городами-государствами и сверх–региональными анклавами во всем, кроме названия, и которые имеют больше общего друг с другом и с 20 миллионами разъезжающей между ними гипермобильной элиты, чем с населением, живущим в лачугах и трущобах вокруг них.

Это города и регионы, объединенные сетями отелей, предлагающих элитное, роскошное, хотя и единообразное обслуживание для разных культур (Hyatt, Meridien, Hilton, Oberoi, Radisson); брендами наподобие Gucci, Prada, Louis Vuitton и Versace, позволяющими купить рубашку в Тайбэе и без вопросов обменять ее в мраморных магазинах гонконгского отеля Peninsula; архитекторами, такими как Пелли, Фостер, Роджерс, Йенг, Танге, Пиано и Гери, которые создают башни, дворцы и мерцаю–щие небоскребы (башни Петронас, музей Гуггенхайма в Бильбао, Рейхс–таг, Всемирный финансовый центр в Шанхае, лондонский «Корнишон» Нормана Фостера). Они объединяют все эти города в футуристические мифы, где Лондон и Нью-Йорк стали единым целым – мегагородом под названием Нью-Лон – концептуальной, связной, многокультурной зоной торговли и межкультурным явлением.

Здесь можно приобрести 96-часовой комплект одежды Puma[4] или найти что-то вроде федеральных структур для будущих компаний и корпораций. Shell, IBM, HP, Philips и Ford уже прошли некоторый путь в этом направлении, избавляясь от ненужных звеньев менеджмента, заменяя их более автономными системами и узлами по типу клеток, связанными информационно-коммуникационными технологиями, ин-трасетями, даже виртуальными слетами, где такие бренды, как IBM, собирают в онлайне 8100 менеджеров из 50 стран, чтобы поделиться идеями, обменяться технологическими приемами и стереть географи–ческие, культурные и цифровые границы – «полноценный опыт водя–ного охлаждения», как описал мероприятие Джон Руни, руководитель опытно-конструкторского отдела.

Также можно найти консультантов по концептуальной проработке, таких как IDEO, создавших объединенную систему, чью силу стоит принимать во внимание, компанию-проектировщик, которая предлага–ет автономию своим объединенным ячейкам в действиях, на что мало кто из более консервативных современников рискнет пойти – менять по собственному усмотрению персональные логотипы и фирменные бланки. Компании Orange, Allied Irish Banks, Happy Dog, BMW, Nissan, WCRS, использующие этнографию и направленные в будущее, ориенти–рованные на клиента техники, предлагают духовные, концептуальные и интеллектуальные инсайты, необходимые для ведения бизнеса в мире, где доминируют идеи, знания и желания потребителей.

Некоторые компании экспериментируют с идеями «клавиатурных брендов» – например, Oki-ni в Лондоне, где одноразовые продукты создают и заказывают в онлайне, а магазин становится виртуальным представительством и практичным интерактивным инструментом брен–дов, чтобы клиенты сами могли разрабатывать и настраивать продук–ты; или гонконгский Cyber Express – виртуальный торговый пассаж, расположенный внутри настоящего, позволяющий брендам появляться и исчезать по требованию потребителей; или даже магазин Prada Рема Кулхаса в Нью-Йорке с его местами общего пользования, виртуальными комнатами для переодевания и театральными площадками, которые пре–вращают шопинг в культурное мероприятие, расширяющее кругозор.

Сдвиги парадигмы в описанных ранее паттернах потребительского поведения уже происходят. Мы все чаще используем при покупке не только ноги, но также совесть, посредников по жалобам, а если и это не помогает, то закон, юристов и уверенность в том, что даже время не помешает раскрытию правды об аморальности компании или страны, в чем убедились IBM и швейцарские банковские структуры, пытавшиеся отрицать свое участие в Холокосте. О брендах теперь судят по индексу ценности, нравится им это или нет.

Завтрашнее племя сегодня

Совместно с группами, по историческим и политическим причинам же–лающими наказать зарвавшиеся корпорации, действуют те, кто похож на участников социальных сетей, – новый средний класс, наша Одаренная Молодежь, Одинокие Пташки, Поздние Пташки, Одинокие Волки и Но–вые Главные Покупатели; все они требуют, чтобы бренды взяли на себя более социально ответственную роль. Стали гражданскими брендами, как называет их Майкл Уиллмотт, писатель и сооснователь консалтинго–вой компании по прогнозированию будущего Future Foundation, то есть брендами, которые представляют и порождают перемены. Брендами, которые воплощают системы ценностей великих семей-филантропов прошлого – Кэдбери, Гиннессов, Карнеги. Или таких политических движений, как чартизм, которые возвращают нам самое полезное, бла–готворное и совершенно необходимое, не требуя, чтобы везде был их логотип или их товары продавались на лучших полках.

Гражданство и руководство брендов в том виде, в каком хотят видеть их потребители, основаны на подходе к управлению брендами и извле–чению прибыли, который мало какая из компаний способна реализо–вать, будучи связанной старомодными идеями маркетинга с опорой на благотворительность, спонсорство и рекламную деятельность.

Однако по мере того, как бренды подвергаются все более присталь–ному наблюдению – социальному, этическому и экологическому, все больше потребителей предъявляют им коллективные иски за ложные заявления или причиненный здоровью ущерб. За гражданскими про–цессами против табачных компаний последовали аналогичные против корпораций фастфуда. Чтобы избежать этого и остаться на витринах супермаркетов, брендам придется делать больше ради меньшего – от–давать из альтруистических побуждений столько же, сколько они по–лучают в виде доходов, либо страдать от законных последствий.

И если клиенты не видят этого или чувствуют обман, они подадут в суд, как сейчас подают в суд на пищевых гигантов за неоповещение об истинной опасности фастфуда и мяса механической обвалки или о низком содержании куриного мяса в курином филе – меньше 7%!

Продавцы фастфуда, супермаркеты, которые не предупреждают, а также производители одежды и других изделий, которые отказываются разглашать, как именно производятся товары, – все они, вполне воз–можно, получат повестки в суд по искам, подобным предъявленным сейчас табачным компаниям, по мере того, как потребители, подозревая правительство в сговоре с большим бизнесом (см. прекрасную книгу «Captive State» Джорджа Монбио), будут все чаще использовать закон для защиты своих прав.

Вероятно, то же ждет мобильных провайдеров (из-за страха перед раком и лейкемией); производителей алкоголя (алкоголизм, цирроз пе–чени); бренды или продавцов генетически модифицированной пищи и продуктов, испорченных модифицированными генами. Неведение не защитит компании от этого нового поколения четко выражающих свои мысли и склонных к сутяжничеству потребителей, поджидающих удобного момента.

Но предвосхищение их нужд или несколько шагов по направлению к их мнениям и желаниям могут защитить. Shell в какой-то мере спра–вилась с этим, изменив негативный общественный имидж и низкий рейтинг бренда, отягченного этическими и экологическими проблемами (вспомним скандал с платформой Brent Spar и беспорядки в Нигерии с участием этнических меньшинств), и предстала в роли защитников экологии и сторонников этнических групп и местных кланов.

Будущее – в проактивности

Однако одного знания относительно будущих потребностей потреби–телей недостаточно. К тому же по крайней мере в одной области – био–технологиях и генетических модификациях – бренды и правительство (особенно в Великобритании) по-прежнему не понимают истинной глу–бины потребительских забот.

Учитывая перемены, надо быть готовыми видеть и предвидеть будущее задолго до того, как оно наступит

Важно не попасть в эту ловушку – даже если за биотехнологиями будущее (а так оно и есть), нельзя добраться туда без согласия кли–ентов. Мы еще не живем в мире биотехнологических детей и трансгенных брендов, о котором рассказывали выше, но мы ближе к нему, чем самые большие оптимисты могут себе представить. В Бразилии, в США, в Ин-и предвидеть дии и частично в Северной Африке генети-будущее задолго чески модифицированные зерновые культуры до того, как оно уже стали ежедневной реальностью. В Индии наступит 77 необходим модифицированный хлопчатник

(Bt cotton, который содержит ген, убивающий коробочного червя), а в американских супермаркетах 75% всех про–дуктов на основе сои генетически модифицированы.

Трансгенные коровы, овцы, мыши и свиньи живы-здоровы в аме–риканских, английских и французских лабораториях, где израильские ученые, осведомленные о средневосточных вкусах относительно цыплят, клонировали очень жирного и упитанного цыпленка без перьев, чтобы не тратить время на ощип.

В одной только Великобритании уже шесть компаний предлагают генетический скрининг парам, желающим создать наилучшие условия для зачатия «совершенного» ребенка. Еще одна – Sciona – продает без рецепта за £120 наборы скрининга, позволяющие определить до девяти потенциально опасных для жизни болезней, которые могут таиться в генах потенциальных родителей. Даже создатели овечки Долли теперь рассматривают перспективу клонирования людей, возможно, боясь, что соревнование выиграют менее добросовестные организации и религи–озные культы.

Учитывая эти перемены, надо быть готовыми предвидеть будущее задолго до того, как оно наступит, а значит, иметь стратегии и развер–нутый план действий, чтобы повлиять на него и сделать своим, а не будущим конкурентов.

ЧАСТЬ 3

Ослепление цифрами

9. Подтасовщики данных и их роль в вашем крахе

Будущее можно представить как другую страну – незнакомую. Чтобы понимать ее и превосходно обитающие в ней компании и бренды, нужно применять особый тип мышления – эмоциональное рассуж–дение, иррациональную логику: только так задаваемые вами вопросы и получаемые ответы приобретут смысл и смогут добавить ценность, пользу, воображение и инсайт к собранным деталям.

Для этого важно знать различия между данными и информацией, информацией и знанием, знанием и инсайтом и ту роль, которую играет каждое из этих понятий, помогая исследовать будущее и со–здавать подходящие теперь продукты, услуги и бренды.

Годами маркетеры, аналитики и отделы планирования рекламных агентств путали одно с другим: нас постоянно представляли различ–ным отделам и их начальникам и показывали отчеты с бросающимися в глаза словами «знания» и «инсайт», хотя на самом деле там не было ничего подобного. Зачастую то, что мы видим, и то, что можно увидеть в отчетах исследовательской компании Mintel, в результатах опросов компании Mori или в последних сведениях Nielson или YouGov, – в лучшем случае информация, а в худшем – данные. Информация – это данные, последовательно упорядоченные или сгруппированные таким образом, что вместе они представляют нечто большее, чем просто сум–му бесполезных частей; информация по меньшей мере логична, хотя и не всегда практична. Данные – это множество бесполезных фактов, никак не упорядоченных, которые нельзя назвать ни логичными, ни тем более практичными.

Информация – не знание, а просто данные с лучшей торговой маркой

Мы утверждаем это не ради спора, а только чтобы быть точными и напомнить, что данные сами по себе – не что иное, как строительный материал для информационных стен, которые ежедневно разрушаются. И эти стены – как скажет вам любой, кто когда-либо работал в облас–ти планирования, анализа рынков и изменения тенденций во вкусах, взглядах или социальных и культурных традициях, – полезны только как расширение культурной перспективы, которую вносят в процесс те, кто пытается использовать информацию. Вот почему стоит делать раз–личие между «информационными сотрудниками» – теми, кто собирает информацию и упорядочивает ее тем или иным способом (в отчетах, на жестких дисках, в библиотеках, в онлайне, в книгах, в документах, в голове), и «сотрудниками знаний», или инсайт-аналитиками, – теми, кто берет доступные данные и информацию и использует другие состав–ляющие или факторы, чтобы добавить к собранному материалу больше ценности, сути, глубины или дать более широкую интерпретацию.

Различие между информацией и знанием простое: информация ус–коряет процессы производства (по крайней мере, должна), а знание увеличивает количество того, что мы производим, вот почему сегодня многие бренды выходят за пределы ценности своих материальных акти–вов, используют на 20% меньше средств для производства товаров, чем 25 лет назад, согласно журналу Fortune. Иными словами, делать то, что делают настоящие прогнозисты и футурологи – взять то, что можно записать и измерить, и преобразовать в «то, что можно узнать» и «то, что иногда нельзя измерить», как в мире идей, культуры, искусства, литературы или гипотетических, но тем не менее полезных проекций будущего, таких, как длинные описания, прогнозирующие модели и ориентированные на будущее сценарии.

Знание, таким образом, по определению Алана Бартона-Джонса, – это суммарная добыча информации, которая поднимается на новый, более осознанный уровень – уровень, на котором прогнозисты, футурологи и нацеленные в будущее корпорации должны работать 24/7.

Цель познания в том, чтобы знать больше, чем иногда можно сфор–мулировать рационально. Почему один человек, посмотрев на открытый участок земли, размеченный тонкими белыми линиями и прямоуголь–никами, увидит его именно так (данные); почему другой увидит в нем автостоянку (информация); а еще один, сопоставив эти линии со сво–ими навыками (знание) и немного подумав, увидит в этом участке то, что есть на самом деле – футбольное поле (инсайт). Знание не требует больше данных или больше информации, хотя и то и другое полезно, оно требует смежной информации и междисциплинарных данных из многих областей, а не из одной лишь рассматриваемой. Оно также тре–бует опыта или имеющихся знаний о рассматриваемом предмете или о схожих с ним, и когда мозг включается в работу, эти знания обрабаты–ваются необычным, исключительно человеческим способом.

Инновации – продукт знаний и инсайта – появляются группами, значительные перемены в культуре происходят вспышками, движения–ми или целыми историческими периодами («темные века», Возрождение, Просвещение, движение модернистов, общество потребителей, век ин–формации, новая экономика, экономика знаний, экономика творчества), потому что освобожденное знание играет роль катализатора, зажигая и разбрасывая другие идеи, создавая тем самым «связующие моменты» и детонирующие возможности, которые, в свою очередь, устанавли–вают новые уровни для роста новых, но сопряженных идей. Похожие тенденции обнаруживаются и в параллельных областях – например, функционализм имеет место не только в дизайне, но и в строительстве, политике, искусстве и технологиях.

Ведь известно (и это подтверждают ученые), что, когда мы берем свои впечатления и кусочки данных и интерпретируем их на высшем уров–не – в наших лимбических центрах (в той части мозга, что дает выход чувствам и нелинейным, неязыковым аспектам мыслительного процесса) и предлобной коре (части мозга, которую нейробиологи связывают со способностью мыслить рационально и учитывать контекст), в результате получаем более высокий уровень осведомленности.

Знание необходимо объединить с эмоциями

Объединение данных и информации с эмоциями и опытом и способ–ность использовать их повышают нашу общую осведомленность о ситу–ации, что позволяет совершить когнитивный или интуитивный скачок, преобразующий собранную информацию в нечто намного более глубо–кое – что-то вроде топлива, преобразующего знание в инсайт.

По мнению ряда нейробиологов и социологов, когда подобное происхо–дит, человек перестает заниматься охотой и собирательством и становится фермером; а мыслители вроде Галилея, Ньютона, Дарвина, Эйнштейна, Тима Бернерса-Ли или Джеймса Уотсона и Фрэнсиса Крика (первоот–крывателей ДНК) берут то, что у них было – информацию, и, применяя знания и наблюдения из разных областей (Крик, например, пришел к ДНК через разработку морских мин, Уотсон – через орнитологию), совершают скачок – «Большой скачок», как называют антропологи этот внезапный переход от одного уровня используемых навыков к более глубокому, – и получают инсайты в новых и уникальных областях.

Возможно, именно это имел в виду Ньютон, когда утверждал, что его собственные инсайты появились только благодаря возможности загля–нуть в будущее, стоя на плечах таких гигантов, как Кеплер, Галилей, Декарт, вероятно, даже Роберт Хук, его заклятый враг. И то же самое имеем в виду мы, когда надеемся на интуицию в деле предсказания трендов. Поэтому условия, делающие возможными такие предсказания, нужно осмыслить в их контексте, а средства и технологии, делающие возможным этот контекст – сети, наблюдательные пункты, этногра–фические исследования в реальных условиях, – должны быть в основе вашей компании.

Это означает создание компании, которая имеет принципы работы и структуру, схожую со структурой человеческого мозга – интегриро–ванную, взаимосвязанную сеть людей и стратегий. Где подразумевае–мые знания (когда мы знаем больше, чем можем сказать), явные знания (знания, которые мы можем передать) и неявные знания (знания, кото–рыми мы обладаем, не задумываясь, как и почему) можно обнаружить циркулирующими на каждом уровне.

Это компания, где, как и в мозге:

– элементы, или отдельные «узлы», взаимосвязаны и постоянно подпитывают друг друга;

– информация собирается и обрабатывается в реальном времени;

– те области, которые компании и бренды стремятся держать отде–льно (исследования, развитие, маркетинг, PR, интеллектуальная работа с клиентами, управление, дизайн, производство, распро–странение и послепродажный мониторинг), способны и работать по отдельности, не только вместе, но в одном месте; в одной комнате; используя одну и ту же среду обмена знаниями; с теми людьми и областями интересов, которые ранее не считались полезными и вообще не допускались в здание!

Некоторые бренды уже начинают это делать: Nissan, Philips, Nestle, Canon, но обычно лишь для творческих специальностей или, как сделала Nestle, для «мягких» секторов бизнеса, отделов клиентской поддержки, интегрированного узла взаимодействия с клиентами, которым управляет не Nestle, а их французское рекламное агентство (McCann Relationship Marketing, Париж), где маркетинговые руководители, пиарщики, новые медиа, брендинг, интеллектуальная работа с клиентами и консультанты по вопросам управления собраны под одной крышей.

Правильная идея, но неверный способ ее воплощения – как панцирь, как внешний объект, все еще не взаимодействующий с брендом долж–ным образом. Представьте, что так работал бы мозг: предлобная кора в голове, а лимбические центры где-нибудь в мешке снаружи! Не слишком хороший вид и не слишком хорошее направление, если стремиться стать чуткой компанией, предсказывающей будущее. Это не работает. Это отделяет «мягкое» от «жесткого», секции, призванные привнести в ком–панию или бренд потребительскую осведомленность или инсайт, – от секций со стороны; бренды или создание продукта – от дизайнера, плановика, изготовителя и креативщика, а также «протребителя».

Именно это главное в чутких корпорациях и нацеленных в будущее компаниях – соединить «протребителя» с самой сутью процесса со–зидания. Или наоборот, построить бренд и компанию вокруг «протре-бителей», чтобы они были их сердцем – тем самым мотором, который перекачивает творческую кровь в корпоративной сети, наполняет ею бренд, делая его живым, энергичным, чувственным и притягательным. В компании такого типа единственное, что может убить прибыль, – это разделение на отделы, культурный шовинизм, удерживающий потре–бителей на расстоянии вытянутой руки от творческого процесса – от маркетинга, научно-исследовательских работ, способов продажи, уп–равления и отношений с ними. В осязаемом мире будущего продает–ся только та идея, что создана самими клиентами.

Будущее – в согласии

Будущее, таким образом, не в специализации и не в специализирован–ных наборах навыков – этот близорукий аутизм покалечил компании, нейтрализовав их творческое начало. Оно в подвижности, в единстве, в согласии, считает социолог и писатель Эдвард Уилсон.

Смысл в том, что знание лучше всего работает в гармонии и взаимодей–ствии с неродственными на первый взгляд дисциплинами – искусством, биологией, психологией, антропологией, философией, нейробиологией, социобиологией, с маркетингом, распространением, производством, дизай–ном, розничной антропологией – со всеми сообща. Так же как мозг одно–временно обрабатывает множество несопоставимых и, по номинальному значению, абсолютно не связанных между собой фактов, идей и фрагмен-тированных знаний, перемещая их между лимбическими и предлобными центрами, пока не наступит момент потрясающего озарения.

Именно потрясающее озарение составляет основу по-настоящему чут–кой компании – использовать информацию и данные, чтобы сделать не–что большее, чем стать персонажем «Тяжелых времен» Диккенса – Грэд-грайндом, который просит одного из своих учеников объяснить, что такое лошадь, в то время как другая, Сесси Джуп, онемев, не может объяснить этого так, как хочет Грэдграйнд. «Четвероногое, – отвечает мальчик. – Травоядное. Зубов сорок, а именно: двадцать четыре коренных, четыре глазных и двенадцать резцов. Линяет весной; в болотистой местности меняет и копыта. Копыта твердые, но требуют железных подков».

Мы усмехаемся, когда читаем это. Мы аплодируем Сесси, потому что знаем, как самозабвенно она любит лошадей. Но посмотрите, как мы контролируем потребителей, измеряем их, разбираем на части, делим на куски – термин «культура аудита» стал частью повседневной рутины.

Одержимость измерениями вместо озарений превратила нас всех в грэд-грайндов. Ослепила, не позволяя увидеть «протребителей» такими, какие они есть, а значит, и будущее, которое они уже создают. Даже Мейнард Кейнс, на конференции в 1944 году давший начало тому, что позже ста–ло Международным валютным фондом, всегда считал, что единственная цель экономики – «повысить удовольствие от человеческого общения и увеличить наслаждение прекрасными вещами».

На самом деле в знаменитой лекции в Дублинском университете в пору становления Ирландского государства он пошел дальше, ска–зав, что как только мы позволим себе отказаться от проверки прибыли в бухгалтерских документах, мы начнем менять свою цивилизацию. Это, как и погоня за сиюминутной выгодой, не позволяет видеть истину.

Это то, в чем заключается настоящая чуткость – знать культуру и будущее достаточно хорошо, чтобы быть способными выпустить контроль из рук. Но прежде чем это сделать, полезно знать, почему маркетеры и экономисты должны похоронить и забыть то, что они раньше принимали на ура.

10. Иррациональное изобилие – когда ерунда приносит доход

В каждом потребителе притаилась Сесси Джуп с ее картиной мира, которую многие компании и многие экономисты не желают принимать.

Это мир, где правят эмоции, где иррациональность имеет смысл, где ло–гика скучна, где нужды, страсти и желания не только по-детски просты и прекрасны, но также неотъемлемы и легко возбудимы.

Это мир как он есть. И это мир, вытесненный рациональной, управ–ляемой по линейному принципу, легко измеримой моделью, в которой всему есть свое место – или, по крайней мере, место в формуле, где X и Y можно включить в уравнение, позволяющее аналитикам сопоставить рациональное ожидание с ростом проекта и найти число где-то между приемлемой выгодой и допустимыми потерями. Бессмысленная чепуха, если бы не способ прогнозирования и регулирования рынков, когда все в большей или меньшей степени согласны с одним и тем же – что мир и управляющие им рынки представляют собой, как отмечает с иронией экономист Пол Ормерод, «машину», которая может быть очень сложной, «но, в принципе, с ней можно полностью разобраться и предсказать по–следствия различных путей ее использования. Потянуть рычаг, нажать на кнопку – последствия будут полностью предсказуемы».

Это также мир, в котором мы одержимы не теми вещами, согласно известному правилу Майка Хаммера – ETDBW (бизнес, с которым лег–ко иметь дело) – аббревиатуре, ставшей лозунгом компаний, которые не только оценивали не то, но и забывали по ходу дела, что же они оценивали.

Правило Хаммера было простым: делайте все естественно, гладко, избавьтесь от посредников, наведите порядок – и прибыли гарантиро–ваны. По сути, он указывал на очевидное: чем больше звеньев в цепочке поставок, тем дольше по ней идти и больше шансов совершить ошибки, которые будут стоить денег.

К примеру, он обнаружил, что большинство заказов в среднестатисти–ческой американской компании проходило через 15 или даже 20 отделов, прежде чем их выполняли, и требовалось потратить $97 для обработки заказа на батарейки, которые стоят $3. Что же он решил? Разгружать, сокращать, упрощать.

Но как получилось, что многие сотрудники счастливы тратить свое время на эту монотонную работу? Заполнять формы? Чертить линии? Глотать воздух, вместо того чтобы черпать вдохновение?

Ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее

Хаммер как никто другой знает, что подчиненные хороши настолько, насколько хороши их начальники, а снижение расходов – это в той же степени признание поражения, что и знак, свидетельствующий о разрастании компа–нии и слишком большом отклонении от своих первоначальных принципов. От того, в чем должны заключаться эти принципы: не оценивать, а вдохновлять; не урезать, а быть на ведущей позиции. Но ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее. То же самое с оригинальностью, новаторством, риском, от–вагой, действием, созиданием и всеми волнующими прилагательными, которые обычно ассоциируются с этими словами.

Между тем Ормерод и постоянно растущее число экономистов, про–гнозистов и аналитиков тенденций по обе стороны Атлантического океана сказали бы, что это как раз то самое, на что стоит обратить вни–мание. И что, будучи отнюдь не машиной (которую, как считает Хаммер, можно сделать проще, чище и эффективнее), мир, рынки, тенденции и процессы, порождаемые этими рынками (или даже рынки, порождаемые этими процессами), – на самом деле очень сложные взаимосвязан–ные сети, управляемые не патентами или законами, а тем самым, что грэдграйнды отказываются оценивать и чем живет и о чем постоянно думает Сесси Джуп – это притягательная, постоянно меняющаяся и иррациональная сложность мира, которую «экономисты бабочек»[5], как нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, и Ормерод, и Мэттью Рубин из Беркли, в настоящее время начинают постигать и исследовать.

Канемана, психолога по призванию, хорошо знают и часто цитируют, хотя его имя вряд ли известно офисным клеркам и статистикам. Работу Канемана можно изложить простыми словами: путем экспериментов он обнаружил, что люди для понимания мира используют информацию, на–ходящуюся под рукой, или легкодоступную, или подразумеваемые знания, вместо того чтобы проводить длительные исследования с целью узнать больше или найти объективные и неопровержимые факты – то, что, по мнению неоклассических экономистов, делает большинство из нас. Дру–гими словами, столкнувшись с проблемой, мы собираем все, что о ней известно, прежде чем принять рациональное и взвешенное решение.

Канеман также обнаружил, что ответы на контрольные вопросы во многом зависят от того, как эти вопросы сформулированы, и совсем не обязательно от масштаба опроса. Плохие вопросы не только приводят к плохим ответам, но также, поскольку их задают, опираясь на неполное понимание, они вдвойне некорректны, дают большие отклонения и в большинстве случаев совершенно неточны.

Его третий вывод: люди не всегда правильно оценивают риск. На–пример, они склонны переоценивать вероятность ядерного взрыва, но при этом недооценивать риск попасть в автокатастрофу. Все очевидно для человека с улицы, но не для экономистов, при оценке будущего стремящихся работать по каким-то правилам и считающих, что будущее формируется на основе их представлений о том, как, по их мнению, видят его формирование люди. Другими словами, предупреждая нас о кризисе, они считают, что мы обратим внимание.

Для них (снова математика) человеческие решения принимаются соглас–но ожидаемой пользе. Это, как формулирует журнал Economist, «сумма прибылей, которые они рассчитывают получить в каждом возможном сце–нарии будущего, умноженная на вероятность воплощения сценария». Таким образом, проблема очевидна: поскольку люди придают одним сценариям больший вес, чем другим, их решения некорректны или, скорее, иррацио–нальны, а если говорить совсем просто – слишком человеческие.

Экономисты оглядываются на прошлое

Биржевые аналитики из-за своих оценок показателей и тео–рии рационального ожидания всегда упускают из виду главное – при продолжительном спросе они постоянно предсказывают спад; при росте цен они излучают оптимизм и энтузиазм, как во времена доткомовской аферы. «Экономисты бабочек» меньше смотрят на цифры и, как следствие, более точны.

«Экономика бабочек», которую Рубин называет «экономикой удов–летворения», – это сложная система, стремящаяся не оценивать то, что делает нас теми, кто мы есть, а наблюдать, как это влияет на ры–нок – эмоции, страхи, стремления, нужды, желания, мечты, поэзия, удовольствие и духовность; побуждения, которые мы хотим удовлетво–рить сегодня и сейчас, а не через неделю или через год. «Экономисты всегда предполагали, что люди на 100% рациональны в своем выборе, но если спросить кого-либо, желает ли он получить $10 сейчас или $15 через неделю, большинство опрошенных скажут, что хотят $10 сей–час, – объясняет Рубин. – А если спросить, желают ли они получить $10 через пятьдесят недель или $15 через пятьдесят одну, они выберут второй вариант. Другими словами, если сделать проблему абстрактной и отвлеченной, люди (экономисты в том числе!) с успехом применят для ее решения логику и рациональные рассуждения, но если свести проблему к точке, в которой появляется возможность получить больше средств немедленно, эмоциональная сторона берет верх».

Экономистам и маркетерам это не по нраву, считает Рубин, поэтому они предпочитают это не учитывать. Имеете ли вы дело со «свиными» фьючерсными контрактами в Миннесоте, или с ВВП Франции, или пы–таетесь обратиться к новой потребительской демографии, вот что вы на самом деле хотите сделать – предсказать человеческое поведение, противопоставить абстрактным и логическим нуждам обычные, но мощные желания и эмоции.

Мало кто из экономистов старой школы заводит об этом речь, ут–верждает Роберт Шиллер, чья книга Irrational Exuberance описывает головокружительные годы доткомов с середины до конца 1990-х как «иррациональный, самодвижущийся, самонадувающийся пузырь».

Когда пузырь лопается, спросите «как?», а не «почему?»

Пузырь и то, как он лопнул, увидели немногие, говорит Шиллер, потому что остальные продолжали смотреть «на данные, на числа, вместо того чтобы смотреть на эмоции, на психологию, на дух времени – ирраци–ональную движущую силу, преобладавшую тогда в культуре».

В этом и заключался феномен доткомов – в этом заключаются все рыночные и культурные сдвиги. Человеческое поведение. То, что застав–ляло американских и британских потребителей продолжать покупать в течение 2002 года, когда экономисты заявляли, что мы находимся в упадке после 11 сентября и впереди еще один экономический спад.

Но даже когда наступила рецессия, покупатели продолжали покупать, цены на дома продолжали расти, кредитные линии продолжали исполь–зоваться и расширяться по мере того, как потребители игнорировали информацию бизнес-изданий: дела плохи, пришло время сокращать рас–ходы. Почему? Потому что после 11 сентября, если люди беспокоились, они выражали свое беспокойство по-человечески понятным образом (только если вы человек, а не экономист), наслаждаясь, развлекаясь, живя сегодняшним днем, вместо того чтобы откладывать на завтраш–ний, до которого они могут не дожить. И это правильно, утверждает Шиллер: «Когда происходит значительное событие – это из-за того… что много факторов движется в одном направлении. Одно из моих за–мечаний к экономистам – они придают настолько большое значение точности, что, когда не могут с точностью учитывать множество раз–личных факторов, предпочитают сконцентрироваться на одном».

Пример из области финансового прогнозирования: особенно при попытках предсказать степень риска используется множество типов электронных таблиц, регрессионный анализ, или так называемые сис–темные динамические модели. Многие из них, вслед за ошибками таких финансовых организаций, как Daiwa, Sumitomo, Barings и Kidder Peabody, используются для проработки сценариев «а что, если… » – например, что произойдет с рынком, если, скажем, в системе окажется бухгалтер-жулик или мошенник либо произойдет ошибка в сложении или вычитании?

Также учитываются округленные коэффициенты – текущие фигуры в экономике, доходы с учетом инфляции на следующий год, ценность компании на фондовой бирже, ее позиция относительно конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны ее инвесторов, сильные и слабые стороны конкурентов и так далее.

Очевидно, чем больше коэффициентов вы внесете, тем более точным получится результат, но сколько всего их нужно? Сколько требуется информации или данных (в противоположность знаниям)? И самое главное, что нам вводить? Подробности о погоде от синоптиков? О тен–денциях ежегодных отпусков? О трудовом стаже или служащих компа–нии? А как насчет их личной жизни, эмоционального состояния, куда они ходят за покупками, что они едят?

На этом месте неоклассические экономисты (или брокеры, если мы имеем дело с прогнозированием на фондовой бирже) нажмут кнопку «запустить программу» и пожалуются: «слишком много данных», многие из них «слишком иррациональны, слишком непоследовательны».

Считается, что в таких моделях прогнозирования следует придерживаться простоты, что линейность – это главное

Считается, что в таких моделях прогнозирования следует придерживаться простоты, что линейность —это главное. Что эти модели, если они рациональны и управляются экспертами, как-нибудь приведут к истине. Исключив из модели или программы человеческий аспект, вы также исключите то, что делает ее более-менее точной.

Синоптики сталкиваются с этим постоянно.

В США в марте 2001 года все говорили, что плохая погода неминуема, что ожидается снег, но не должно быть ничего похожего на бурю столетия, случившуюся в 1993-м, когда значительная часть Восточного побережья была парализована из-за трехфутовых сугробов. Однако самые мощные из погодных суперкомпьютеров предрекали худ–шее: в марте 2001-го объявлялись штормовые предупреждения, и экст–ренные службы готовились к снежной буре.

Метеорологи старой школы были в сомнениях, но данные говорили сами за себя, поэтому синоптики просто представили их публике в ка–честве факта. Наступило 6 марта, и, как и предполагалось, пошел снег, но по меркам Штатов это было не страшнее обычного снегопада, при котором дети катаются на санках. Почему же компьютеры допустили ошибку? Они не могли справиться с вычислениями достаточно быстро или достаточно гибко, либо у них было слишком много данных, откло–няющихся от нормы, – коэффициентов, которые программисты сочли нерелевантными. Поэтому они сделали то, что делает большинство про–грамм с линейной или округленной моделью прогноза, столкнувшись с большим количеством данных, – использовали умные алгоритмы, которые отбрасывают некоторые подробности, даже те, которые самым непосредственным образом могут повлиять на результат.

Это сглаживание, или алгоритмический прыжок, часто применяет–ся в большинстве моделей прогнозирования в биологии, физике и хи–мии, и поэтому мы перешли к более сложным адаптивным процессам и процессорам. Денежные рынки, однако, продолжают использовать эти модели, опираясь на экспертов, которые мыслят во многом так же – ра–ционально, соответственно сглаживая выступающие углы, учитывая только логические факторы. Между тем, как показывают онлайн-игры и виртуальные фондовые биржи, новички, использующие эмоциональные и иррациональные, но зато более интуитивные и реалистичные подходы к предсказанию рыночных ситуаций, превосходят экспертов.

Голливудская биржа и Электронная биржа штата Айова (Биржа пред–сказаний) являются тому доказательством. Каждая обменивает предска–зания на виртуальные ценные бумаги или игрушечные деньги, и каждая раз за разом оказывается более точной в предсказаниях о поведении рынка – какие звезды получат больше «Оскаров» или как будут обсто–ять дела с ценными бумагами, – чем их двойники в реальной жизни.

Похоже, что люди могут успешно работать вместе, используя инту–ицию, эмоции, собственные понятия о риске – в онлайне, если не хо–тят смущать друг друга, или же рядом с коллегами – с целью анализа рынков, основываясь на том, что дает им наблюдение и эмоциональное восприятие мира.

В 2001-м, например, Голливудская биржа настолько точнее предсказала вручение «Оскаров», чем специалисты от индустрии, что теперь студии платят ей за подробную информацию. Аналогично Биржа предсказаний теперь используется брокерами, инвесторами и растущим числом анали–тиков с Уолл-стрит, чтобы получить более точное представление о том, когда могут случиться прорывы в ключевых областях сектора биотех–нологий или лечении рака и СПИДа. В этом и заключается «экономика удовлетворения» – использовать иррациональное, эмоциональное и алогичное для создания развивающейся сети, внутри которой можно предсказывать и понимать людей и будущее.

Такие люди, как Эрик Бонабью (прогнозист консалтинговой ком–пании ICosystem), именно это и делают – используют темперамент, чтобы объяснить, почему, например, большая часть ежегодных потерь французских и итальянских банковских систем приходится на август; почему небольшое увеличение числа покупателей приводит супермаркет к ухудшению продаж вина; почему микроскутеры становятся неотъем–лемой городской транспортной игрушкой для поколения кофе-латте и Кархартта, в то время как мини-скутеры (или не менее странно выгля–дящие продукты вроде Sinclair C5) не имеют успеха?

Материал, с которым работают Бонабью и его коллеги, состоит, без сомнения, из нашей нелогичности, из наших мечтаний. Подобно игро–кам Голливудской биржи, они также дают большую точность, чем тра–диционные модели, действующие сверху вниз, которые берут глобальные уравнения и структуры и применяют их к локальным ситуациям так, что большая картина накладывается на малую, сводя ее роль, по сути, к нулю, убирая ее влияние на результат.

Для оценки «макро» используйте «микро»

Спонтанные модели действуют наоборот. Они берут микрофакторы и смотрят, какое влияние на макро– те могут оказать. Таким образом, «спонтанность» – это система или философия, действующая снизу вверх, которая берет человека, отдельного индивидуума, и смотрит, как он может взаимодействовать с окружающими его людьми и каковы могут быть последствия такого взаимодействия.

Как показывают системы спонтанного моделирования и как обна–руживают экономисты спонтанности, рынки и тенденции не только сложны, но и противоречивы.

Представьте, например, шоссе в два ряда, заблокированное интен–сивным движением. Логика подсказывает, что, если вы достроите еще один ряд с подходящими въездами и выездами, это ускорит движение (а с экономической точки зрения еще и даст больше прибыли городу в краткосрочной перспективе). Но Бонабью и его коллеги откажутся – и будут правы: движение станет еще интенсивнее, что приведет к еще большим пробкам и вызовет еще большее раздражение водителей.

Однако еще в 1968 году, до Бонабью и «экономики бабочек», проблему обнаружил немецкий инженер по исследованию операций, и с тех пор она известна как парадокс Браеса.

Это иррациональное, но вполне доступное для понимания следствие, которое нужно принять как норму, если вы собираетесь оставить по–этапную линейность прогнозов в прошлом и принять зеркальную ир–рациональность, которая позволит лучше разглядеть будущее и при–способиться к нему.

11. Как победить систему – запускать новые

Парадокс Браеса описывает взаимодействие, известное многим людям, и прежде всего тем, кто склонен к интуитивным озарениям. Если при–влечь к какому-то явлению внимание в отрицательном или положитель–ном ключе, то оно начинает происходить не реже, как можно было бы ожидать, а чаще. Особенно если пытаться его подавить или искоренить: скажем, наркоманию, курение или агрессивность на дорогах. Напри–мер, до того, как в 1993 году из-за расовой ненависти в Лондоне был убит чернокожий подросток Стивен Лоуренс, количество нападений по расовым мотивам составляло около 1149 в год, но после широкого освещения этого преступления в СМИ их стало 7790. Такая же зако–номерность прослеживается в статистике преступлений на сексуальной почве: в 1984 году их было 1500, но затем из-за освещения в СМИ, обсуждений в Палате общин и ряда сенсационных телепередач этот показатель значительно возрос. То же самое относится к жестокому обращению с детьми: когда общественность осознала эту проблему в 1984-1985 годы, количество новых и рецидивы ранее зарегистрирован–ных правонарушений не только не уменьшилось, а выросло на 90%!

Не сглаживайте противоречия, а принимайте их

Вполне по Браесу, когда в центре внимания оказывается существую–щий тренд или обнаруживается новый, это кажется непонятным, но только если применять стандартные способы изучения и истолкования культуры для прогноза реакции публики. Однако отбросив ошибочные предположения, будто такие вещи происходят сразу с большим числом людей, а потом захватывают всю культуру (сколько вирусных маркете-ров или рекламных агентств замечают распространение трендов?), и согласившись, что все начинается на уровне отдельных людей, а затем распространяется вширь и переходит на более высокий уровень, можно лучше понять эти явления. Почему одно самоубийство влечет за собой целую волну других? Почему, когда определенная группа людей надевает линялые или дырявые джинсы, мы следуем их примеру? Почему при плохом состоянии экономики люди все равно тратят деньги?

Причина проста. Между людьми происходят те же процессы, что и между разными участками мозга, – устанавливаются взаимосвязи и взаимоотношения. Эти чувственные и эмоциональные сети опутывают и подчиняют нас, но как именно все происходит, остается неведомым.

Одни объясняют это «эффектом бабочки», другие – симбиотическим характером окружающих городских сетей (где любая идея распространя–ется повсеместно): ведь все мы связаны каким-то образом, а благодаря технологии между любыми двумя людьми на земле уже находится не пять посредников, как считалось раньше, а гораздо меньше. Во многих смыслах мы обладаем «мышлением улья» и интуицией; это начинают осознавать социобиологи, градостроители и экономисты, работающие с моделями иррациональных ожиданий.

Можно найти множество проявлений отмеченной закономерности: например, то, как в сырую, пасмурную погоду в саду собираются сли–зевики; как муравьи собирают еду и хоронят умерших собратьев; как распространяются вирусы; как передаются идеи; как городские райо–ны, где расположены офисы, совместно образуют густые, согласно ра–ботающие «умные» сети. Оттуда начинают поступать сообщения, как должны работать чуткие компании и как можно образовывать сети, способствующие блестящим озарениям, или формировать «разведыва–тельные отряды» для изучения потребителей.

Эти вещи связаны не с данными, информацией или структуриро–ванной линейностью, а с происходящими в произвольном порядке слу–чаями, нарушениями нормы, индивидуальным поведением и тем, как каждый из этих элементов влияет на другие.

Изучая слизевиков, в августе 2000 г. японский биолог Тошиюки На-кагаки пришел к выводу, что их поведение помогает не только понять многие казавшиеся таинственными процессы, но и способно помочь лучше строить прогнозы и ориентировать нацеленные на будущее ком–пании. Слизевик умел находить кратчайший путь через построенный ученым лабиринт и кормиться не в одном месте, а в двух, хотя у этого организма не было ни мозга, ни центральной нервной системы. Нака-гаки был озадачен и заинтригован. Как слизевику это удалось, хотя он не умел ни говорить, ни общаться в нашем понимании? Но Накагаки не первым заметил эту особенность. Подобные эксперименты уже выпол–няла Эвелин Фокс Келлер в конце 1960-х. Келлер и ее коллега Ли Сигал (прикладной математик) заинтересовались тем, как слизевик способен двигаться и взаимодействовать с окружающей средой, не обладая ни нервной системой, ни какими-либо очевидными средствами общения. Эти ученые заметили и другие интересные особенности слизевика: он как будто появлялся ниоткуда, выполнял нужные действия и снова исчезал без следа. Келлер и Сигал знали, что слизевик состоит из ты–сяч мелких одноклеточных образований, которые способны двигаться отдельно от других подобных клеток, расположенных рядом с ними. Большинство из них так и делало: в произвольном порядке выполняло свои действия. В жаркую погоду клетки были невидимы невооруженным глазом, но когда температура падала, а влажность повышалась, клет–ки собирались вместе в виде желеобразного комка, чтобы кормиться. Но как они узнавали, где есть пища, не обладая мозгом? И откуда они знали, где искать своих собратьев и как вести их к источнику пищи – ведь сознания у них не было? Теперь ясно, почему Келлер и Сигал были озадачены, а Накагаки пришел в восторг, когда его слизевик нашел не одно, а два места для кормления.

Большинство ученых были убеждены, что эти изменения в поведении «сообщались» на каком-то микроскопическом уровне (многие дума–ют, что именно так распространяются тренды) и что наверняка есть какой-то общий интеллект, который побуждает эти клетки образовы–вать более крупные и мощные объединения. Да, что-то приводилось в действие; но это была не команда «по кругу» от одной клетки-лидера, как утверждали многие предыдущие теории. Келлер и Сигал обнару–жили нечто гораздо более важное и существенное. Отдельные клетки слизевика были способны организовать согласованную работу других независимых клеток, просто изменив количество выделяемого акразина. Если выделялось достаточно этого вещества – а так происходило, когда в определенном месте находились богатые пищевые ресурсы, – то соби–рались другие клетки, двигаясь по следам, оставленным предыдущими клетками, и формировалась толстая масса клеток. Но отдельные клетки не следовали друг за другом намеренно и осознанно и не собирались в эти группы умышленно. А если бы они умели говорить, то не смогли бы обосновать наличие этой группы, смысл ее существования.

Авторы прогнозов все время сталкиваются с этим явлением, когда замечают тренд – отпуск ради впечатлений, культура риска, групповые инъекции ботокса – и спрашивают тех, кто способствует его широкому распространению, почему это явление уникально, отличается от других и почему, собственно говоря, оно является трендом. Во многих случаях эти «распространители» тренда рассматривают его не как тренд, а как то, что придает им уникальность или позволяет им присоединиться к элитной группе, команде или движению. Другие – запоздавшее боль–шинство – поступают согласно этому тренду, потому что им кажется, что так правильно поступать: купить автомобиль Smart, пить шардо–не, использовать модные фразы вроде «нетрадиционное мышление». Но мало кто может внятно сформулировать, почему он действует соглас–но этому тренду, ведь во многих случаях это – неосознанное решение. Поэтому фокус-группы для определения трендов редко дают какие-либо полезные результаты. Ведь то, что мы пытаемся обнаружить или «изме–рить», является иррациональной частью сети, имеющей другие способы работы, мышления и влияния.

Именно это делал слизевик – он действовал в одиночку или создавал видимость таких действий, чтобы побудить другие клетки поступать так же, тогда как на самом деле каждая из них каким-то образом воз–действовала на другие, а именно: оставляла следы, по которым дви–гались остальные; так одна клетка превращалась в две, две – в три, а три – в целое движение…

Спонтанно возникающие формы

Благодаря наблюдениям за действиями индивидуума и составлению их карты становится заметным более масштабное движение или куль–турный сдвиг, а не наоборот. На будущее влияют индивидуумы, а не большинство, как мы обычно думаем. Это как болезнь: последующее заражает предыдущее. В аномальном заключены семена нашего обще–го будущего, отдельный человек дает массе пример для подражания, которому в будущем неизбежно последуют остальные.

Биолог и философ Эдуард Уилсон отметил подобную деятельность в своей книге «Муравьи», которая сейчас признана основополагаю–щей, она написана в соавторстве с Бертом Холлдоблером. Уилсон про–демонстрировал, что, вопреки устоявшимся на то время убеждениям, способность муравьев строить колонию, хоронить умерших, создавать свалки пищевых отходов, обнаруживать новые источники питания и регулировать свое сообщество никак не связана с муравьиной царицей и с организационным интеллектом или структурами в нашем понимании. Главным для этой способности было то, как отдельные особи в колонии распознавали модели феромоновых следов и реагировали на них: каждый муравей сам оставлял дополнительные следы и оповещал других мура–вьев, пока эти действия не приводили, например, к образованию одной из многочисленных муравьиных троп. Если поперек такой тропы лежит веточка, то ее можно снять и перенаправить эту тропу, а затем наблюдать, как со временем вереница муравьев перестроится и продолжит делать свое общее дело.

Если одного из этих муравьев спросить, зачем он это делает, то он, как и слизевик или наше новое и возникающее социальное «племя», не знал бы ответа и даже не смог бы сформулировать причину. Это еди–ничное действие, происходящее на низшей ступени группы, движения или социального сдвига, которое каскадом распространяется вверх, так что целое становится результатом части.

Такова основа, на которой строится теория случайности или сложности, и основа функционирования многих сетей прогнозирования, использующих агентов. Находясь у истоков, они добиваются большего успеха в анализе и прогнозировании трендов во многих областях жизни.

Как их приспособить, чтобы лучше прогнозировать будущее?

В Институте Санта-Фе, одном из передовых исследовательских центров в области теории сложности в мире, BiosGroup использует методику моделирования случайностей для изучения широкого диапазона вопросов: от прогнозирования результатов сокращения минимального шага цены при торговле на бирже Nasdaq до моделей распространения венерических болезней среди населения. Использовались и другие системы —например, чтобы изучить, какая планировка магазина будет удачнее, или спрогнозировать, как изменения в правилах найма в компании Hewlett Packard повлияют на ее корпоративную философию.

Но как такие системы выглядят «во плоти»? И как мы можем их приспособить, чтобы лучше прогнозировать будущее? Рассмотрим это на примере района, где мы работаем и живем. Этот район уже создал некоторые из ключевых трендов и культурных сдвигов, влия–ющих на нашу работу и жизнь, а также продолжает создавать идеи, точки зрения и стратегии брендов, которые еще некоторое время не–пременно будут влиять на ключевые направления бизнеса, дизайна, моды, розничной торговли, а также корпоративной и организационной стратегии.

12. Возникновение трендов в реальном времени – чему учит наблюдение за аномалиями

Представьте, что вы находитесь в Восточном Лондоне, к востоку идет Коммершиал-роуд, к югу – район Уоппинг и Темза. Допустим, вы участ–ник сети, единственное задание которой – наблюдать. По результа–там первых наблюдений, это очень старый и запущенный район. В нем множество «высоток», построенных после Второй мировой войны, а на участках, куда попадали немецкие бомбы, появились многоквартирные кирпичные дома в 4-5 этажей со строгими фасадами, балконами без архитектурных излишеств и пустыми лестничными клетками; неко–торые окна в них заложены кирпичом. В других домах, построенных в 1960-1970-е годы для семей, давно живших в Ист-Энде, и иммигрантов из Бангладеш, повсюду заметны признаки стесненности в средствах и откровенной бедности. Из темных коридоров, ведущих к лифтам, и с лестничных клеток доносятся голоса, а иногда вы с опаской при–бавляете шаг, увидев вспышку спички.

Между этими кварталами есть более старые и элегантные дома в геор-гианском стиле; несмотря на ветхость и запущенность, многие их перво–начальные черты еще сохранились – козырьки над дверьми, подъемные окна, а за пыльными стеклами там и сям виднеется часть потолочного карниза, выложенный каменными плитами коридор и старые деревян–ные панели на стенах.

На улицах есть магазины, некоторые весьма успешные. В основном здесь продаются индийские фильмы, сари, джек-фруты и овощи на при–лавках с покрытием ярких расцветок и подпорками в виде козел. Продав–цы щеголяют в традиционных дхоти и киафах, а по улицам ходят жен–щины и девушки в сари, паранджах и чадрах. Проходя по такой улице, видишь между этими магазинами проходы, ярко освещенные неоновыми светильниками, от мерцания которых у сверхчувствительного человека может случиться припадок. В основном эти проходы ведут к складам и цехам на втором этаже, где шьют главным образом платья, блузки, юбки и кофты больших размеров для бурно растущей в этом районе оптовой продажи одежды. С любопытством разглядывая все вокруг, задаешься вопросом, почему многие вывески написаны на бенгальском языке и урду, хотя более старые – на идиш, польском, а иногда на немецком.

Вы отмечаете это, сами не понимая почему, и тут видите в одном из переулков двоих мужчин в хлопчатобумажных брюках и плотно обле–гающих, идеально отглаженных рубашках. Каждый ведет далматинца на кожаном поводке. Вы видите эту картину лишь мельком, но она дает некую встряску, так что теперь вы осматриваетесь более осмысленно и неторопливо.

В этом районе есть нечто интригующее, некоторые его жители явно принадлежат к другим мирам. Именно в этот момент вы замечаете япон–ского студента с выбеленным «ирокезом» и в обуви кричащего дизайна: подобные кроссовки на платформе подошли бы клоунам на открытом рынке Ковент-Гарден. Вдобавок он несет причудливый рюкзак на од–ной лямке, будто сделанный для курьера. В любом случае, ему удалось привлечь ваше внимание.

Начав улавливать подобные детали, вы видите и других людей, кото–рые не совсем вписываются в этот район, где преобладают сари, фильмы на хинди и фастфуды с блюдами из халал[6] курятины на вынос. На–пример, девушка в брючках в облипку с низкой талией, с татуировка–ми, обильным пирсингом и коротко остриженными белыми волосами; мужчина инфантильного вида со стрижкой «перьями», в джинсах с низкой талией и в старых кроссовках, плавно проносящийся мимо вас на складном алюминиевом мини-скутере; высокая стройная женщина с длинными прямыми волосами и папкой под мышкой; курьер, несущий толстые пакеты с пометкой «Осторожно, стекло!». Завернув за угол, вы оказываетесь на улице, которая точь-в-точь похожа на предыдущую: магазины, прилавки с ярким покрытием на подставках-козлах, ряд за–пущенных домов в георгианском стиле; но один-два из них недавно были покрашены, и вы приглядываетесь к ним внимательнее, так как уже начали замечать такие детали. Двери этих домов отремонтированы. За одной видно, что настенные панели в коридоре уже сняты, а пол натерт. За проделанным в другой двери окошком с открытыми краше–ными ставнями виднеется светлая комната в желтовато-коричневых тонах, большая и просторная; на длинном полированном столе лежит ноутбук G4 Apple, iPod и Treo. В другой комнате стоят столы на под–порках в виде козел и старые кресла, перед мониторами компьютеров сидят люди, а кто-то из них бросает мячик в корзину, приделанную к внутренней стороне двери… Вы подходите к складу неопрятного вида, а видите внутри светильники, бросающие свет вверх, целую выставку шатких, но вычурных торшеров и обеденный стол того типа, который часто встречается в пригородных домах; но за ним работает и говорит по мобильному человек, явно не живущий в пригороде. На нем футболка инди-группы Moldy Peaches, джинсы в масляных пятнах, на шее – цепь из плоских звеньев, а взлохмаченная прическа немного похожа на «иро–кез» японского студента.

Что это, совпадение? Есть ли какая-то связь между этими явлениями? Что они означают? Возникновение нового общественного класса? Новый метод ведения бизнеса? Тренд альтернативных способов проведения свободного времени? Метод совмещения работы и отдыха? Переезд ази–атских семей в другие районы и прибытие «класса творцов»? То, что может улучшить продажи Mac по сравнению с ПК? Средство заставить людей покупать больше экологически чистых продуктов, принимать больше легких наркотиков для отдыха, создавать новые типы брендов и товарных линий?

Конечно, ответ таков (если вы были внимательны и входите в нужную «двадцатку силовой кривой»): все это – правда.

Наблюдение подсказывает пути и новые темы, о которых нужно подумать

Это практический, жизненный пример возникновения тренда. Но если бы вы спросили любого из увиденных людей – бангладешского продавца, девушек в паранджах, японского студента, двоих мужчин с далматинцами, человека с мобильным в джинсах Evisu в переделанной гостиной георгианского дома, – возможно, они не смогли бы исчерпы–вающе сформулировать этот тренд.

Чувствуется, что в этом районе происходят какие-то перемены, что-то затевается

У каждого из них были свои причины для переезда. Продавец-бан–гладешец переехал с семьей, потому что сюда переселили других жите–лей его деревни в начале 1970-х. Они работали в швейной промышленности, а в этом районе, прежде чем он стал средоточием оптовых продавцов одежды – выходцев из Бангладеш, пошивом и продажей одежды издавна занимались евреи (вот почему старые вывески были на идиш). Двое мужчин с далматинцами – геи и частные предприниматели: один – агент на телевидении, другой – бухгалтер в музыкальной отрасли. Они пере–ехали, потому что смогли снять здесь недорогие лофты[7] для жизни и работы. Японский студент учится в колледже Сентрал Сент-Мартинз; ему нравится этот район, потому что жизнь в нем бьет ключом; чув–ствуется, что здесь есть множество возможностей для творчества. Он – предвестник, исследователь культуры, которая кажется странной, инт–ригующей и экзотической. Мужчина в доме в георгианском стиле – агент, представляющий интересы фотографов. Он оказался здесь и из-за местной атмосферы, и потому, что у двоих его клиентов – фотографов в журналах с микроскопическими тиражами (Tank, Shoreditch Twat, Stealth Corporation, Pop, Dazed) – тут студии, а двое стилистов, которых он представляет, ищут здесь квартиры. Чувствуется, что в этом районе происходят какие-то перемены, что-то затевается.

Тренды – это связующие нити историй определенного стиля жизни

Представьте, что вы совершаете путешествие в будущее, как герой «Ма–шины времени» Герберта Уэллса. Время ускоряет свой ход, и картины будущего сменяют одна другую. В них проявляется четкая закономер–ность: в этот район прибывают люди определенного типа: творческие работники, геи, сотрудники интернет-компаний, дизайнеры-графики, диджеи, ведущие, стилисты, художники, фотографы и агенты. Их всех привлекает сюда определенный тип построек: старых, больших и с изю–минкой.

К тому же они не могут позволить себе арендовать помещения в более приличных районах – Ноттинг-Хилле, Портобелло, Хэмпстеде, Клапаме, Хокстоне; кроме того, эти районы уже перестали быть модными. В них нет ощущения, что жизнь бьет ключом.

А теперь представьте, что на этой машине вы можете путешествовать не только во времени, но и в пространстве: по улице, мимо склада, за–глядывая в окна и комнаты. Тогда вы увидите, что со временем яркие неоновые вывески сменятся точечными галогеновыми светильника–ми, лампами, направленными вниз или заливающими комнату теплым светом, и торшерами, благодаря которым высокие пустые помещения станут выглядеть как уютные гроты в минималистском стиле. Появятся контейнеры со строительными материалами, поддоны со стеклоблоками и отремонтированные деревянные полы.

Вы увидите, как открываются бары – просторные помещения с огромными окнами, а все их посетители одеты в футболки, короткие куртки, джинсы с низкой талией и кроссовки. Все эти люди держат бутылки, стаканы, самокрутки из бумаги Rizla и Marlboro Lights, а не выдохшееся пиво и сомнительные Silk Cuts.

Когда-то бенгальский язык потеснил здесь идиш на вывесках, а теперь ему на смену постепенно приходят вывески фирм по консалтингу в области дизайна, рекламных агентств, архитектурных бюро, магазинов, продаю–щих инди-музыку, и редакций журналов; а еще магазинов одежды, мебели, причудливых, умильных, кичевых помещений с люстрами 1970-х, столами Eames, стульями Panton, лампами Paulin; и маленьких бутиков одежды, источающих запах сандалового дерева, где примерочные отделены зана–весками из бисера, в продаже есть джемперы с необработанными швами, причудливые топы, а на столах с пластиковой поверхностью выставлены сумки из бутылочных пробок и наборы книг по искусству, вышедших ма–лым тиражом в малоизвестных издательствах за счет авторов. А продавщи–ца – если вам удастся ее дозваться – своим видом напомнит вам о песнях группы Velvet Underground и обложках альбомов Лу Рида. Класс!

Начнут попадаться модные машины, горные велосипеды, пристег–нутые цепочками к недавно окрашенным перилам. Появятся объявле–ния «Продается». Когда-то в них предлагалось купить целые дома или склады площадью 185 кв. м с круглосуточным доступом по смешным ценам; теперь же они расхваливают элитные квартиры и квартиры-офисы с кухнями Smeg, стальными поверхностями Bulthaup и голыми кирпичными стенами – по ценам, над которыми искренне посмеются местные торговцы-бангладешцы.

«Творцы» до сих пор обитают здесь, но теперь к ним присоедини–лись «творческие профессионалы», или специалисты, имеющие слабые связи с творческим сообществом: юристы, маркетеры, руководители рекламных компаний, агенты по торговле недвижимостью, модные брокеры, работающие в деловом центре города, семейные пары, где оба – чувствительные натуры, работающие в маркетинге, с коляска–ми для загородных прогулок. Все они – искушенные горожане, умело воспользовавшиеся богемной атмосферой, созданной прежними оби–тателями – «ранними поселенцами».

А потом вы убеждаетесь в существовании этого тренда воочию. Все меньше бангладешцев и все больше спортивной одежды Patagonia, крос–совок Acupuncture, топов Quiksilver и творческих профессионалов в костюмах Gucci и мокасинах. Произошел сдвиг, в процессе становления достигнута новая точка. Вновь прибывшие узурпировали, поглотили или отвергли одну группу, один тренд, движение, имидж или идео–логию. На смену старому пришло новое; старое было преобразовано, заражено невротичным, аномальным и странным или, что еще хуже, было вытеснено или оттеснено этими новичками.

Рассказы о будущем

Именно так, с некоторыми вариациями, возникают и развиваются все тренды. Новое «заражает» старый мир или существующее положение дел, оказывая на него влияние; находясь там, близко к другим людям, разделяющим те же идеи и взгляды, новички присоединяются или притягиваются к ним – иногда осознанно, иногда бессознательно, и так образуются союзы, создаются модели, возникают возможности и осуществляются прорывы на новый уровень в творчестве и познании. В прошлом мы ощущали такие вещи интуитивно, а сейчас нам извест–на их суть: это скрытые, но убедительные правила и законы, которые можно извлечь на свет божий и изобретательно применять с неверо–ятными результатами.

ЧАСТЬ 4

Новые правила игры: законы сетей и как обратить их себе на пользу

13. Появление новых культов – на дальних окраинах и еще дальше

Этот культурный сдвиг – момент, когда приток людей в какой-то район становится заметным и начинает оказывать значительное влияние на других, – уже был отмечен в других областях. Математики называ–ют это гигантской компонентой, или кластером. Физики называют это фазовым переходом – когда происходит очевидный переход вещества из состояния постоянно движущейся жидкости в твердое состояние: например, вода превращается в лед. Социологи признают подобное яв–ление в образовании сообщества.

А для предсказателей трендов это момент, когда тренд приобретает «вирусные» свойства, то есть становится «заметным».

В данном случае вы становитесь свидетелем распространения идей или мнений о продуктах по «спонтанным» или «естественным» сетям. Физики – например, Альберт-Ласло Барабаши из университета Нотр-Дам (США) со своей командой – только сейчас начинают понимать и расшифровывать этот тип сетей.

Если создать карту или компьютерную модель процесса, описанного в предыдущей главе, то на ней будут видны точки («обитатели края»), рассеянные вдоль улиц или смоделированных на компьютере решеток, расположенные на первый взгляд хаотично. А теперь представьте, что эти точки, изображающие людей, движутся, и, когда они вступают в кон–такт (общаются, заключают сделки, встречаются на улице), образуются связи – линии, которые их соединяют друг с другом. Эти линии могут изображать физические связи (деловое партнерство, дружба, нефор–мальные встречи в барах) или устные связи (общение по мобильному, по SMS, в Интернете). Самые старые точки – самые ранние поселенцы сообщества; они здесь дольше остальных и поэтому образуют связи первыми, и этих связей множество: зная больше людей, они получают больше возможностей контакта. С появлением новых точек образуется все больше связей, но, опять-таки, более старые точки привлекают боль–ше связей, чем новые, потому что существуют дольше и, следовательно, более известны и приносят больше пользы.

Иными словами, более старые точки по функциям можно сравнить с теми людьми в комнате или обществе, которые в силу прожитых лет или общительности больше знают и встречают больше людей – только бла–годаря преимуществам возраста, опыта и знаний. Поскольку у них есть знания (например, где находится ближайшее интернет-кафе, магазин с услугами ксерокопирования, авангардный бар, клуб; где лучшие бары; какие склады предоставляют лучшие условия), они становятся посред–никами или «соединителями» и в этом качестве пользуются большим спросом. Поэтому их соединяет множество связей с другими, и в нашей модели они представлены точками со множеством связей.

Каждый подсознательно признает важность других в этой сети связей

Но в нашей модели есть и другой вид точек – ранние поселенцы («творцы»), для которых характерны «слабые связи» из-за характера их работы и того, что она требует притока большого количества идей, ин–тенсивного сотрудничества и взаимодействия. Под «слабой связью» мы подразумеваем те отношения, которые существуют у нас не с нашими друзьями, а с друзьями этих друзей.

Из-за своей работы или взглядов эти люди имеют приблизительно по 500 полезных контактов; у большинства же из нас этот показатель выражен «волшебным числом» 150; это те зна–комые, с которыми мы можем спокойно, по-человечески общаться и взаимодействовать.

«Обитателям края» и «творцам» для успеха их дел нужно больше контактов, и их сеть растет гораздо быстрее. Это происходит благодаря сильным связям и слабым, количеству и типу людей, к которым в итоге обеспечивают доступ их друзья благодаря сильным связям. Как считает авторитет в вопросах сетей Марк Грановеттер, в распространении идей или трендов по сооб–ществу гораздо более важную роль играют не друзья как таковые и даже не коллеги, но значительно отдаленные от нас знакомые знакомых – «такие люди, как мы»; мы не знаем их лично, но они связаны с нами таким образом, что хотят подражать нам или мы – им. Причина в том, что каждый подсознательно признает важность других в этой сети связей и то, что активное использование этой сети может помочь ему достичь собственных целей и помочь другим добиться желаемого. Представьте их в нашей модели: все они соединены слабыми связями, и среди них есть другие точки со множеством связей и соединений, идущих от них и к ним; это наши ранние поселенцы, носители знаний.

Сеть одного человека – периферия для другого

Эта сеть «обитателей края» – лишь одна из множества сетей, которые можно было бы показать на карте Восточного Лондона. А как насчет сети, к которой принадлежит бангладешский торговец с семьей и их слабыми и сильными связями? Или старые белые семьи Ист-Энда с их слабыми и сильными связями? Конечно, они все там существуют, обра–зуют связи одинаковым образом, взаимодействуют и пересекаются, но такие сети являются фоновыми, или «теневыми», в том смысле, что не они находятся в центре нашего внимания: ведь мы рассматриваем новое, то, что пока еще возникает спонтанно, находится на краю. Но присут–ствие этих фоновых сетей крайне необходимо, и не только потому, что они – одна из основных причин, по которым изучаемая сеть «обита–телей края» расположилась в этом районе (как и ей подобные в других местах по всему миру), но и потому, что эти фоновые сети связаны с сетью «обитателей края» так, что в нее и из нее поступают новые идеи. Опять-таки, это трудно выразить словами, но если это явление наблю–дать, его можно измерить; именно так поступили исследователи.

Взаимность создает капитал сети

Все сети работают по принципу социальной взаимности «если я по–могу вам, вы когда-нибудь отплатите мне тем же», хотя мы никогда не произносим этого вслух (разве что если нужно оформить контракт или письменное соглашение). Без такой негласной договоренности сетей просто не было бы: зачем мне знакомить вас с A, который мог бы по–мочь вам с Б, если в конечном счете вы не захотите меня познакомить с полезным человеком или помочь как-то еще?

Даже если мы делаем что-то по альтруистическим соображениям, не всегда это осознавая, то в результате формируется доброжелательное отношение к нам или социальный либо творческий капитал, а это по–вышает вероятность того, что вам ответят тем же. Плотные и концент–рированные сети «обитателей края» характеризуются высоким уровнем взаимности, потому что люди, которые включаются в эту сеть, понимают ее подразумеваемые требования, а именно то, что их вклад в эту сеть не только улучшает ее общую ценность, но и повышает их собственный «курс акций»; мало кто об этом говорит, но большинство знает, пусть даже и подсознательно.

Этот процесс особенно знаком «творцам», живущим в районе, о кото–ром шла речь. Он также был известен средневековым ученым – когда гильдии, религиозные братства, университетские общества или квази–религиозные организации использовались для сплочения сообщества, переноса знаний или информации из одной его части в другую или для сохранения их в одной части этого сообщества. Чем активнее вы участ–вовали в деятельности одной из этих групп, тем больше были включены в более широкую культуру или общество в целом, потому что все эти группы были взаимосвязаны.

Понимая это, католическая церковь со Средневековья до своего рас–цвета в эпоху Ренессанса исподволь использовала свою сеть монастырей (мужских и женских), папских нунциев, приоратов и «собственных сол–дат Бога» – скромных приходских священников, чтобы опутать Европу и части Ближнего и Дальнего Востока сетью, которая позволяла скрытно и весьма эффективно отслеживать изменения в распространении идей или мышлении каких-то групп и сообщать о них Ватикану.

Именно благодаря таким сетям Британская империя в период самого активного расширения также достигла наибольшего процветания и действовала наиболее инициативно. Это была не империя губернаторов и региональных деспотов с узко ограниченными рамками власти (хотя они, несомненно, существовали), а империя «маленьких людей»: реги–ональных администраторов, крупных и мелких чиновников, которые сплачивали империю и управляли ею намного эффективнее, чем любая армия. Причина в том, что целостность созданной ими сети обеспечи–валась образованием, общими взглядами и традициями в такой же сте–пени, что и официальными бюрократическими системами, за которыми иногда не видно было реальной политической опоры империи.

Таким же образом продолжают функционировать социальные, де–ловые, классовые сети и сети трендов. Мы критикуем их, приводим доводы за или против них, требуем права присоединиться к одной сети, а другую просим ликвидировать, называем их устаревшими, эксклю–зивными и снобистскими; но мало кто – кроме не допущенных в них людей – заявит, что эти сети не дают никаких возможностей или во–обще не приносят пользы.

Итак, исходное суждение, помогающее понять сети: они обладают силой. А источник этой силы, как вы, наверное, уже догадываетесь, – в предназначении сетей: соединять одних людей, держать других на расстоянии или вообще не пускать. Это мы называем благоразумием сетей, и вам нужно строить и развивать дискреционные сети, если хо–тите стать нацеленным на будущее чутким брендом.

14. Похвала сетям – новые сообщества вне Интернета

Дискреционными были сети, существовавшие ранее в городах с сильны–ми гильдиями – Флоренции, Генуе, Венеции и Болонье. Эти сети состо–яли из групп, отстаивавших определенные интересы; сети такого типа мы находим в творческих или центровых группах, в новых и спонтанно возникающих сообществах «на краю», в Сингапуре, Куала-Лумпуре, Бар–селоне, Атланте, Эдинбурге и Дублине – интернациональных городах, где тем не менее есть прочные местные, региональные и партийные связи, которые не всегда заметны человеку со стороны или новичку.

В книге Томаса Вулфа «Мужчина в полный рост» ясно раскрыты про–цессы, возможности и опасности дискреционных сетей. Объясняя, как «черная» Атланта живет внутри «белой» Атланты, как старые богатые семьи контактируют с новыми и как их подпитывает это необходимое взаимодействие друг с другом, Вулф показывает, что все эти на первый взгляд несопоставимые персонажи с такими разными биографиями и общественным положением на самом деле каким-то образом соедине–ны друг с другом. Из-за этих связей они участвуют в сообществах или судьбах других людей, иногда против своего желания.

Отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети

Именно благодаря образованию дискреционных сетей, или, скорее, группировке единомышленников и связей между ними, появляются такие области, как Кремниевая долина. По той же причине графство Кембриджшир в Англии стало центром технологий, а Берлин, Остин, Лондон, Лиссабон и Марсель – центрами моды, музыки и возникающих уличных «племен»; а область вокруг города Прато в Италии превратилась в один из самых успешных и обладающих богатейшими связями текстильных центров в Европе и подает отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети.

Этот центр появился благодаря одному человеку – Массимо Мени-кетти, производителю текстиля. В начале 1970-х он унаследовал крупную текстильную фабрику, которая несла значительные финансовые убытки. Меникетти не закрыл ее, а разделил на восемь компаний, работавших независимо друг от друга (тактика слизевика наоборот). Он продал 30-50% акций каждой компании ее ключевым сотрудникам (тем самым создавая «клетки» внутри «клеток» и закладывая основу потенциально полезной спонтанной системы или сети в миниатюре), позволяя им платить за акции из их собственной прибыли.

Схема оказалась настолько успешной, что его примеру последовали другие фабрики с подобными проблемами. К концу 1980-х, когда мы сами работали в области моды и текстиля, в том регионе действовало 15 000 маленьких фабрик, которые можно сравнить с клетками, в сред–нем с пятью сотрудниками; их всех соединяли сети – семьи, друзья, акции, облигации, поставщики и очень гибкая дистрибуция. Все они конкурировали, но были подключены к одним и тем же дистрибуцион-ным сетям, закупочным картелям, группам предсказания трендов и име–ли доступ к передовым технологиям. Это позволяло им поддерживать низкий уровень затрат, получая максимальные преимущества от этой взаимности. Кроме того, поощрялось налаживание связей и партнерских отношений на всех уровнях. Каждая фабрика была связана со всеми остальными в этом регионе с помощью сети impannatori – посредников по продаже текстиля, которые следили за тем, чтобы все извлекали ка–кую-то выгоду из групповых или индивидуальных сделок, заключаемых в отрасли моды и стиля жизни.

Таким образом, фабрика, производившая ткань с уникальными свойс–твами или высшего качества, которая пользовалась спросом у многих модельеров или предприятий розничной торговли, могла принимать заказы, по объему намного превосходившие ее производственные воз–можности: ведь ей было известно, что impannatori создадут федерацию небольших фабрик – сеть внутри сети, способную действовать как единое целое, чтобы выполнить все заказы вовремя и с соблюдением необходимых условий.

Выгоды этой системы очевидны: она обеспечивает высокий уровень социального капитала, или взаимности, а также знаний и обмена иде–ями. Так работает все больше и больше сетей, выполняющих роль ка–тализатора социальных связей и венчурных предприятий. В этих сетях действуют «соединители», например Ник Голфар, называющий себя «центром формирования социальных связей» Лос-Анджелеса. По его словам, он может включить вас в сеть из 9000 свободных «творчес–ких личностей» (некоторые сказали бы, что их творчество заключается в изобретательном вытягивании денег), которые помогут «получить желаемое, если вы поможете им получить желаемое». Еще один такой «соединитель» – компания SenseWorldwide: она помогает войти в кон–такт с людьми, которые дают доступ к идеям и новым способам со–здания и применения брендов. Нацеленные на будущее Project. com и Worth Global Style Network позволят войти в контакт с законодателями стиля и инициаторами трендов. Global Business Network помогает на–ладить связи с людьми, которые откроют вам дорогу в будущее, и так далее. «Фишкой» этих клубов по образованию связей является то, что их функция – соединять людей и тем самым усиливать возможнос–ти, заключенные в ваших слабых связях. При этом они создают сетку или решетку, по которой идет поток идей, расширяющий возможности участников, если все они вовлечены в процесс образования связей и передачи идей.

Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредни–ков, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреци–онная сеть – бренд или корпорация – включается в другую.

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздейс–твие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов но–вообразованной компании, тогда как 31% слияний фактически разру–шили акционерную стоимость, а 40% слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на резуль–таты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75% директоров компаний-участни–ков слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, при–чины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание – это не то же самое, что слияние). Но главная причина – это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании – ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулиров–ки – в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попыт–ки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании – чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не пере–несение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на восто–ке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообщес–твом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемле–мой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя ге-ями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недора–зумений и негодования – причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге – уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по край–ней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естест–венные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажут–ся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53% исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили – сети, на которые и с помощью которых они работали, – поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети —или, если применить более известное их название, иерархические сети —продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети —глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании —отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистри–буции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola – все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной фор–мулировки миссии, основной философии и отчитываются перед цент–ральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от ре–альности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.

Связи обеспечивают сплоченность сети и отсекают ненужное

Сети этого типа преуспевают, хотя бы недолго. Если рассматривать их на местном уровне, они фактически приносят хорошую прибыль. Согласно недавнему отчету Института социально-экономических ис–следований, новые «среднебогатые» британцы охотно признают, что полудистрибутивные сети или сети слабых связей с контактами «лицом к лицу» помогают значительно улучшить финансовое положение – их собственное или их детей.

Исследования показывают, что мужчины, которые в выборе профес–сии идут по стопам отцов – туда, где действуют сети слабых связей («А, вы сын Тома! Я не был знаком с вашим отцом лично, но слышал о нем много хорошего»), зарабатывают на 5-8% больше, чем те, кто на–чинает свою профессиональную деятельность на том же самом уровне, но без предыдущих связей.

Децентрализованные или полуфрагментированные сети трудно раз–рушить, но относительно удобно использовать, потому что в них есть видимость естественности, то есть независимость в том смысле, что есть связи, но нет контроля. Нет какого-то одного человека, который управлял бы такой сетью; поэтому ее пользователи верят, что они дейс–твуют в некотором роде как упомянутые выше слизевики или мура–вьи – сотрудничают для достижения единой цели. Каждый из таких людей чувствует себя независимым, но их действия приносят выгоду им самим и другим; во многом это напоминает схему продаж по прин–ципу пирамиды.

Вот почему террористы – Аль-Каида, Ирландская республиканская армия или движение сапатистов в мексиканском штате Чиапас – пред–почитают действовать в виде децентрализованных сетей. Ведь в такой сети нет одного лидера, центра, от которого идут все остальные связи (именно так действует большинство иерархических брендов или фирм); поэтому очень трудно прекратить или ограничить ее деятельность, уда–лив один из ее центров или одну из связей.

Однако этим сетям свойственна лишь иллюзия независимости, идея спонтанности. Они все равно уязвимы, подвержены распаду, нападе–ниям, атрофии и упадку, потому что до сих пор являются наполовину жесткими, наполовину контролируются иерархическими системами и понятиями. Чтобы формировать сообщества, которые находят идеи или тренды и подключают нас к тем, кто их создает (или помогает соз–давать), нужно разрабатывать авангардные, устремленные в будущее спонтанные сети.

15. Естественная сеть – то, что нужно каждому бренду

Лучшие и самые успешные сети формируются и растут естественным образом – как слизевики, как спонтанные сети улиц, где расположены наши офисы. По своему строению эти сети в чем-то напоминают чело–веческий мозг: можно перерезать некоторые из связей, но организм в целом не перестанет функционировать. По структуре и мощи эти сети можно также сравнить с куполом, который спроектировал Бакминс-тер Фуллер, – одно из самых устойчивых сооружений в истории, для создания которого использовалась простая модель слабых связей или строительных элементов.

Эти модели или сети, основанные на слабых или свободных связях, впервые обнаружил Пол Бэран, новатор в области составления карт сетей и визуализации сетей, во время работы в корпорации Rand. Это был военный «мозговой центр» в США, созданный после Второй ми–ровой войны, чтобы консультировать армию и руководство страны по нацеленным на будущее стратегиям.

Пытаясь спроектировать системы связи, способные функционировать и после ядерного удара, Бэран предположил, что существующие систе–мы – сеть, построенная по принципу «ступица и спицы» (используе–мая традиционными компаниями и корпорациями), а сети с большим равноправием, или децентрализованные (студии дизайна и рекламные агентства), все равно уязвимы в случае атаки. Если «выбить» несколько основных ветвей или центров такой сети, ее остальные части быстро теряют энергию и жизнеспособность. С другой стороны, распределенная, или диалоговая, сеть была бы самой мощной, и повредить ее было бы труднее всего. Именно этот тип сети наиболее эффективно помогает при–слушиваться к культуре или исследовать рынок на предмет новых идей и сдвигов. Поскольку такие сети являются распределенными и скрепляются слабыми связями, они проникают в культуру бессистемно, не имея опре–деленного направления, в режиме диалога. Они не являются целенаправ–ленными в традиционном смысле этого слова, а «плавают». Для примера вспомните заселенные пуэрториканцами районы Бруклина, ирландские кварталы западного Килберна в Лондоне, североафриканские «анклавы» Барба в Париже и распространение культуры «через улицу» с помощью сарафанного радио – совершенно естественным образом через самосто–ятельных участников. Благодаря таким сетям новая культура постепенно захватывает новые места, а не остается только там, где зародилась. А из-за их федеративной структуры – то есть плоской, а не иерархической или децентрализованной, главной в таких сетях становится не какая-то одна идея, которую продвигает доминирующая часть (которая не всегда права), а основанное на большем равноправии мнение, отражающее сумму идей, собранных многочисленными частями или центрами сети.

Распределенная сеть – это сеть, где идеи, изменения и все новое распространяется таким образом, чтобы поощрять творчество и создавать атмосферу, где возможны (и обычно происходят) прорывы на новый уровень знания.

У этих сетей есть специфические свойства, обнаруженные Барабаши и его исследователями.

У одних точек в нашей модели (ранние поселенцы и «творцы» – «обитатели края») больше связей, чем у других, а многие из этих типов связей образовывали группы. Для примера вспомним сеть в Восточном Лондоне: творцы сосредоточивались на одной и той же улице, на од–ном складе или образовывали группу, которая регулярно встречалась в одном и том же баре или клубе.

Центры и суперузлы

Узлы, которые образуют группы, Барабаши назвал центрами – пото–му что они имели больше связей, чем другие точки или узлы, и таким образом через них осуществлялось более активное движение. Мы уже описали процесс образования связей и взаимодействия между людьми, но Барабаши со своими исследователями создал модель и карту этого процесса. Он обнаружил, что эти связи образуются или встречи про–исходят не в произвольном порядке, как может показаться на первый взгляд. Сети росли, когда люди или узлы встречались и образовывали связи: например, клуб джентльменов, королевские семьи, группа ран–них поселенцев в Ист-Энде. Это очевидный факт; но они делали это определенным, особым образом. Представьте еще раз нашу точку или «обитателя края»: он не состоит в браке и живет один. Затем появляется еще одна точка, и между ними устанавливается связь. Теперь эти две точки соединены прямой. Итак, между ними установлена связь; еще один человек, например знакомый точки А, представляет их точке Б, и теперь на нашей карте – три точки, что создает три связи.

Эта процедура может повториться – знакомство с другой точкой и создание еще одной связи. Теперь есть четыре точки, что создает пять связей, и если добавляется еще одна точка, формируется шесть связей, и т. д., и т. п.

Барабаши называет это «правилом роста»: сети формируются не про–извольно и хаотично; наоборот, они создаются связь за связью по мере того, как туда включаются новые точки – узлы или люди. По зрелом размышлении это кажется очевидным, но Барабаши показал, что в та–ком формировании сетей есть своя структура. А раз есть структура, то есть и «магистрали» для прохода информации, «дороги», по которым движутся знания; следовательно, должны быть и места, куда направ–ляются эти знания и информация. Они, конечно, стекались к пунктам, где сходились эти связи; Барабаши назвал эти пункты узлами. Но он отметил кое-что еще: знания и информация имеют тенденцию стекаться к узлам, к которым и из которых ведет более чем одна связь. Более того, отдельные узлы всегда связаны с теми, к которым и из которых ведет больше связей (то есть с самыми старыми узлами в сети). Он назвал это «законом предпочитаемого присоединения», во многом объяснившим, почему одни рестораны переполнены, а их конкуренты по соседству пустуют; или почему у одного бренда (Hermes, Gucci, Louis Vuitton) мно–го поклонников, а другому – например, Joop – не удается привлечь столько людей, какие бы суммы он на это ни тратил.

Согласно теории, использующей кривую нормального распределения (что не совсем верно), тренды охватывают население как кривая или волна.

Как заметил Барабаши, новичков (новые точки) привлекают те, к кому и от кого ведет больше связей: ведь больше вероятность, что такой узел предложит новичкам нужные связи, то есть он способен в кратчайшее время подключить новичков к кругу «избранных» в сети. Кроме того, бла–годаря этим связям больше вероятность, что такие узлы смогут превра–тить новичка из скромного узла в настоящий центр или суперцентр.

Иными словами, это взаимность. Или, как видит ситуацию автор книги «Эгоистичный ген» Ричард Докинз, это чуть ли не заложенное в генах стремление получить преимущество и подняться выше по лестни–це эволюции, ухватившись за человека, клетку или ген, которые могут улучшить исходную породу.

Вот почему мужчины и женщины старшего поколения успешно при–влекают более молодых партнеров благодаря своему доходу и обще–ственному положению, солидные клубы престижнее их дерзких новых конкурентов, а определенные бренды, подключившиеся к правильным социальным трендам, притягивают клиентуру будто магнитом: не только сами по себе, но и потому, что предлагают клиентам правильные связи, которыми те могут воспользоваться с выгодой для себя.

«Соединители» словоохотливы, но умеют и слушать

Скрытые факторы, которые помогут многократно усилить способность сетей « прощупывать» тренды или стимулировать их

Такие центры называют «соединителями»; это люди, бренды или ор–ганизации, расположенные в ключевых областях культуры и поэтому ставшие «проводниками» новых идей и «устройствами» для распознания идей, которые вот-вот выйдут на поверхность. Если составить схему этого потока идей, она будет походить на колоколообразную кривую: идея создается, разрабатывается или инициируется группой «обитателей края», которая, в свою очередь, «заражает» основную часть населения по следующим маршрутам или каналам:

– «Получатели» – это потребители с сильными связями, которые любят все новое и живут бок о бок с группой или сообществом «обитателей края».

– «Отражатели», увлекающиеся вещами, которые покупаются только по личной рекомендаци, – новыми и не такими, как нынешние. Группы «обитателей края» передают информацию о таких вещах, контактируя с коллегами, с которыми у них слабые связи.

– «Поглотители», которые берут идеи и изменяют их так, чтобы они понравились запоздалому большинству.

– «Потенциалы», или запоздалое большин–ство, – те, кого затягивает в сеть, потому что им все труднее избежать влияния со стороны растущего количества слабых связей, которые их касаются.

– «Отстающие» вовлекаются в сеть, потому что им все труднее оставаться вне ее влияния в силу действия закона предпочитаемого при–соединения.

– «Сопротивляющиеся» – их можно сравнить с читателями консервативной Daily Mail: они прочно стоят на своих позициях, обладают косным мышлением и всегда подозрительно относятся к будущему. Их затягивает в сеть, иногда помимо их желания, но они сопротивляются, пока это упрямство не поставит их в неловкое положение в глазах окружаю–щих; тогда «сопротивляющиеся» сдаются, но весьма неохотно.

Именно так, по наблюдениям Барабаши, функционируют сети, а по утверждениям социобиологов – наши собственные человеческие сети. Так оно и есть, но нужно отметить некоторые важные особенности ра–боты сетей – скрытые факторы, которые помогут многократно усилить способность сетей «прощупывать» тренды или стимулировать их.

Теорию колоколообразной кривой распределения трендов впервые применили Брюс Райан и Нил Кросс, изучая, насколько активно фер–меры осваивали сорта гибридной суперкукурузы в Айове в 1943 году. Сначала лишь горстка отважных фермеров, или «обитателей края», риск–нула посадить у себя новые сорта гибридной суперкукурузы, которые их попросили протестировать. Большинство фермеров не согласились, но некоторые прислушались к этой просьбе, усвоили нужную информацию и попытались правильно посадить семена. Семена успешно проросли и дали хороший урожай. Эти первые фермеры-смельчаки («получате–ли») стали передавать полученные знания партнерам по своей сети, с которыми имели сильные связи, пока все больше фермеров не начали сажать эти семена («поглотители»). Когда стало ясно, что новая кукуруза дает хороший урожай, а ее стебли крепче и сопротивляются болезням лучше, чем прежние сорта, люди, составлявшие значительную часть сети («потенциалы»), начали верить в эти семена и использовать их, и так далее. Итак, этот тренд стал распространяться; при этом убедить большинство фермеров в том регионе, даже тех, кто раньше сомневался в качествах этой суперкукурузы («отстающих» и «сопротивляющихся»), помог не только успех остальных, но и их собственное ощущение, что они поступают глупо и остаются в изоляции, а также падающие при–были.

Итак, многие предсказатели трендов и вирусные маркетеры видят развитие тренда именно так – в виде колоколообразной кривой, где тренд охватывает население дугообразно, от края к основной части людей, и эту кривую легко представить и разделить на сегменты. Иногда ее называют дугой тренда, вектором тренда или траекторией тренда. Слева на этой кривой некоторые даже показывают темный участок, немного похожий на разрыв или пролом. В своей книге «Преодоление пропасти» вирусный маркетер Джеффри Мур называет это пропастью тренда или стеной тренда – «гиблым местом», где живут «отражатели» и умирает большинство трендов, потому что они еще слишком новые, и основная часть людей не уделяет им внимания.

Как выразился футуролог Сет Годин, «люди, расположенные до этой пропасти, хотят модные вещи; люди после пропасти (находящиеся на другой стороне кривой – „поглотители“, „потенциалы“, „отстающие“ и „сопротивляющиеся“) хотят то, что работает».

Одни маркетеры основные усилия уделяют тому, чтобы перебросить мост через эту пропасть, образовать связи между ее двумя краями с помощью партизанского и вирусного маркетинга, а другие говорят о «заражении трендом» путем его «распыления» и изображают это событие в своих презентациях с помощью диаграмм или анимации. В Powerpoint они показывают, как молекулы трендов перелетают через пропасть, распространяются и заражают людей; это молекулы трендов под названием Hotmail, eBay, Amazon, GeoCities, «Старший Брат», мисс Китти, автомобили Smart. Услышав эти названия, мы все можем кив–нуть и сказать: «Ну, раз им удалось пройти по этой траектории, то это наверняка срабатывает».

Идея, что карта тренда немного похожа на колоколообразную кривую, вполне соответствует чувству простоты и порядка, которое свойственно рациональному экономисту. Заимствуя из области социологии и ви–русологии, можно даже использовать правила или «вспомогательные законы», помогающие объяснить, спроектировать и предсказать путь тренда через культуру в виде доходчивой пороговой модели – мате–матического утверждения, используемого для вычисления скорости, с которой среди населения распространяется болезнь или новая идея. Но до сих пор даже вирусные маркетеры не знали, как происходит этот процесс или каким образом тренды, начавшиеся в одной области или части культуры, почти одновременно появляются в другой.

16. Сети 80/20 – центры-стимуляторы и лазейки для трендов

Такие случаи нельзя объяснить одной только теорией колоколообраз-ной кривой, но объяснение можно найти, если поставить ее с ног на голову – в прямом смысле слова. Перевернем кривую вверх ногами и наклоним вбок, так что теперь она стала немного похожа на провисшую дугу. У верхнего конца кривой есть множество узлов, имеющих всего несколько связей. А внизу – несколько узлов с большим количеством связей. Этот график показывает, как выглядит сеть, а также, например, комната со множеством людей, перенасыщенный брендами рынок или сфера розничной торговли: у одних магазинов всего несколько связей, а у других магазинов (то есть суперцентров) – множество.

Итак, мы получаем множество узлов с малым количеством связей на верхнем отрезке кривой, способность которых передавать данные, нести идеи или влиять на другие узлы сильно ограничена. И наоборот, расположенные на противоположном отрезке кривой немногие центры со множеством связей обладают огромной мощью: каждый центр кипит жизнью и прокачивает данные, информацию, идеи и знания через по–добные ему центры с таким же высоким количеством связей. Вот почему основное движение происходит именно на этом отрезке.

Сети 80/20

Звучит знакомо? Это называется «принцип 80/20», или правило Па-рето – в честь итальянского экономиста XIX века Вильфредо Парето, который первым заметил, что в любой стране или экономической мо–дели 20% населения контролировали и производили 80% богатства.

Закон силы объясняет, почему в любой комнате, ресторане или группе потребителей есть ключевые игроки, или «суперсоединители». Найдя их, вы откроете лазейку, через которую можно передать свое сообщение всем частям группы по принципу 80/20.

20% населения контролировали и производили 80%

Дарвин по-своему отметил это в своей работе о происхождении ви–дов: 20% изменений во флоре и фауне Земли привели к 80% сущест–венных эволюционных сдвигов в природе. Та же закономерность была подмечена в командной работе, создании идей, инновациях, а также политических, социальных и экологических изменениях.

Изучая сети, именно это заметил и Барабаши со своей командой: большинство действий в сети приходилось на маленькую, но мощную группу центров. Они назвали ее «центрами силы». Этот вид деятель–ности осуществляется в соответствии с законом силы, который по возрастающей демонстрирует тот факт, что в большинстве реальных сетей «у большинства узлов есть всего несколько связей, – объясняет Барабаши, – и что эти крошечные узлы сосуществуют с несколькими большими центрами – узлами с аномально высоким количеством свя–зей». «Тех немногих связей, которые соединяют меньшие узлы с более крупными, недостаточно, чтобы сеть была полностью связана. Эту функ–цию выполняют несколько относительно редких центров, которые не дают реальным сетям развалиться». Это – люди, благодаря которым клубы, организации или тренды существуют как единое целое, а также образуются связи с другими людьми и другими областями культуры.

Вот почему успеха достигают некоторые продукты даже с высоким критическим порогом их принятия. Выйдя на рынок пусть и в непод–ходящее время, но умудрившись подключиться к нужным центрам сети (немногочисленным, но всемогущим), они способны распростра–ниться по всей сети так молниеносно и напористо, что сопротивление бесполезно!

Можно ускорить распространение идей в массах, если обнаружить, где расположены суперцентры. Но это не означает, что идея обязательно достигнет успеха. Если она сама по себе слаба или не соответствует тренду, то превратится в худший вид идей – краткосрочное увлечение, живущее лишь один сезон и оказывающее в лучшем случае ничтож–ное воздействие на культурный ландшафт и ваши долгосрочные прибыли.

Понимание сетей 80/20 и осознание того, что они работают по опреде–ленным правилам и имеют определенные внутренние ритмы, которыми можно воспользоваться, усиливает нашу давнюю убежденность: сети способны оказывать влияние на культуру и, что еще важнее, подклю–чаться к ней и действовать как наши «глаза и уши» – сейсмографи–ческие центры, способные распознавать даже слабейшие изменения в мире или на рынках вокруг нас. Они могут быть расположены вдоль культурных «линий разлома» – например той, которая идет от Хокстона к Шордичу, а оттуда к Уоппингу и Степни (где находится офис Future Laboratory), – в клубах, барах, районах, городах и странах или облас–тях теоретической и практической науки, искусства, дизайна, графики, кинематографа и видеофильмов, где «тектонические сдвиги» в культуре можно заметить и зафиксировать быстрее.

Однако нет никакого смысла проводить исследования в областях, которые считаются «среднестатистическими». Результаты таких иссле–дований скажут лишь о том, что люди делают и думают сейчас, и не дадут никакой информации об их вероятных будущих действиях или мыслях. «Обитатели края» или «творцы» – вот чьи идеи и взгляды, ско–рее всего, повлияют на наше общее будущее. Ведь эти люди через свои сети подключены к «новому» (или же тому, что отклоняется от нормы). Так считает специалист по региональным стратегиям Ричард Флорида и поэтому называет их креативным классом. По его оценкам, такие люди составляют 30% рабочей силы в США, обладают множеством связей, осуществляют очень активное взаимодействие и оказывают огромное влияние. Флорида утверждает, что эти люди не только стимулируют культурные изменения в США; места их проживания словно магнитом притягивают их единомышленников.

Флорида впервые заметил это явление, познакомившись с Гэри Гей–тсом, докторантом в университете Карнеги—Меллона в 1998 году. Гэри исследовал схемы распределения гомосексуалистов и лесбиянок – где они живут и почему захотели жить именно там. Как оказалось, Флорида в то время делал нечто подобное для своей диссертации о местораспо–ложении отраслей высоких технологий и талантливых людей. Как он объясняет в своей книге «Креативный класс: люди, которые меняют будущее», многие из полученных Гейтсом данных о том, как и почему гомосексуалисты и лесбиянки сосредоточиваются в определенных райо–нах и как это впоследствии влияет на культуру вокруг них, частично или полностью совпали с данными, которые обнаружил Флорида, исследуя отрасли высоких технологий.

То же самое произошло с результатами другого проекта, над которым работал Флорида: «богемного индекса», целью которого было составить карту проживания художников, писателей, исполнителей и музыкантов в определенном районе и определить их концентрацию. Как и прежде, Флорида хотел оценить, как их расположение воздействовало на данный район – и не только на его культуру, но и на прибыли, полученные от их работы и бизнеса.

Творческие центры

Флорида и Гейтс обнаружили группу типов, или сеть типов, которые выглядели не только фактором, но и стимулятором новаторства, разно–образия и творчества. По сути, это исследование подтверждает то, что известно из практики: творчество, разнообразие, энтузиазм и бурная энергия – то, что нужно для подъема таких районов, – появляются там именно благодаря тем людям и культурным действиям, к которым организации и «отстающие» относятся настороженно и подозрительно. Иммиграция, этническое разнообразие, сексуальные возможности, но–вые способы образования и сплочения семей, которые мало связаны с биологией, еще меньше – с браком, но больше относятся, например, к любви и желанию расширить свой кругозор.

Как обнаружил Флорида, сообщества с высокой концентрацией го–мосексуалистов и лесбиянок или богемным «альтернативным» классом обычно являются более радикальными, передовыми, склонными к риску и богаче талантами, чем районы, заселенные белыми представителями американского среднего класса.

Для доходов в первом типе районов, где жизнь бьет ключом, обычно характерна спорадичность в краткосрочной перспективе, но в долго–срочном плане они оказываются высокими. Обитающий здесь деятель креативного класса зарабатывает в среднем $48 000, а представитель «синих воротничков» во втором типе районов – $28 000. Кроме того, благодаря наличию множества «творцов» в первом типе районов выше вероятность появления новых идей, новых клубов, музыки, социаль–ных групп и способов ведения бизнеса или управления компаниями, чем в более спокойных районах проживания белых людей или «синих воротничков».

Похожие результаты обнаружились в ходе разных исследований соци–альной структуры и моделей стиля жизни в Остине (штат Техас). Менее чем за десять лет этот город превратился в творческий, культурный и социальный центр; по словам социолога Роберта Кушинга, прово–дившего исследование, эти преобразования можно объяснить только такими измеренными показателями, как приток гомосексуалистов и лес–биянок в город, рост количества представителей творческих профессий, деятелей СМИ, альтернативной музыки и индустрии досуга. «Когда вам говорят о городах, где есть гомосексуалисты и представители богемной буржуазии, это звучит не очень научно, а надуманно…»

Это действительно кажется надуманным, но, как говорит Флорида, при–быльность городов и энергия районов повышается из-за роста разнообра–зия. Разнообразия, несхожести и поощрения терпимости к отклонениям от нормы и круглосуточной активности – факторов, благодаря которым и возникают эти явления. «Креативный класс как группа предпочитает активные виды отдыха, а не пассивные и регламентированные; его пред–ставители предпочитают местную культуру на уличном уровне – кафе, уличных музыкантов и небольшие галереи и бистро, где трудно провести четкую линию между исполнителем и зрителем».

В этом можно найти параллели с выводами, которые Джейн Джейкобс сделала в своей классической книге 1961 года «Смерть и жизнь великих американских городов». Она справедливо утверждает, что в гибели го–родов виноваты не люди, а градостроители или, скорее, законодательное разделение городов на функциональные зоны. Из-за этого возникают культурные пустыни и деловые гетто, жилые анклавы и районы магази–нов: такое разграничение убивает именно то, что нужно для процветания районов, разнообразия жизни улиц и мощного потока идей. Это очеред–ной пример вынужденного слияния, о котором говорилось выше!

В большинстве случаев процветают (или проявляют все признаки скорого процветания) те города или районы, где энергия возникает незапланированно, спонтанно и распространяется снизу вверх. А го–рода и районы, где преобладает белое население в возрасте 30-50 лет, обосновавшееся там надолго, проявляют все больше признаков вялости, социальной апатии и упадка культурной жизни.

«Для экономического успеха городам нужны не торговые центры и ком–плексы для конференций, а эксцентричные люди… Без разнообразия, без чудачества, без различий, без терпимости ко всему необычному город умрет. Та же участь постигнет компании и сети, цель которых – создать в вашей организации мощный поток нацеленных на будущее идей или сведений о предстоящих трендах», – утверждает Флорида.

Из 26 изученных Флоридой городов с большим количеством пред–ставителей рабочего класса в составленную им десятку самых твор–ческих городов вошел только Хьюстон (Техас). А остальные страдали от того, что экономист Манкур Олсон назвал «институциональным склерозом» – отвердением культурных и творческих артерий из-за отсутствия «свежей крови» в виде новаторства и разнообразия.

Несмотря на это, как указывает Флорида, города (и бренды) все еще пытаются обхаживать и привлекать людей с дипломом MBA или супру–жеские (то есть стабильные) пары в возрасте около 35 лет. Такие города строят спортивные залы, деловые комплексы и лишенные индивиду–альности варианты Кремниевой долины в надежде на то, что это даст местной экономике долгожданный толчок.

Творческие сети требуют творческих игроков

Флорида уверен, что это явление будет существовать и дальше, потому что политические деятели, архитекторы и градостроители все еще созда–ют города и сообщества, где не рвутся жить творческие люди: города, чья привлекательность ограничивается спортивными залами и стадионами, торговыми центрами и тщательно спланированными домами для семей. «Креативам, – утверждает Флорида, – нужна круглосуточная стимуляция, постоянный доступ и районы смешанного предназначения, где на одной и той же улице можно найти бары, офисы, клубы, творческие мастерские и квартиры для работы и жизни». Им нужна возможность работать, от–дыхать, развлекаться и планировать в одном и том же районе, и тогда в культуру благодаря их присутствию и творческой энергии будут врываться новые идеи, продукты, блестящие догадки и технологические новшества.

Создавая нужные типы сетей или нацеленные на будущее компании, следует запланировать места присутствия людей, которые живут, работают и активно участвуют в росте этих творческих и инновационных узлов.

Флорида продолжает: «Возьмем Миннеаполис, который уже долго является центром новаторства в музыке. Принц, Боб Моулд, Джимми Джем, Терри Льюис и хор гомосексуалистов городов-близнецов гораздо важнее для того региона с экономической точки зрения, чем новый тор–говый центр или комплекс для конференций». Что еще лучше, Флорида показывает, что креативный класс («творцы» и процветающие рядом с ними творческие профессионалы) стоит за многими трендами, которые мы подтвердили документально, – культура интернет-компаний, гибкий рабочий график руководителей, «нарядные пятницы», круглосуточная жизнь, повышенная мобильность, отели-бутики, «культура ощущений», «самураи» (любители экстремального спорта), богемная буржуазия, даже Linux и открытые сети. Если применить это правило, города обретут новую жизнь, а культура или компания, находящаяся на последнем из–дыхании, получат убедительный творческий заряд. Ведь можно будет подключиться к людям, которых в большинстве городов, сообществ и культур до сих пор не встречают с распростертыми объятиями: геям, афроамериканцам, пуэрториканцам, беженцам, музыкантам, художникам, танцовщицам, исполнителям, программистам, диджеям, специалистам по поиску талантов, издателям журналов с микроскопическими тиражами и субъектам, чьи желания не соответствуют принятым нормам.

В эту разношерстную толпу могут входить люди, рискующие откры–вать круглосуточные клубы, бары и магазины в застойных районах; чер–ный мужчина и белая женщина, решившие пожениться и обосноваться в ультраконсервативном районе; пары, выбирающие для своих домов в пригороде или центре города дизайн, противоречащий стилю ретро, кото–рый иногда предпочитают близорукие местные власти; и те, кто рассмат–ривает свой город или район как сложный живой и дышащий организм, где важны люди, а не фирмы, где при планировании дорог учитываются не только автомобили, но и пешеходы с велосипедистами.

Думайте о творческом капитале, а не только о социальном

По сути, «креативный класс» Флориды состоит в основном из того типа людей, которые рассматривают города, места и продукты не так, как ос–тальные. Людей, которые видят, что район или город успешен не потому, что он стабилен (то есть в состоянии застоя), и не потому, что его обита–тели – однородная масса белых семей, представителей среднего класса, которые прочно там обосновались. К творчеству располагают те места, где поощряются новые ощущения, активные действия, выходы «в свет», участие в происходящем, создание чего-то нового и вызывающего и установление связей. При этом создается не только социальный, но и творческий капи–тал. Становится понятно, почему с 1950-х годов так сократилось членство в клубах – в том типе стратегических социальных сетей, который тради–ционно сплачивал сообщества в «золотой век» нуклеарной семьи.

Признавая это, Флорида справедливо спрашивает: «И что?» Он уве–рен, что эти явления переживают упадок, потому что они больше не соответствуют нашему сегодняшнему образу жизни, который требует дольше работать (47,7 часа в неделю), преодолевать все большее рассто–яние до работы (3,4 часа в день, чтобы добраться на работу и обратно), но также позволяет работать по собственному графику (1 из 14 человек работает на дому) и устанавливать менее строгие требования к своим отношениям. Кроме того, повысилась мобильность: мы чаще переезжаем из одного района или города в другой не только из-за работы, но и по причинам, связанным с культурой, социальными соображениями или желанием испытать что-то новое.

Культура ощущений и рост социальной мобильности

Что бы ни заявляли журналисты, мы стали терпимее к людям и яв–лениям, которые отличаются от того, к чему мы привыкли, больше приветствуем этническое, социальное и сексуальное разнообразие и сильнее стремимся испытать новые ощущения, испробовать новые блюда и места для отдыха.

Как это отличается от закрытого, социально ограниченного и ограни–чивающего мира, в котором жили наши родители, бабушки и дедушки! Более чем 50% из них жили и умерли в пределах 8 км от места своего рождения. Скорее всего, у них было много знакомых по типу сильных связей, но мало – со слабыми связями, и поэтому их круг общения был закрыт для нового и изолирован от широких культурных изменений.

И если подумать, какие институты они лелеяли – гольф-клуб, Жен–ский институт, Британский легион, клубы рабочих, боулинг-клуб, тен–нисный и крикетный клубы, бережно хранимые в нафталине, – многое из этого нужно оставить в прошлом.

Как указывает Флорида в своем «богемном индексе», именно те города, которые больше всего поощряют такое ностальгическое представление об атрибутах полноценного района или города, проиграли творческим центрам, или центрам творческих сетей, – например Сиэтлу, Остину, Дублину, Марселю и Берлину (где расположен Рейхстаг архитектора Нор–мана Фостера и здания других архитекторов мирового класса, сделав–шие город центром креативного класса среди немцев и представителей других национальностей). Недавно в Манчестере, Солфорде, Уолсолле и Гейтсхеде были сделаны некоторые шаги для поощрения творческих центров – знакомство с работами и взглядами архитекторов, художни–ков и дизайнеров, которые не только бросают вызов норме, но и дают толчок развитию сетей со слабыми связями, которые приведут к более значительным изменениям в этом направлении.

Но есть утописты, подобные принцу Чарльзу; их заветная мечта – поселения в стиле Паундбери с типичным для них населением. Если уж этих утопистов можно убедить лишь финансовыми аргументами, то вот еще одно открытие Флориды: годовая прибыль в изученных им «творческих» городах оказалась в среднем на 30% выше, чем в застойных. Следовательно, именно в таких местах нужно располагать наши сети и таких людей нужно в них включать – чтобы управлять ими, направлять их и правильно истолковывать поступающие от них данные.

17. Организмы с отклонениями – и становление маркетинга «на краю»

Отклоня–ющиеся – это те, кто избегает следовать норме, действует вопреки ей и по-своему пытается разрушить ее и создать заново

Авторы статьи в журнале Fast Company Райан Мэтьюз и Уоттс Уэккер утверждают: «Отклонения от нормы – источник всего новаторства. Это неиссякаемый источник новых идей, новых продуктов, новых личностей и, в конечном счете, новых рынков… Отклонение от нормы в его са–мом строгом смысле – это когда любой из нас делает измеряемый шаг в сторону от умеренной середины. Сделайте еще один шаг и увидите, что попали из комфортной области общепринятого в динамичный мир инициатора трендов. Еще один шажок – и окажетесь в утонченной атмосфере сверхмодного авангарда. Осмельтесь еще на один неуверен–ный шаг – и попадете в мир культов и фанатизма, местами соблаз–нительный, но более пугающий. А самый последний шаг перенесет в центр социальной тьмы: мир неприкрытых и в основном устрашающих, беззастенчивых отклонений в чистом виде…»

Замените «отклонение» словами «творчество» или «сеть» – и ста–нет ясно, что мы говорим о том же самом. В хорошей сети должны быть люди с нужными отклонениями от нормы или творческие типы, а нужные отклонения делают людей хорошими участниками сети! Можно выразиться точнее: по сути (но не по названию), сети – это отклоняющиеся организмы, особенно если согласиться с поняти–ем, что отклоняющиеся – это те, кто избе–гает следовать норме, действует вопреки ей и по-своему пытается разрушить ее и создать заново.

Суть отклонений – в различиях

Диапазон отклонений от нормы весьма широк: от Паладжии, садо-мазо-госпожи в Нью-Йорке, женщины с оливковой кожей и соблазнительными формами, которая организовала оргии «секса в ответ на террор» после 11 сентября 2001 года, до Лизетт Батлер, 43-летней английской медсестры, которая, как 20% других женщин 1960 года рождения, решила не заводить детей и быть при этом счастливой, бросая вызов норме.

Заметив резкий рост количества пар, искавших «секс без последствий» в чатах и по объявлениям, Паладжия стала первой в растущей армии работников секс-индустрии, владельцев клубов, организаторов вече–ринок и предсказателей трендов в стиле жизни, кто позволил «сексу в ответ на террор» получить огласку и при этом ликвидировать многие юридические или связанные с самоцензурой ограничения, которые бары и клубы свингеров ввели во времена пребывания консерватора Джули-ани на посту мэра Нью-Йорка.

А потом «секс в ответ на террор» уступил место «гетерогедониз-му» – тренду повышения количества беспорядочных половых связей, свободных отношений и мероприятий со сменой партнеров, которые раньше ассоциировались с гибким стилем жизни гомосексуального со–общества Нью-Йорка.

Лизетт Батлер, с другой стороны, входит в растущее, не испытывающее чувства вины поколение пар – гетеросексуальных и однополых, которые считают, что отношения и «серийный карьеризм» важнее наличия детей. Они не «бездетные», а «чайлд-фри». Их примеру следует 42% женщин во всем мире; сегодня считается, что они отклоняются от нормы. А завтра они войдут в число самых подвижных и склонных к самоопределению групп потребителей, с которыми нам придется иметь дело.

Но Батлер и Паладжиа – лишь два примера растущего числа отклоня–ющихся типов, которые должны быть в вашей сети, если хотите, чтобы ее своеобразная работа приносила прибыль. Если посмотреть на базу населения в целом, то в сеть нужно включать людей не только с такими отклонениями от нормы стиля жизни, как у Лизетт. Например, растет количество женщин старше 50 лет, которые входили в рассмотренную нами группу «бывшая радужная молодежь» и сейчас не хотят становиться бабушками или нянчить внуков, несмотря на все давление со стороны своих дочерей и общества в целом. Вместо этого они предпочитают со–средоточиться на карьере и воспользоваться все новыми возможностями проведения досуга.

Наблюдается рост «мостового карьеризма»: мужчины и женщины в возрасте под 60 или за 60 лет начинают вторую или даже третью ка–рьеру, перебрасывая между ними «мостики». Они «сжигают» свои ак–тивы – дома, пенсии, сбережения и инвестиционные портфели, чтобы «жить долго и умереть без гроша», а не оставлять заработанные упорным трудом деньги грызущимся детям и прочим расчетливым родственникам. Это «поколение Джаггера»: они умеют жить с размахом до конца, а не уходить на покой.

Еще есть пары «пробного брака»: люди в возрасте 21-39 лет («гибкое поколение») женятся, разводятся, а затем вступают во второй брак, ко–торый всегда продолжается дольше, а первый послужил как бы «гене–ральной репетицией».

Можно включить в свою сеть одного из склонных к протестам, активных «солнечных подростков», которые считают себя заинтере–сованными оптимистами с широкими взглядами и готовы бороться за то, во что верят, даже если для этого придется нарушать закон. Они стремятся к самовыражению, самообучению, саморекламе и к широким системам поддержки менее обеспеченных людей, обладают высокой мотивацией, являются сторонниками меритократии и реально смотрят на вещи.

Используйте собственный креативный класс

Ваша сеть должна отражать основные изменения, происходящие в обществе

Чтобы сеть отклонялась от нормы, ей нужны не только потребители, которые идут против общепринятых представлений. Нужно исполь–зовать основных игроков креативного класса, обозначенного Флори–дой. Такие архитекторы, как Заха Хадид, Даниэль Либескинд, Найджел Коутс, Фрэнк Гери, Питер Айзенман, Тойо Ито, а также представители архитектурной фирмы Himmelblau, создают «экстатические» строения. Этим людям предстоит стать настолько же влиятельными, как в свое время стал Ле Корбюзье со своей «машиной для жизни». Это художни–ки в сфере биотехнологий – например Эдуард Как: в сотрудничестве с Национальным институтом агрономических исследований Франции он создал первого в мире трансгенного кролика, который светится «ино–планетным» зеленым светом при синем освещении. Это специалист по киборгам профессор Кевин Уорик, который вживил чипы в свою руку и руку жены, чтобы чувствовать, будто она гладит кончики его пальцев, когда она сжимает и разжимает руку.

Ваша сеть должна отражать основные изменения, происходящие в обществе. И не только в тех небольших частях общества, к которым обращается ваш бренд или компания, но в об–ществе в целом, сосредоточиваясь на тех его частях, где можно узнать об актуальном, новом и предстоящем.

В окончательном списке кандидатов долж–ны оказаться деятели из таких областей, как искусственный интеллект, биотехнологии, на-нотехнологии, исследования стволовых клеток и генетика. Это —основные области, которые будут доминировать в мышлении будущего – от биотехнологических брендов до лекарств, продуктов питания, искусственно выращенной кожи, органов и усовер–шенствованных тел и умов. Хотя сейчас генетически модифицированные (ГМ) пищевые продукты, нанолекарства и ксенотрансплантация стал–киваются с большим сопротивлением, за ними будущее, и надо быть к этому готовыми.

У сетей должны быть моральные и социальные аспекты

Но будущему, которое вмешивается в основополагающие принципы природы, не удастся избежать духовных и этических выборов.

Поэтому в вашей сети также должны быть философы, специалисты по этике и консультанты по духовному развитию. Они могут рассматривать возможные пути выхода из моральных лабиринтов, созданных этими про–блемами, и задавать вопросы, которые возникают у потребителей, – о бе–зопасности, о «пище Франкенштейна», о сути клонов (каковы их права? есть ли у них душа? рассказывать ли им об их происхождении?).

Биотехнологическому бренду эти вопросы кажутся причудливыми и очень далекими от мира новейших технологий и изучения генома. Но для общества это вопросы, вызывающие беспокойство и требующие ответа.

Поэтому к Monsanto, Aventis и Novartis в Европе относятся с подозре–нием (по крайней мере, такова точка зрения в Европе). Они не изучили настроения в мире, которому пытались продать свою продукцию. Они заняли позицию, которая не соответствовала тренду в мышлении ос–тальных людей.

А как относиться к младенцам, в которых будут гены животных? Или к животным с частично человеческими генами? Окажутся ли такие дети ниже на шкале биоэволюции из-за этой «примеси» в своих генах? А такие животные – выше из-за присутствия «человеческого элемента» в их организме? Станем ли мы каннибалами, отведав их мяса?

Да, это необычные, жуткие вопросы. Но такой бренд, как Monsanto, мог бы легко обдумать их до посадки генетически модифицированных культур, если бы его сети по поиску догадок действовали и прощупывали настроения в обществе. Даже если такие разработки неизбежны и необ–ходимы, это не означает, что потребители видят их в таком же свете, что и компания^аряду с ГМ-семенами дали всходы и семена растущего сопротивления науке, или, скорее, все более подозрительного отношения к ней. И ваша сеть должна это учитывать. Но давайте приостановимся и перейдем к нашей собственной сети Lifesigns. Что она сейчас говорит о культуре? Что в ней происходит? К чему все идет? Что нового?

ЧАСТЬ 5

Постижение культуры: нужно улавливать и сигналы, и шум

18. Наука о нелогичном – почему в неопределенности заключен потенциал прибыльности

Все сети функционируют благодаря тому, что каждый их участник име–ет свои контакты, точки соприкосновения с культурой и собственные представления о согласованности. Эти участники регулярно сообщают координаторам о новых или заметных темах, которые обнаружили сами или их партнеры по сети, соединенные с ними сильными или слабыми связями.

Одни координаторы оговаривают области, которым их сети должны уделять основное внимание, другие составляют списки приоритетных тем, за развитием которых следует наблюдать. Во втором случае контроля меньше, но все рав–но сеть иногда упускает важные или новые сдвиги в культуре. Наша собственная сеть Lifesigns ставит широкую и объемную задачу, которую мы называем лозунгом своих «твор–цов»: слушайте, наблюдайте, фиксируйте, усва–ивайте, запоминайте, сообщайте о найденном, извлекайте ценные уроки, а затем экстраполи–руйте. Это – лозунг наших «творцов», потому что именно таковы основные элементы процесса, который повсеместно применяют «творцы», усваивая что-то новое, учась работать с новыми вещами или участвовать в новых событиях.

Но у нас есть свои области особого интереса: розница, интерьеры, дизайн, архитектура, новаторство, графика, упаковка, тренды стиля жизни, музыка, социальные изменения, глобальная деятельность ак–тивистов, этическая и социальная ответственность, гармония брендов, корпоративный дизайн и основные или интересные сдвиги в культуре.

Таковы основные элементы процесса, который повсеместно применяют «творцы»

На основе полученной информации многие из этих тем освещаются в нашем журнале Viewpoint, выходящем два раза в год. Его владелец – Metropolitan Publishing BV, который также издает Textile View, одну из основных книг с прогнозами трендов в отрасли моды и текстильной промышленности. С помощью собственной сети для прогнозов исполь–зования цвета эта компания также издает Pantone Colour Planner, авто–ритетное издание в отрасли дизайна и потребительских товаров: в нем содержится информация обо всех возможных цветах, которые будут использоваться во всех продуктах, красках или журналах в ближайшем или отдаленном будущем.

Главное правило для всех участников нашей сети таково: задавайте вопрос «Что нового?». Сеть состоит примерно из 2000 человек – те–оретиков, диджеев, музыкантов, дизайнеров, химиков, специалистов по этике, архитекторов, дизайнеров-графиков, танцоров, маркетеров, специалистов по поиску новых трендов и талантов в моде, журналис–тов, охотников на все модное, поэтов, писателей, генетиков, матерей-одиночек, отцов-гомосексуалистов, сторонников здорового образа жиз–ни, поклонников «нового металла» в музыке, инженеров-строителей, специалистов по розничной антропологии, этнографов, фотографов, видеорежиссеров, экономистов, специалистов по финансовым услугам, серфингистов, звукорежиссеров, психологов, представителей регулятив–ных органов в области исследований in vitro и клонирования, ученых в области косметики, активистов по защите прав животных, защитников окружающей среды, социальных философов и так далее. Где бы они ни были и что бы ни делали, все они помнят об этом вопросе: «Что нового?».

А вот о чем они нам сейчас регулярно сообщают.

В Европе остро встала проблема генетически модифицированной про–дукции. Французские и британские шеф-повара, а также потребители во Франции, Великобритании, Германии и Италии требуют прекратить ее производство, называя его «осквернением нашей пищевой цепи». Эта проблема – верхушка очень интересного и потенциально опасного айсберга, и речь здесь идет о будущем не только ГМ-продукции, но и науки, знаний и образования в целом.

Централизованная сеть – наверное, самая известная из всех типов сетей и, несомненно, наименее способствующая творчеству. Она является негибкой по характеру и структуре, и в ней легко занять главенствующее положение. Ее главный деятель (или босс) сначала должен принять идею, и только после этого она будет распространяться по самой сети. В результате идеи извращаются, а процессы теряют свою эффективность. Это сеть усреднения, посредственных идей и людей-середнячков.

Говоря о протестах против ГМ-продукции и вивисекции, премьер-ми–нистр Великобритании Тони Блэр заявил: «Есть лишь небольшая клика, которая не желает допустить дебатов на основе полной информации». По данным нашей сети, он прав: эта клика называется «правительство». По крайней мере, так считает преобладающее большинство потребите–лей и участники сети Lifesigns.

За протестами против одного явления могут стоять страхи перед более значительными проблемами

На Великобританию (где живет около 1% населения мира) приходится финансирование 4,5% научных разработок мира, а также 8% научных работ в мире и 9% цитирования этих работ (критерий ценности научных исследований). Но в последнее время потребители в Великобритании, США и материковой Европе оценивают науку довольно низко, протестуя против ГМ-продукции, биотехнологии, исследования стволовых клеток и сверхприбылей гигантов фармацевтической промышленности, кото–рые отказываются иметь дело с пандемией СПИДа в Африке. Все эти протесты создали атмосферу подозрительности и ощущение, что люди настроены против науки.

Разве в этом их вина? Как показывают группы из Lifesigns (и ваша сеть должна приносить такие же данные), существует уверенность в том, что исследования проводятся без учета их этических, социальных и экологических последствий.

Власть больше не принадлежит народу

Профессор Роджер Моррис из Кингз-Колледжа (Лондон) предполагает, что результатом вспышки ящура в 2001 году и роста заболеваемости коровьей губчатой энцефалопатией и болезнью Крейцфельда—Якоба стало «растущее недоверие общественности к науке».

Есть также мнение, что руководители Великобритании и США, а также исследовательские учреждения и университеты этих стран, уже давно пренебрегают одной из своих обязанностей – стоять на страже общественного сознания. Они уступили корпорациям, которые отста–ивали свои интересы, делая пожертвования политическим партиям и финансируя университетские программы исследований. Так компании заглушили голоса обычных людей и смогли воплощать собственные стратегии.

Сью Мейер из организации Genewatch UK пишет: «Критические во–просы – это не признак антинаучной позиции. Они важны для гра–мотной, независимой науки и для здоровой демократии в стране».

Это правда, и даже если одна только биотехнологическая отрасль принесет европейским компаниям целых £62,5 млрд к 2005 году, лю–дям и брендам нужно знать, почему науку так сурово критикуют и как можно изменить ситуацию.

Ваша сеть должна сообщить, что проблема здесь не только в анти–научных настроениях, но и в возражениях против скорости, с которой нас всех увлекают в будущее, и против воздействия, оказываемого на нашу жизнь. Хотя сейчас мы можем путешествовать быстрее, чем рань–ше, на поездку от Трафальгарской площади до района Брикстон в юж–ном пригороде Лондона уходит больше времени, чем в начале ХХ века. А сети – прекрасное средство выявить эти противоречия и с их по–мощью рассмотреть более широкие тренды или определить вопросы, которые не привязаны к определенному аспекту новостей или событию и поэтому не поднимаются в прессе и других СМИ.

Например, один из участников нашей сети обнаружил простой факт: в любой момент в полете на борту самолета находится 360 000 человек. Это вызвало в сети дебаты, которые переросли в обсуждение более ши–роких понятий – повышенной мобильности людей, широких возмож–ностей связи и того, влияет ли все это на наше сознание.

Ежедневно по крайней мере 4 миллиона человек садятся в самолет, а каждый год 600 миллионов человек приземляются в одном из аэропор–тов мира; поэтому ежегодно строится немногим меньше полумиллиона гостиничных номеров. Даже в пределах Великобритании мы сейчас проезжаем в среднем 10 943 км в год, что в пять раз больше, чем в 1950-е годы, и проводим в разъездах в среднем целых две недели в год.

Но при этом целых 50% британцев все еще живут на расстоянии не более 8 км от места своего рождения! Обдумайте этот факт! А так–же почему мы с таким подозрением относимся к глобальным брендам, глобализму, беженцам, новаторским товарам, пищевым продуктам, идеям и брендам, особенно если наш непосредственный опыт весьма ограничен.

Сетевые каскады и притоки знаний

Это один из основных и необходимых способов насытить сеть идеями, блестящими догадками и уникаль–ностью

Итак, вернемся к задаче нашей сети: слушать, наблюдать, фиксиро–вать, усваивать, запоминать, сообщать о найденном, извлекать ценные уроки, а затем экстраполировать. Это один из основных и необходимых способов насытить сеть идеями, блестящими догадками, уникальностью и, конечно, увеличить количество ее участников и повысить ее исполь–зование в будущем.

Но не принимайте за данность, будто рост антинаучных настроений, например, обязательно предполагает усиление возражений против образования, исследований или жажды зна–ний. Люди невероятно склонны видеть все через какую-то призму, а также жить в приз–мах (речь идет о жизненных призмах, а не образе жизни) или обособленных отсеках. Мы живем в призмах и мыслим в их пределах, так что антинаучную позицию не нужно рассмат–ривать как возрождение луддизма, фундамен–тализма или «возврата к основам», как поду–мал бы обычный маркетер. Это просто проб–лема или область, которой люди справедливо интересуются.

Тем самым они привлекают внимание специалистов в этих новатор–ских областях и, возможно, заставляют их задуматься о том, чего они сами не учли. То, что для одного – критика, для другого – возмож–ность услышать отзыв о своей работе. Важно: нападки на одну область гораздо больше могут рассказать, что, как и почему думают люди. И поэтому обязанность каждой сети – круглосуточно и без выходных прислушиваться к происходящему, а вы должны так же внимательно прислушиваться к данным, которые сообщает ваша сеть.

19. Содержательная культура – подъем и упадок невзыскательных вкусов

Но мало кто из нас по-настоящему прислушивается к происходящему. Нас призывают громко высказываться, создавать впечатляющие бренды с яркой индивидуальностью, приводить свои аргументы, не сдавать позиций и так далее. Что же в этом плохого? Дело в том, что так мы слышим лишь собственный шум и упускаем сигналы изменений, кото–рые поступают от культуры и наших сетей (если они есть).

Вот чем объясняются прежние ошибки Marks & Spencer. То же са–мое можно сказать о таких брендах, как Marconi, Carlton TV и British Airways. Последний решил отказаться от изображения британского флага на хвостах самолетов как раз в тот период, когда «обитатели края» – в данном случае представители музыкального стиля брит-поп, такие как Джарвис Коккер, и примкнувшие к ним художники Дэмиен Херст и Трэйси Эмин – начали возрождать интерес к национальному флагу, сделав его модным, добавив к нему новые культурные аспекты и значения, чтобы он перестал ассоциироваться исключительно с правыми политическими силами и национализмом.

Кроме того, в тот период СЕО British Airways Боб Эйлинг признал культуру интернет-компаний (прохаживаясь по центральному офису компании в пятницу, когда было позволено приходить в неформаль–ной одежде). Он ввел стиль класса люкс и создал впечатление, будто бизнес-класс – самое перспективное направление; но вскоре мода на интернет-компании достигла своего пика, а затем пассажиров бизнес-класса потеснил новый вид путешественников – имеющих лишь руч–ную кладь и желающих по невысокой цене познакомиться с новыми для себя городами и устроить себе мини-отпуск, а не ехать в полноценную комплексную турпоездку.

Мало того что Эйлинг не подозревал о существовании этого тренда; он и понятия не имел, о чем действительно думают люди, почему и в каком контексте. Он – или, скорее, его отдел маркетинга – не настро–ился на нужную волну, не прислушивался к происходящему.

И такое случается все время, и сейчас тоже. Посмотрите: издатели, бренды, телекомпании и модные марки до сих пор вкладывают средства в создание низкопробной культуры, рассчитанной на невзыскательный вкус. Но ведь все сети, даже наименее эффективные, сообщают о сдвиге в обратном направлении, в сторону «культуры серьезного содержания», где развлечения совмещаются с образованием, согласно выводам коман–ды по сценарному планированию в Shell.

Даже средний класс Англии и Америки – бастион непритязательных вкусов – стал искать большего. Больше истории, больше документаль–ных фильмов, драм интеллектуального содержания. Это доказывает и британский телевизионный канал Channel 5, прославившийся «мягким» порно и жесткими передачами о полиции: сейчас он отходит от содержа–ния, замешенного на сексе и преступлениях, в пользу документальных фильмов, основанных, как ни удивительно, на тщательных исследова–ниях, и художественно-документальных фильмов о войне и монархии, передач о природе и истории древней Британии.

Повышение интеллектуального уровня

Пока так называемые маркетеры заявляют о популярности «оглупля–ющих» передач и реалити-шоу, «протребители», с которыми мы обща–лись – или, по крайней мере, те, кто прокладывает тропинки, по кото–рым затем идут все, – говорят о повышении интеллектуального уровня и возвращении к передачам, требующим серьезной работы ума.

Даже Radio 1 с основной аудиторией из числа «настоящих мужиков» и дерзких девиц, которое считается показателем происходящего в куль–туре, сообщает о понижении количества слушателей – около 500 000. Мужские журналы вроде Loaded, FHM и Maxim тоже переживают спад продаж: наверное, научившись немного лучше разбираться в женщинах и в мире в целом, мужчины начинают требовать более содержатель–ного чтения. Растут продажи журналов National Geographic и Scientific American, Prospect, New Scientist и Vanity Fair, а также документальной литературы; повышается даже количество абонентов CNN, Discovery Channel, HBO и слушателей Radio 4 и Radio 2. Это значит, что все боль–ше людей повышает свой интеллектуальный уровень или хотя бы не хочет его понижения.

Если мы тупицы, то почему сейчас выпускается больше книг, чем ког–да-либо раньше? Только в Великобритании издается 110 000 новых книг в год – от «Истории Европы» Нормана Дэвиса, «Сталинграда» и «Па–дения Берлина» Энтони Бивора до исторических книг с необычными сюжетами или социальных очерков на всевозможные темы – от соли до шоколада, от бетона до «Нашего постчеловеческого будущего» Фукуямы. Темы и области, изучение которых раньше считалось уделом культуро–логов и любителей неизвестных и запутанных диссертаций, где обычное представлялось непонятным, а повседневное – непостижимым, теперь обсуждаются в клубах книголюбов по всей стране тысячами мужчин и женщин. Эти люди твердо намерены не просто что-то узнать, а сделать вклад в образование в виде собственных мнений и комментариев.

Изменения наступают, хоть и медленно

Англичане уже не тот народ, который с такой любовью воспевался в ко–медиях студии Ealing в 1940-1950 годах и поэмах Бетджмена, к которому спокойно и мягко обращались дикторы Radio 4 или о котором так же ласково, трепетно писала романист Анита Брукнер.

Мы как народ стали другими – переехали в города, поднялись по социальной лестнице, быстрее разбогатели. Мы более самодовольны, во многих отношениях состоятельнее и в результате унылее, чем наши родители или деды.

Четыре раза в год мы прибегаем к помощи своей сети, чтобы нарисо–вать портрет современной Великобритании, и каждый раз удивляемся новым изменениям.

У нашего народа много денег (общее состояние домохозяйств состав–ляет сейчас £200 млрд) и мало времени, мы издерганы и все больше заняты, работая по 47,7 часа в неделю. А технологии требуют все боль–шего: во-первых, времени (средний работник сейчас тратит 90 мин. в день, отвечая на электронные письма), а во-вторых, новых методов использования этих технологий.

Мобильные телефоны, факсы, WAP, электронная почта, Интернет и КПК – все это помогает нам оставаться на связи, проявлять больше гибкости и удачнее разделять свою общественную и личную жизнь. Или не помогает?

Участники нашей сети, живущие в условиях «уплотненного графика», думают, что не помогает! Да, технологии создают большую гибкость, но у нее есть и обратная сторона: с нами можно связаться круглые сутки и всю неделю – дома, на рабочем месте, в баре.

Синдром расстройства, вызванного недостатком времени, уже стал и термином, и трендом, вошедшим в нашу культуру, как и «отложенная жизнь» – когда вы с помощью мобильного изменяете свой рабочий график, отменяете или откладываете встречу уже по пути на нее! Цель – выиграть время или изменить приоритеты, а в итоге – втиснуть в данный срок больше работы, но в результате все больше задач так и не выполняется.

Итак, мы испытываем дефицит времени и даже «временное голо–дание», пытаясь «перепрыгивать» с социальной в профессиональную сеть и обратно с помощью функции «удержание вызова» в мобильном телефоне, работая по уплотненному графику, даже используя наручные часы с показом миллисекунд, как будто это сможет продлить или рас–тянуть время. Но зачем все это делается?

Отключиться, чтобы настроиться на нужную волну

По данным участников нашей сети, такие сдвиги и изменения в куль–туре создают целый ряд микротрендов. Например, «отключиться» (на заработанные тяжким трудом деньги купить себе право отгородиться от «культуры» на несколько драгоценных часов, стать невидимым, пе–рекрыть к себе весь доступ) или испытать «синдром центра внимания» (когда вас холят и лелеют, как «звезду»). Конечно, именно из-за второго микротренда розничные операторы сейчас начали предлагать услугу персональных шоперов или бесплатную смену имиджа. По той же при–чине заметно возросла аренда длинных белых лимузинов, а авиакомпа–нии (даже дисконтные) стали предлагать специальное обслуживание, включая залы ожидания представительского класса, чтобы клиенты прочувствовали свой особый статус!

Спрос на роскошь, эксклюзивность, отдых с элементами гламура – то, что раньше могли себе позволить только знаменитости, как мы узнавали из журналов Hello и OK! – все это вдохнуло жизнь в переживавший упадок гостиничный сектор. В результате появилось такое явление, как «бутик-отель».

Это такие островки выставляемой напоказ роскоши в городской чер–те, как Hudson, Delano, Costes, Sanderson, где ваше тело и ум нежатся в ванной с целым арсеналом из косметических средств и ароматических свечей, невероятно красивые менеджеры и администраторы естественно смотрелись бы на страницах журнала Vogue или в видеоклипе Робер–та Палмера, а их неотъемлемые атрибуты – губная помада и строгие костюмы Donna Karan.

Это мир суши для массового потребления и отшелушивающих средств, системы три-йога, соблазна попробовать все дважды, мир стуль–ев Starck и разительных контрастов, мир изысканных отелей. И все это для горожан и гостей городов.

Точно так же возник тренд городских спа и центров здоровья, «кори–дорных вечеринок», когда друзья совместно снимают в отеле ряд комнат, выходящих в один коридор, и устраивают там вечеринку до рассвета или дольше, пополняя запасы спиртного в мини-барах или главном баре отеля соответственно требованиям этикета или жажды. Вариация такого отдыха для заработавшегося, издерганного горожанина – вы–ходные в стиле SmartSex. Начало этому тренду положили руководители в возрасте за 30 лет в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Милане. Они резервируют номера в своем любимом отеле и заказывают своему любимому наркодилеру так называемый «смарт-набор» – паке–тик с сочетанием нужных количеств кокаина, экстази, Valium, кислоты, конопли, виагры и темазепама – для кайфового, жесткого, безудерж–ного, головокружительного и грязного секса. Ко второй половине дня в воскресенье, когда Valium и темазепам уже использованы и выпиты по–следние капли шампанского и шардоне, все приходят в себя и готовятся к очередной неделе сидения перед компьютером. Да, это гетрогедонизм, но место действия – постели с дорогим бельем, а не тускло освещенная тесная квартирка или мрачная многоэтажка с решетками на окнах.

Жить скромнее и сделать шаг назад, чтобы идти вперед

Возможно, из-за этого стремления приобщиться к гедонизму, пред–ставить себя «звездой» на церемонии награждения MTV или VH1 уже формируется противоположный тренд, назовем его «скромная жизнь». Об этом сообщают участники нашей сети. Этот тренд – покупка всего того, что говорит о домашнем уюте, создании собственного «кокона» или откровенной ностальгии – например, блендеров KitchenClassics, кухонных плит Aga и Viking, жилых трейлеров Carlight, соусов HP, пе–ченых бобов Heinz и шоколадных батончиков Hershey.

Нам также предстоит увидеть возрождение «простых домашних ра–достей» в стиле 1950-х и 1970-х. Поколение послевоенного демографичес–кого взрыва и американцы в возрасте около 35 лет, наверное, затоскова–ли по более простым, не таким суетным временам и вместо поездок за границу возрождают подзабытые навыки турпоходов и пеших прогулок в лесах, заново открывают для себя нью-йоркский Кони-Айленд с его пляжами и аттракционами и горы Катскилл, радости отдыха в домиках у озера или на ранчо на диких просторах Среднего Запада. Так посту–пают те, чье детство пришлось на годы правления Кеннеди.

Британцы тоскуют по жилым трейлерам и домикам для отдыхаю–щих на пляже, озеру Виндермер и курорту Уитстебл с его устрицами, по загородным пешим прогулкам и велосипедным поездкам на западе страны, пейзажам в стиле идеалистических открыток Джона Хинда с голубым морем и лугами с живой изгородью. Да, это Англия Тенни-сона и Вордсворта, железных дорог British Rail с плакатом «Воздух в Скегнессе так бодрит!», а также переоценка и возобновление жизни на пригородных виллах с подстриженными лужайками, цветочными бордюрами и садами того типа, которые раньше вычурно именовались «альпинариями».

Снова популярны гостиницы «ночлег и завтрак», создающие чувство уюта и уверенности, пищевые продукты и игры – пасты Marmite, сли-

вочная приправа для салатов, игра в кегли и в мяч на пляже, встречи с друзьями в стиле зна–менитого шеф-повара Джейми Оливера и бар-бекю с обилием мяса.

В этом мире люди отказываются от видео–камер в пользу фотоаппарата «ЛОМО», ба–нальных цветов пленки Super-8 и моментов, которые охотно проявит сеть фотомастерских Snappy Snap.

Как выразился один из участников нашей сети, это тренд для людей, которым не 25, а под 40 или немного за 40 лет – тех, кто уже

перепробовал все и теперь хочет что-то существенное, а не просто красивый фасад.

Видите, что происходит, когда сеть получает свободу действий? Приток идей и возможностей, новых трендов и зарождение новых стилей жизни.

Но что-то новое возникает постоянно, и поэтому сети никогда нельзя вы–ключать, игнорировать или пытаться с их помощью отложить наступление какого-то тренда. Мы регулярно слышим от клиентов: «Как, опять новые тренды? Но ведь вы только что сообщали нам о трендах! А давайте сосре–доточимся на предыдущей группе трендов». То есть они хотят проводить встречи, разрабатывать стратегии, продумывать планы, формулировать миссию, проводить исследования, создавать комитет для рассмотрения жизнеспособности одного тренда и последствий другого…

Сети никогда нельзя выключать, игнорировать или пытаться с их помощью отложить наступление какого-то тренда

Все это прекрасно, но даже когда вы спите, тормозите или откатыва–етесь назад, мир и конкуренты не стоят на месте. Жизнь продолжает–ся, тренды и сети развиваются дальше. Запомните: приведя свои сети в действие, нужно поддерживать их работу и следить, чтобы по ним проходил поток знаний и блестящих догадок. Мы живем в мире, где все взаимосвязано. И если хотите «отключиться», это не значит, что другие разделяют ваше желание.

20. Соединенные ульи – новые «сетекратии»

«Подключенность» и «размытость границ» входят в число самых важ–ных трендов, о которых сообщают участники нашей сети. Технология соединяет людей и позволяет им проявлять больше гибкости в исполь–зовании времени, но одновременно размывает границы между личной и общественной жизнью. В результате ваш бренд, семья и образ жизни становятся более открытыми, доступными и уязвимыми для атаки со стороны. Атаковать могут хакеры, группы по защите прав «протреби-телей» и конкуренты. А если вы – дитя поколения «размытых границ», то можете подвергнуться нападению со стороны маркетеров, брендов или специалистов по составлению потребительских профилей, которые могут добыть сведения о вашей жизни, любви, симпатиях или антипа–тиях во множестве источников в Интернете или вне его.

Мы соединены, но к тому же за нами следят. Великобритания вхо–дит в число стран, где наблюдение и слежка ведутся наиболее актив–но. На наших улицах работает больше камер видеонаблюдения, чем в любой другой стране мира, и их число будет увеличиваться, что уже произошло в США после 11 сентября 2001 г. А законодательство в континентальной Европе и Великобритании позволяет все большему количеству правительственных органов, государственных организаций и вспомогательных групп с особыми интересами читать электронную почту на нашем рабочем компьютере, проверять, с кем мы говорили по телефону, отслеживать, какие мы посещали сайты в Интернете, и изучать подробности наших карт лояльности, выписок с банковских счетов, кредитного рейтинга, налоговых деклараций и даже ДНК.

Технологии дают все больше возможностей персонализации: напри–мер, услуга BookMаtcher на Amazon: предложение книг на основе пре–дыдущих предпочтений или выбора других людей, которые тоже щел–кали на этой книге. Однако все чаще звучат протесты против такого использования технологий, порой противоречивые, хотя их причина вполне понятна.

Да, люди хотят большей персонализации, но не желают, чтобы с по–мощью технологий кто-то посторонний получил больше возможностей вторгаться в их жизнь и собирать без разрешения их личные данные. Большинство людей, с которыми общались наши участники сети, заяв–ляли, что их тревожит или очень тревожит то, как много знает о них большой бизнес. И они не рады, что организации обмениваются такой информацией, даже если благодаря этому их профиль в определенной компании станет гораздо подробнее и позволит ей проявлять более индивидуальный подход.

А верят ли люди, что компания будет хранить всю сообщаемую ими информацию на условиях конфиденциальности? Как вы думаете? А когда они ставят «галочку» в квадратике, чтобы заявить о своем нежелании получать рекламную макулатуру, вправду ли верят, что их желание учтут? Опять-таки нет. Граждане не доверяют компаниям и брендам и не убеждены, что благодаря наличию информации те помогают им сде–лать лучший выбор. Все больше людей обращается в суд, чтобы решить связанные с этим процессом вопросы и оградить себя от непрошеного внимания со стороны брендов и организаций. И запомните на будущее: что бы вы ни продавали – услуги пенсионных фондов, турпоездки или более персонализированную форму предложения в Интернете, вы можете оказаться в суде в качестве ответчика, отбиваясь от обвинений в нарушении личных прав. Их все чаще выдвигают профсоюзы, группы по защите гражданских прав, организации по защите прав потребите–лей и частные лица. Все они полны решимости заново провести четкие границы, которые будут эффективно отделять их личную жизнь от общественной.

Группы по защите собственных интересов уступают место группам, требующим взаимной активности

Наша сеть уже предсказала, что группы по защите прав потребителей, неправительственные организации, трудовые советы предприятий и профсоюзные движения станут возражать против недавно полученного работодателями «права» изучать личные электронные письма. Причем эта борьба будет вестись не только с посторонними компаниями, но и с работодателями участников этих групп. И это вполне понятно. Уделяя работе больше времени и сил и позволяя ей вторгаться в досуг (люди, обладающие наибольшим доступом к интернет-технологиям, работают по целых 14 часов в сутки), граждане будут выдвигать требование, кото–рое должно включаться в трудовые договоры: иметь право использовать электронную почту, мобильные и стационарные телефоны в рабочее время в личных целях. Ведь работодатели уже вторгаются в их личную жизнь, границы которой постоянно сжимаются.

А если бренды и работодатели не признают это право, в ход пойдут штрафные санкции. Подобным образом группы по защите окружающей среды и прав животных борются с некоторыми брендами. Например, это происходит с такими гигантами в отрасли фастфуда, как McDonald's: потребители подают на компанию в суд, заявляя, что она не размещает на упаковках информацию о вреде, которую может принести ее пища. Семьи жертв Холокоста успешно судятся со швейцарскими банками с целью получения золота и других ценностей стоимостью в $1,25 млрд, сданных на хранение во время и после войны, которые банки не спешат возвращать. Организации по защите гражданских прав в ЮАР подают иски на компании Barclays, NatWest, BP, IBM, Vickers и ICL, обвиняя их в поддержке бесчеловечного государственного режима в худшие годы апартеида.

И это только цветочки. Юристы считают, что этичное отношение к потребителям становится все более прибыльным направлением; адво–каты, судьи и суды, специализирующиеся на защите прав человека и гражданских прав, выносят все более благоприятные для потребителей решения; и сами потребители чаще прибегают к помощи закона, так как правительство оказывается на стороне большого бизнеса. Бренды и бизнес все больше вторгаются в такие области, как личные права, личное пространство и его использование, а «протребители» и груп–пы по защите социальных прав будут пытаться выбить их с занятых позиций.

Эти активисты будут требовать не только соблюдения права на не–прикосновенность частной жизни и выполнения договоров о конфиден–циальности, но и того, чтобы все сохраняемые личные данные можно было бесплатно проверять в Интернете, добиваться бесплатного же исправления найденных ошибок или уничтожения этих данных, если будет решено, что компании эта информация ни к чему.

Возможно, эти активисты даже захотят, чтобы все сохраняемые личные данные были уничтожены. А в случае отказа некоторые ра–дикальные организации по защите прав потребителей прибегают к 1Т-оружию – использованию компьютерных программ для поиска и уничтожения информации определенных потребителей в Интерне–те. И ряд организаций уже убедился в этом на своем горьком опыте. Есть ли предупреждение? Эти «жучки», уничтожающие информацию вирусы, также воздействуют на другие программы таким образом, что–бы всю хранимую о потребителях информацию нельзя было получить или она оказалась бы непригодна для корпоративного использования. И знаете что? Когда мы проводили опрос, чтобы узнать мнения о такой программе, в ответ многие спрашивали, где ее можно купить!

Точно так же «протребители» и специалисты по этике, включенные в нашу сеть, требуют, чтобы отправителей непрошеной рекламной почты, в том числе электронной, преследовали в судебном порядке за нарушения личных прав. Работающей в области электронного марке– тинга британской компании Moby Monkey уже пришлось выплатить штраф в размере £50 000 за рассылку абонентам мобильной связи электронных сообщений, в которых предлагалось позвонить по оп–ределенному номеру, чтобы выиграть приз; при этом абоненты не по–дозревали, что за каждую минуту этого звонка с них снимается £1,25. Также высказываются требования, чтобы общественные места или места, предназначенные для общественного использования (парки, пляжи, дороги, тротуары, улицы и жилые дома) стали свободными от рекламы зонами, или чтобы с рекламодателей, желающих использо–вать эти зоны с хорошей видимостью, взималась высокая плата, часть которой пойдет на нужды этих районов, а не в карман владельцев рекламных щитов.

В Канаде, США и Германии некоторые агентства уже сотрудничают с местными властями или группами по защите прав горожан по поводу подобных проектов – «деньги от рекламных площадей – в местный бюджет», но только по взаимному согласию, без всякого принуждения. В будущем присутствие и расположение рекламы – всей рекламы – бу–дет регулироваться строгими законами: ведь все больше потребителей протестуют против засилья рекламных изображений, щитов, заставок, роликов и баннеров, которые отвлекают внимание, а польза от них ми–нимальная или нулевая.

Хотите внимания потребителей? Платите!

Мы ценим свое время все выше, а работодателям нужно его все боль–ше, и поэтому люди будут требовать, чтобы бренды, организации или коммерсанты платили за их внимание и сознание.

Это не маркетинг по обоюдному согласию, а маркетинг за плату. Бренды помогают сбыту, но до многих людей только сейчас доходит, что для этого бренду нужно сначала занять их время. И люди будут взимать с него плату – или наличными, или в кредит, если решат, что данное предложение действительно полезно или может упростить или улучшить их жизнь.

Все хотят, чтобы люди их лучше понимали, относились к ним как к личностям, а не безликим «винтикам»

Речь о том, чтобы полученная от людей информация использовалась в соответствии с их  желаниями. Да, они хотят, чтобы подход был более индивидуальным, соответствующим их мыслям, потребностям и желаниям; но вряд ли обрадуются потоку персонализированных электронных и бумажных писем и SMS или назойли–вой рекламе «только для вас» через Интернет.

С другой стороны, приходя в магазин или ресторан, общаясь со служа–щими банка или попадая в «зоны стресса», где индивидуальный подход успокаивает и поэтому является желанным (например, в самолете, в боль–нице, во время бракоразводного процесса), все хотят, чтобы их лучше по–нимали, относились к ним как к личностям, а не безликим «винтикам».

Но будьте осторожны! Пытаться имитировать индивидуальный под–ход, обращаясь к клиенту по имени, которое прочитали на его кредит–ке, – не совсем то, чего он хочет. Или предлагать ему ипотеку, условия которой подогнаны под характерные для его сегмента потребности, или персональные банковские услуги, для получения которых ему все равно нужно ввести собственный номер безопасности из шести цифр.

Как указывает наша сеть, массовая подгонка предложений под требования заказчика – это не прогресс, и потребители громоглас–но заявляют об этом. Что еще хуже, они больше не желают платить бренду за действия, которые их местный магазинчик или паб выпол–няет бесплатно – обращается к ним по имени-фамилии, запоминает характерные заказы.

Понимая, что для постоянного развития таких гармоничных отноше–ний нужно больше информации, к тому же личной, потребители будут рады впустить вас в свою жизнь, но только если они вам доверяют и глубоко убеждены, что информация, которую они дают, помогает пере–кинуть к ним «мостик»; а сейчас у них нет такой убежденности.

Иллюзию персонализации создают технологии – например, совмест–ное фильтрование или компьютерные программы по распознаванию голоса (когда вы говорите, некто безликий на другом конце провода знает, кто вы и сердитесь ли вы). Как ни парадоксально, технологии для персонализации лишают общение индивидуального элемента, и в таком мире гораздо больше шансов на успех имеют организации, для которых характерно живое взаимодействие лицом к лицу: например, когда ме–неджеры в банках, продавцы в супермаркетах становятся для клиентов знакомыми (как метрдотели в ресторанах и владельцы пабов).

Даже сверхмобильная элита, «космократы», которые порхают из од–ного часового пояса в другой, делают это лишь для того, чтобы встре–титься с клиентами, заглянуть им в глаза и убедить в своей честности ради заключения сделки, а затем пустить в ход то единственное средство в технологии взаимодействия между людьми, которое стоит применять чаще: лично пожать клиенту руку.

21. Копилефт – битва за бесплатные программы, которые может додумывать каждый

Еще наша сеть Lifesigns сообщает, что, раз уж начался цикл культуры, для которого характерна повышенная персонализация, чуткость и эмо–циональность, то старые правила и законы больше не действуют, как бы люди к ним ни относились.

Наша и другие сети обнаруживают направления экономики, брен–ды и организации, которые придерживаются принципов копилефта и открытого исходного кода. Но большинство компаний, с которыми мы сотрудничаем – особенно в областях дизайна, медицины, музыки, кино–производства и кинопроката, – отказываются считать этот тренд поводом для серьезного беспокойства и дебатов или даже серьезно рассматривать его как вариант своего будущего. Из такого поведения напрашивается один вывод: они имеют в виду свои прибыли, а не свое будущее, так как эти понятия не всегда тождественны и связаны друг с другом.

Если вы действуете определенным образом, это не значит, что и все остальные тоже так поступают или будут поступать и впредь

Поэтому стоит повторить еще раз: ваша сеть должна работать в реальности, быть жизненной и подключенной к культуре, чтобы «счи–тывать» ее нынешнее состояние и улавливать предстоящие изменения. Ваша сеть не должна состоять только из ваших приятелей по отрасли, и в ней не должны играть главную роль ваши друзья из смежных направлений бизнеса, которые будут говорить то, что вы хотите услышать, или учить отгораживаться от реальности. Ваша сеть должна сообщать о реальном положении вещей: заставлять смотреть на вещи так, как вы раньше никогда на них не смотрели; проливать свет на ранее неизвестные облас–ти; выводить на людей, которые могут подключить вас к источникам радикальных идей, ознакомить с неординарными действиями, новыми путями и отклонениями от нормы.

Например, если вы музыкальный бренд (как Sony или EMI), в вашей сети должны быть пираты (в том числе в области компьютерных про–грамм), хакеры и клиенты, не согласные с ценой ваших CD и DVD, на производство которых уходят считанные центы. Если ваша компания работает в деловом центре и испытывает проблемы с безопасностью ПО, найдите для своей сети людей вроде Мэтта Джонса, наносящих «боевые метки»: это хакеры, оставляющие на тротуарах и зданиях компаний специальные пометки мелом – символы, легко узнаваемые другими хакерами и говорящие им о том, что здесь есть незащищенная беспро–водная сеть, к которой можно подключиться бесплатно.

А если вы кинорежиссер, прокатчик или киностудия, то в вашей сети должны быть создатели таких сайтов, как MusicCity. com, исполь–зующие программу Morpheus для совместного доступа к файлам, или основатели компаний Grokster LTD и Consumer Empowerment BV, то есть люди, которые позволяют пользователям Интернета загружать пират–ские копии голливудских новинок. Это сетевой этикет в его истинном значении: лучший способ провести исследования рынка. Следовательно, отклонение от нормы – все, что противоречит вашим представлениям или принципам, по которым вы или ваш бренд существуете на рынке. Если вы действуете определенным образом, это не значит, что и все остальные тоже так поступают или будут поступать и впредь.

Возьмем, к примеру, Napster или хакеров, которые научились исполь–зовать игровую приставку Microsoft Xbox для игр высокого класса и прокручивания нелегальных копий музыки и фильмов. Xbox позволяет подключаться к Интернету и играть в игры на виртуальной арене или с другими владельцами Xbox. Внеся изменения в ПО этой приставки и с помощью чипа за £45, который продается на большинстве хакерских сайтов, вы можете превратить Xbox в устройство с высоким разреше–нием, которое позволяет обмениваться программами и осуществлять к ним совместный доступ, загружать фильмы, CD и DVD с сайтов с легальным и нелегальным контентом.

Потребители любят пиратов, но ненавидят организации с суперприбылями

Да, пиратство незаконно и оборачивается для киноиндустрии потеря–ми прибыли в £2 млрд ежегодно, но не очень беспокоит потребителей, особенно потому, что все больше людей благодаря возможностям связи по Интернету понимает, как дешево может обойтись производство CD или DVD.

К тому же, по их мнению, попытки закрыть Napster и подобные файлообменные сайты противоречили духу Интернета; а что еще хуже, открытость исходного кода становится не только философией, но и обра–зом действий, а само понятие авторских прав подвергается тщательному изучению и критике. Например, Лоуренс Лессинг – преподаватель из Гарварда, который помог подготовить иск против Microsoft в Верховном суде США, убежден, что Интернет действует как электронная площадка для общения и должен рассматриваться соответственно – как средство обеспечить свободу слова и свободное взаимодействие. Следовательно, авторские права (которые не позволяют другим использовать чью-то идею, область или разработку), по сути, ограничивают творчество и противоречат духу Интернета.

Большинство «обитателей края» и «ранних поселенцев» в Интернете согласны с этим и теперь переносят эти идеи – открытый исходный код, копилефт, сотрудничество и расстановку интеллектуальных тэгов – из виртуального мира в реальный. Лессинг так видит эту ситуацию: пре–обладающее большинство нынешней интеллектуальной собственности (книги, картины, песни, поэмы, идеи) было когда-то достоянием обще–ственности, но теперь, как и в случае с большинством идей, обсужда–емых в данной книге, нужно добиваться разрешения их использовать или платить за них.

Лессинг приводит пример того, как бренд Disney убивает будущее. Из-за лоббирования со стороны таких организаций, как Disney, в конс–титуционное право США были внесены изменения: действие авторских прав, которое когда-то автоматически прекращалось через 14 лет после смерти автора, теперь продлено до 70.

По словам Лессинга, это означает, что один из первых мультиков Disney – «Пароход Вилли», отрывок из которого он показывает для подкрепления своего аргумента, не является общественным достояни–ем на неопределенный срок, пока компания продлевает срок действия авторских прав на него. Этот мультик – исторический документ, обоз–начивший переломный момент в изобразительном искусстве, когда звуковая мультипликация стала полноценным жанром. Но его нельзя ни демонстрировать, ни использовать другим образом без разрешения обладателей прав, ни сделать римейк.

Некоторые могут заявить, что это вполне справедливо. Но Лессинг указывает: где был бы сейчас сам Disney, если бы этот закон применял–ся к нему с самого основания компании? «Белоснежка и семь гномов», «Спящая красавица», «Горбун из Нотр-Дама», «Пиноккио». Лессинг с сарказмом спрашивает: а сколько братья Гримм получили от братьев Дисней? Его конкретный вопрос иллюстрирует более широкую проблему с авторскими правами и тот факт, что крупные компании и корпора–ции придают все большее значение интеллектуальной собственности и обладанию авторскими правами.

Вот реальный пример одного японского миллиардера: он приобрел картину Ван Гога (стал ее владельцем и в результате приобрел авторские права на нее). Умирая, он потребовал, чтобы картину бросили в его погребальный костер!

Или подумайте о том, как биотехнологические компании патентуют наши гены – да, наши гены! Представьте, что у вас диагностировали рак или заболевание печени, вам нужна пересадка органа или лекарс–тво от болезни Паркинсона. Предположим, лекарства от этих болезней произведены с помощью биогенетики (именно это сейчас и происходит). Безусловно, вам придется заплатить за пересадку органа или лекарс–тво, но в придачу к этому, возможно, еще и роялти за использованные для этого гены – даже если они были взяты из вашего собственного организма. Почему? А потому, что биотехнологические компании уже регистрируют человеческие гены и получают на них патенты. А еще контролируют их использование и выдают на него лицензии!

Следует ожидать, что вскоре исследователям рака придется искать финансирование не только для своих исследований, но и для «аренды» охраняемых авторским правом генов, чтобы продолжать свою ценную работу. Так как стоимость творчества и интеллектуальной собствен–ности уже превосходит общую прибыль, получаемую от автомобиль–ной, химической, сталелитейной и швейной промышленности в США, то бренды и компании все чаще обращаются в суд для защиты своей собственности.

Лессинг говорит, что это неправильно, так как убьет творчество и помешает будущим исследованиям. С ним соглашается все больше лю–дей – например, активные пользователи Интернета считают, что автор–ские права – способ ограничивать творчество и контролировать раз–работку и использование идей. К тем же выводам начинают приходить и биотехнологические компании. Не владея правами на определенный ген, они теперь вынуждены платить роялти или взнос за его исполь–зование компаниям (обычно своим конкурентам), которые первыми расшифровали этот ген. Многие фирмы уже считают это проблемой и признают, что это замедляет исследования в таких областях, как ле–чение рака и заболеваний сердца.

Соглашения о сотрудничестве и общем использовании – вот путь вперед

Среди этих отклонений от нормы (или общепринятого) наша сеть видит два тренда, которые должны обнаружить все полноценные сети. Ведь эти тренды, по нашему убеждению, создадут огромные социальные, этичес–кие и коммерческие проблемы для брендов и корпораций будущего:

– отход от практики, когда компании занимаются разработкой про–дукции в одиночку, и распространение совместного подхода с общим использованием информации на федеративных основах;

– рост количества патентов на условиях копилефта и соглашений, позволяющих нарушения, по которым создаются категории про–дуктов, услуг или брендов для постоянных доработок, дополнений, улучшений или копирования. Так с самого начала создавалось и развивалось ПО Linux.

Биотехнологические бренды уже понимают мудрость такого подхо–да. А фармацевтические компании, испытывая двойные трудности – растущие расходы и падение прибылей из-за распространения пре-паратов-дженериков (что само по себе является трендом, направлен–ным против патентов, которому мы с восторгом аплодируем), решают образовывать сообщества по типу открытого сотрудничества, где ряд небольших компаний с более федеративной структурой может взять на себя расходы на НИОКР и взамен получить долю прибылей из общих роялти, когда продукт выходит на рынок.

По мере того как развивающиеся страны будут изо всех сил дого–нять своих сестер из стран «первого мира», копилефт, как ни странно, обязательно станет одним из немногих способов, с помощью кото–рых компания сможет защищать свои идеи, лекарства, модели одеж–ды, другие продукты и бренды на рынке, где лекарства-дженерики и «клонирование» продукции – не только общепринятая часть про–цесса разработки, но и считается необходимостью, ведь очень многие оригинальные продукты не по карману даже самым состоятельным наемным работникам в развивающемся мире. По данным журнала BusinessWeek, две трети населения мира сейчас зарабатывает £1000 в год или меньше.

Пытаясь решить эту проблему, такие бренды, как Philips, Unilever, Procter & Gamble и Motorola, позаимствовали философию Э. Ф. Шумахера «малое прекрасно» и начали производить миниатюрные одноразовые версии своих самых продаваемых продуктов, включая шампуни, дезодоранты, тушь для ресниц, очки для чте–ния и пакетики с маргарином. В итоге один только Unilever получил £30 млрд чистой при–были от продажи таких мини-продуктов.

Но это не остановит процесс «клонирова–ния» продукции, особенно если потребители (как жители развивающихся стран, хотят больше, а не меньше. А если эти продукты можно произвести недорого (как в Индии, Китае, Бразилии и Юго-Восточной Азии) путем копирования с молчаливого одобрения правительства, то единственный путь впе–ред – распределить расходы на НИОКР, производство, дистрибуцию, продажу и маркетинг среди ряда компаний и путем вовлечения многих участников (включая пиратов) добиться того, чтобы в их интересах было свести создание «клонов» и подделок к минимуму. Здесь следует отметить, что потребитель не разделяет обеспокоенности по поводу «клонирования» и подделок продукции. Как показывают наши иссле–дования, пираты для него – некие Робин Гуды наших дней: они грабят богатых, чтобы помогать бедным. Большинство потребителей без зазре–ния совести покупают нелегальные копии, и мало кто склонен доносить на виновников, особенно потому, что благодаря цифровым технологиям «клоны» производятся так же профессионально, как оригиналы, но стоят намного меньше.

Ряд небольших компаний с более федеративной структурой может взять на себя расходы на НИОКР

Кроме «клонирования» нынешнее стремление к дешевизне и недо–статочные проявления творчества среди большинства крупных про–изводителей породили то, что наша сеть Lifesigns называет «культура подражателей» или «продукты-близнецы». Они появляются, когда бренды, не имеющие собственных идей и цепляющиеся за старые спо–собы отслеживать или истолковывать изменения среди потребителей, просто ждут запуска конкурирующего продукта и в случае его успеха наполняют рынок более дешевой версией, но не обязательно низкого качества.

Может, для потребителей это и хорошо, но для НИОКР или брен–дов, которые действительно стремятся к новаторству, оригиналь–ность – весьма дорогостоящий тренд. В Procter & Gamble думали, что их швабра Swiffer WetJet за £30 будет обеспечивать не только чистоту в домах потребителей, но и чистую прибыль для компании; так и происходило, пока на рынке не появилось целое засилье под–ражателей, что заставило фирму за 7 месяцев сократить цену вдвое. В будущем успехе смартфона Kyocera Corps QCP 6035 тоже не было сомнений – КПК и пакет программ для использования Интерне–та по цене £300 делали его желанным атрибутом «космократов» и активно путешествующих работников, пока Samsung не запустил похожий КПК с цветным экраном, и Kyocera пришлось сократить цену до £100.

Это опять-таки прекрасные новости для потребителей, хотя бы ненадолго; однако очевидно, что крупные компании и бренды все неохотнее инвестируют именно в те области, которые защищают их от проблем на даль–нюю перспективу, – НИОКР, инновации, само удовольствие от процесса изобретения чего-то нового. Поэтому наша сеть убеждена, что копилефт и открытые исходники еще не заняли достойное место – как способ доле–вого участия в расходах и сохранения гиб–кости рынков, а также как спонтанная систе–ма производства, которая может сдерживать «клонирование» продукции. Но только если потребитель находится в той же сети и ему предоставляется такой же доступ к этой сети, как компаниям, кото–рые работают над производством продуктов для него.

Открытость источников и копилефт – радикально новые способы удовлетворения потребностей завтрашнего рынка

Будущее – за доверием на основе договоренностей

Открытость источников и копилефт – радикально новые способы удовлетворения потребностей завтрашнего рынка. Макс Нэйтам из Общества труда (один из самых продвинутых мозговых центров в Ве–ликобритании, изучающий сети, социальные изменения и их влияние на социальную и деловую среду) формулирует это так: «Сети – это двигатели социального капитала; они работают на основе доверия и лояльности, как и технология». И это усваивают все больше компаний, брендов и организаций. Будущее – не только за сотрудничеством, но и за доверием на основе договоренностей; нужно, чтобы многим, а не избранному меньшинству, было позволено владеть интеллектуальными патентами, идеями и соглашениями о копилефте.

ЧАСТЬ 6

Сетевой народ: как с ним сотрудничать

22. Анатомия сети – снизу доверху

И все это появилось благодаря нескольким отклоняющимся! Возможно, читая между строк, вы уже поняли, как использовать сети и каких лю–дей к ним подключать; а если нет, то вот простая версия: ключ к успеху любой сети – это отклоняющиеся, нестандартные люди. Но если стре–миться получить более глубокие знания в разных областях, то важно выбрать отклоняющихся, которые мыслят так, как, по мнению Э. Уил-сона, и должно думать – согласованно.

В своем обобщающем труде «История индуктивных наук» (1840) Уильям Уэвелл объясняет, что согласованность – это такое слияние знаний, связей, фактов, идей, теорий и блестящих догадок из ряда от–раслей знания, которое формирует новую теорию или общую позицию, с помощью которой можно пролить свет не только на рассмотренные области, но и на новые, и, возможно, на этих общих основаниях глубже понять ряд более масштабных вопросов.

Как и Уилсон, а также многие экономисты, социобиологи, аналитики рынка и специалисты по эволюционной биологии, изучающие сейчас теорию сложности и спонтанные или основанные на агентах системы, Уэвелл полагал, что существуют схожие законы, влияющие на все об–ласти, и при рассмотрении одной из них приобретаются знания о дру–гой. А также возможность наблюдать за параллельными или схожими сдвигами в обществе, науке или культуре и лучше понять, как и почему они происходят.

Эта идея пришла из эпохи Просвещения – периода революций в науке, обществе и критике, когда человек, владевший знаниями в ряде областей, на первый взгляд очень разных, был более успешным мыслителем или деятелем, чем тот, кто считал себя узким специалистом или наихудшим и самым нахальным из всех человеческих типов – экспертом.

Тогда существовала одна из лучших и знаменитейших сетей – «Лун–ное общество», куда входили дилетанты, фермеры-джентльмены, доктора, приверженцы идеи прогрессивных изменений, которые зорко подмечали единомышленники во Франции, Пруссии и Шотландии. Все они знали друг друга, все были учеными-любителя–ми и сторонниками самоусовершенствования. Среди них были Мэтью Боултон и Джосайя Веджвуд – промышленники, самостоятельно достигшие успеха; Эразм Дарвин, Джеймс Уатт и Джозеф Пристли – светила, чьи достиже–ния заняли важное место в анналах науки, а также в менее значительных областях, напри–мер в конструировании и производстве эки–пажей, паровых механизмов, часов, линз или даже складных цилиндров, изобретении новых красок для эмали; по словам историка Дженни

Углоу, внимание уделялось даже таким мелочам, как «прыщ на носу Уатта».

Это были не эксперты, а интеллектуальные экстраверты. Широко мыслящие, открытые для всего нового идеалисты, которым была чужда узколобость и зацикленность на единичных явлениях. С точки зрения сетей недостаток экспертов в том, что они не видят дальше собствен–ного носа и рассматривают что-то одно, и поэтому не могут понять ситуацию в целом.

Да, в основном они смотрят на мир через узкую щель своих пред–ставлений, как те слепцы в индийской притче, которые пытались представить себе слона. Поэтому так важно правильно выбирать участника сети. Да, он должен иметь отклонения от нормы, но при этом быть «соединителем», деятелем и уметь увлечь других каким-то делом; он должен постигать культуру с учетом согласованности; ему нужно слушать, наблюдать, фиксировать и истолковывать данные по ряду основных связанных областей в обществе, культуре, экологии, экономике и науке.

С точки зрения сетей недостаток экспертов в том, что они не видят дальше собственного носа и рассматривают что-то одно, и поэтому не могут понять ситуацию в целом

Как уже говорилось раньше, «постижение» мы понимаем как практи–ческое и активное наблюдение и истолкование происходящего вокруг – в барах, клубах, офисах, студгородках, на улицах, дома, в разговоре, в лаборатории и деловом центре города.

«Фиксирование» – это запись в формате описательного дневника с помощью цифрового фотоаппарата (легко запечатлеть изображения и отослать их в офис) или на видео; а в случае с музыкой – на кассете или мини-диске.

А «помещение в контекст» означает, что участники сети должны вписывать свои наблюдения в микро– или макроситуацию. Микроси–туация – это область, в которой было замечено явление: например, в дизайне происходит сдвиг в сторону более мягких, «эмоциональных» поверхностей; а в рекламе появляется более эмоциональный и поэтичес–кий способ продавать финансовые услуги. А более широкая ситуация, или макромир, означает, что обнаруженное настроение относится к нам, а не только ко мне.

Обратная связь и отчеты о трендах

Первый шаг к отчету о тренде делается, когда участник сети замеча–ет сдвиг в визуальной, социальной или научной культуре. Это одно на первый взгляд несущественное наблюдение. Возьмем, к примеру, замечание Лиз Хэнкок – участницы нашей сети, автора статей об ар–хитектуре, экологии, дизайне, красоте, моде и технологиях, редактора отдела красоты в британском независимом журнале ID о моде, музыке и стиле жизни.

В одном разговоре она заметила, что косметическая продукция, а именно ее ингредиенты, как будто становятся «аппетитнее» – не съе–добными, а более привлекательными для органов чувств. Иными сло–вами, эмоциональными, взывающими к чувствам или душе.

Другая участница сети, Лакшми Бхаскаран (которая тоже пишет о дизайне, интерьерах, этнографии, моде, культуре, уличных «племенах», графике и архитектуре) почти согласилась с этим мнением. Однажды она брала интервью у дизайнера Марка Ньюсона для журнала Viewpoint и сказала ему нечто подобное о стиле его дизайна и проекте автомобиля Ford, над которым он работал. Его дизайн напоминал ей «простую ма–шину, что-то радостное и приветливое – такой машине хочется дать имя и считать ее своим другом». Еще она брала интервью у Джоната–на Айва из Apple, который подарил нам iMac с корпусами леденцовой раскраски и титановый ноутбук G4, повсеместно ставший космократи-ческим инструментом деятелей с повышенной мобильностью. Лакшми вспомнила, что он сказал о дизайне iMac: кабели, провода и другие элементы, которые обычно торчат снаружи и загромождают поверх–ность стола, скрыты внутри корпуса iMac таким образом, что конечный продукт приобрел «самодостаточный вид, и мне кажется, что поэтому он выглядит жизненно и немного дерзко». «Дерзко» – Лакшми запом–нила это слово, ведь обычно оно применяется для описания характера людей, а не предметов.

Еще один участник сети, только что вернувшийся с «мозгового штур–ма» в Philips Design в Эйндховене, предложил посмотреть некоторые их работы о форме, структуре и «личности» продуктов завтрашнего дня. Мы последовали этому совету и остались под большим впечатлением не только от самих продуктов – эмоциональных форм, поверхностей и цветов, которые так и хочется погладить, но и от направления, в кото–ром они вели, и от мыслей, на которые наводили. Тогда мы поставили несколько вопросов своей сети (все ее участники могут заходить в экс–трасеть Future Laboratory) и начали просматривать полученные на той неделе отчеты о трендах, чтобы найти там изображения, бюллетени или гневные отзывы. Иногда участники сети просто излагают свои мысли по мере их появления в виде «потока сознания» в блогах, и конечный результат хоть и отличается свежестью и энергией, может читаться, как роман Ирвина Уэлша, только глазу не хватает точек и абзацных отсту–пов! Ответы, большинство из которых было получено в течение суток (наша сеть полезна именно из-за такой оперативности), дали более чем достаточно материалов в виде дневниковых записей, электронных писем и картинок в формате jpeg. Например, мы получили заметку о новом кресле под брендом Tangerine в клубном стиле, с мягкими, округленными формами; его можно было приставить к двухместному дивану и как бы отгородить эту площадку, создавая ощущение закрытости и уюта.

Исследователи сети Lifesigns составляют блокноты в сотрудничестве с «проводниками», или основными группами «края», или отклоняющимися группами. В данном случае руководители компаний в «новой экономике» попытались определить, что собой представляла «работа» или понятие работы в конце 1990-х.

Еще были присланы фотографии салонов самолета, разработанных ком–панией Marc Newson; они слегка напоминали те, которые недавно создал Tangerine для British Airways, и это сходство радовало. В одном коротком сообщении говорилось о чайнике компании Softroom и кресле, разработан–ном Россом Лавгроувом. Один из участников сети побывал на миланской мебельной ярмарке (с помощью цифровых фотоаппаратов фотографии с ноутбуков посылают в нашу лондонскую студию) и прислал сообщение о LuxLаb (группе французских дизайнеров) и их попытках создавать про–дукты и пространства, где главной становилась «вкрадчивая чувственность элементов… некое наивное соблазнение… щедрая невинность. Эмоции становятся ближе к ощущениям в чистом виде, а благодаря этому удается заново открыть доступную осязанию, зрению и обонянию безмятежность, которая не зависит от культурной принадлежности человека…»

Да, это типичная для французов витиеватость, но главное – в своей работе они используют фактурные поверхности, податливые материалы и сады, «врастающие» в дома! Когда в разных направлениях деятель–ности появляются схожие идеи, формы или материалы, то понимаешь, что напал на что-то ценное.

Мы видели мягкие, податливые, «аппетитные» предметы и изобра–жения; дизайн, для которого были характерны изгибы, человечность, фактура и часто – яркие или как минимум радостные, повышающие настроение цвета: сочные оттенки оранжевого, желтого, синего, танцу–ющий зеленый и резкий красный. Без прямолинейности, жесткости, без минимализма в поверхностях и гладкого металла или бетона. Но заме–тили кое-что еще. Некоторые участники присылали фото офисов, где они побывали по работе. На этих фото были люди на мини-скутерах, несущиеся по паркетным полам (одно фото было из Пало-Альто, другое из Сиэтла); офисы с травяными лужайками, качелями, вмонтированны–ми под столом кроватями, садовой мебелью и тележками для гольфа, на которых сотрудники ездили по коридорам, как в культовом теле–сериале 1960-х «Арестант». Мы увидели фотографии людей, которые отдыхали, развлекались и радовались даже в тех местах, где обычно такие проявления эмоций не приветствуются. Поэтому мы связались с участниками своей сети, работавшими в деловых центрах, в области социологии, с просьбой расспросить своих СЕО или исследователей, с которыми они сотрудничали: замечены ли там такие изменения?

Один из участников нашей сети, работающий в фирме KPMG, со–общил, что у них актуально: «эмоциональный интеллект» и постоянно повторяемое словосочетание «иррациональное изобилие». Еще один участник сообщил о первых исследованиях Бруно Фрея и Алоиса Стуце-ра, которые в итоге опубликовали весьма успешную книгу Happiness and Economics о том, как экономика и институты влияют на благополучие человека. Мы также узнали об исследованиях Эндрю Дж. Освальда, чей «индекс счастья» уже стал неким культовым критерием для измерения явлений, настроения, эмоций и финансовых стимулов, которые вызы–вают чувство счастья у европейцев.

Нам также написал Роб Кларк, СЕО компании Leo Burnett из Сиднея (его офис был представлен на двух полученных нами фотографиях): «Мы хотели работать в помещении открытого плана, которое будет способ–ствовать творчеству, взаимодействию и общению наших сотрудников, потому что люди – важнейший аспект нашего бизнеса. Leo Burnett – открытая, энергичная, новаторская компания, и наше здание не только поддерживает эту культуру, но и помогает укрепить такой имидж».

Подобные ответы мы получили из всех компаний, с которыми свя–зались, в том числе Tellme. com, Deckchair. com, из центра обработки звонков компании Thomas Cook в Фолкерке, где через офис течет руче–ек, стоят настоящие пальмы и есть воздействующая на органы чувств диорама с тропическими запахами и звуками; из здания компании KI в Токио, где система кондиционирования симулирует естественный ветерок; из амстердамского офиса рекламного агентства KesselsKramer с деревянными башнями, садовыми сарайчиками и полами с искус–ственным травяным покрытием. Дизайн этих зданий был рассчитан на то, чтобы вызывать интерес, эмоции, обращаться к чувству юмора, вызывать у людей ощущение, что они гармонично вписываются в об–становку. Но теперь уже кажется, что все это было давно.

Мы проверили ответы сети на наши вопросы, заметили ли ее участ–ники подобные закономерности в разных странах. Результаты, как обыч–но, позабавили и удивили.

Сеть, работающая по федеративному принципу, обладает большим преимуществом: из разных ее центров одновременно начинают поступать отзывы

Например, работы израильского архитекто–ра Рона Арада: на фотографиях были искажен–ные формы и продукты с мягкими изгибами. Посмотрите на работы компании IDEO или продукцию Sony, Dell, Zenith, Samsung – не на ассортимент, а на какой-то один продукт, представляющий собой статистическое откло–нение, постмодернистскую аномалию, которая тем не менее встречается в продукции мно–гих компаний, в разных культурах, районах и направлениях деятельности. Мы получали изображения работ таких архитекторов, как Заха Хадид, Даниэль Либескинд и Фрэнк Гери, говоривших об «экстатических зданиях», ко–торые должны влиять на эмоции, а не на ум.

Итак, мы обнаружили множество ключевых слов, изображений и заме–чаний – живость, юмор, эмоции, фактура, цвет, вовлеченность, мягкий, аппетитный, манящий, забавный. Между ними были какие-то связи; каза–лось, что эти слова, фразы и изображения предполагают какие-то схожие представления, настроение или мировоззрение.

Сеть, работающая по федеративному принципу, где каждый центр напрямую контактирует с другими центрами, а также с Future Laboratory в Лондоне, обладает большим преимуществом: из разных ее центров одновременно начинают поступать отзывы. Целый поток подробностей о книгах, научных работах, журналах, людях, телепередачах, сайтах со ссылками на одни и те же вещи.

Сетевые каскады

«Сетевой каскад» – это когда сеть внезапно оживает и заваливает наши компьютеры фотографиями, письмами, документами в формате pdf и потоковым видео; на наш сайт поступает множество писем, кото–рые нужно просеять в поисках полезной информации; возле факсов образуются завалы из фотографий и фотокопий статей; а по обычной почте приходит уйма книг, CD, журналов (в том числе с малым тира–жом) и писем с гневными отзывами.

Тут для команды Future Laboratory наступает время встретиться и обсудить, что означает или предполагает данный тренд. «Означает» и «предполагает» – два совершенно разных понятия: первое – это до–казательства в том виде, в котором они были предоставлены; второе – возможности или блестящие догадки, которые возникают на основе этих доказательств. Иными словами, настоящее против будущего.

Нужно отметить, что на этом этапе сеть собирает и сопоставляет идеи, изображения и отрывки информации; она не истолковывает их и не делает никаких предположений на их основе.

Важно, чтобы эти виды деятельности не смешивались. Если зада–вать слишком много неправильных вопросов в начале постижения или «культурных раскопок» (как называют этот процесс некоторые сети), это может исказить качество и разнообразие собираемой информации (а не знаний). На этом этапе мы все еще находимся в сфере информации. А следующий шаг – превратить ее в знания.

23. Сетевые процедуры – этикет и общение

Важно, чтобы все участники вашей сети соглашались по поводу того, что рассматривается и обсуждается. Сети часто делают серьезную ошиб–ку, когда по-разному говорят об одном и том же или, что еще хуже, одинаково говорят о разных вещах! С самого начала следует убедиться: все понимают, что именно обсуждается, особенно если в вашей сети есть участники из разных стран или географических регионов (как и должно быть). Чтобы добиться этого понимания, достаточно разместить краткое изложение рассматриваемого вопроса на электронной доске объявлений вашей сети. Изложение должно быть кратким и оставлять участникам свободу действий. Составьте его так, чтобы оно определя–ло нужную задачу, но не ограничивало исследований. Используя этот метод, многие компании делают ошибку – строго очерчивают область исследований. Не делайте этого! Сети должны быть открытыми, расти в разных направлениях, особенно на начальном этапе исследования.

Вспомните: тема, которую мы сейчас рассматриваем, – результат простого (некоторые могут назвать его неважным) замечания одной из участниц нашей сети об «аппетитности» косметики. Это – точка отсчета всех наших обсуждений и соображений. Поэтому не говорите ничего вроде «Нас интересует только аппетитность и сектор пищевой продукции» или «Аппетитность и ее значение для дизайнеров или не–материальных активов бренда». Просто определите, что именно ваша сеть пока что обозначила как «аппетитность» или «аппетитный», а затем позвольте сети начать исследование потенциала этого слова и в итоге отойти от первоначальной формулировки.

Но в каком направлении нужно двигаться? Не только к аппетитной косметике, но ко всему аппетитному или, по крайней мере, к разрабо–танным продуктам, офисам, идеям и зданиям, у которых проявляются одинаковые характеристики. Команда Future Laboratory пытается дать толчок этому процессу. Она состоит из этнографа, креативных дирек–торов, антрополога в области дизайна, психолога, видеорежиссера, ху–дожника и футурологов из нашей сети. Они обсуждают это и пытаются создать термин, который четко передает ключевые характеристики об–ластей, действий, форм и представлений, которые мы обнаруживаем.

Главными в данном случае были эмоции, а также технологии. Многие формы были изогнутыми, податливыми, структурированными, дефор–мированными и могли быть созданы лишь с помощью САПР, формо–вочных штампов и необычных методов.

После обсуждений был придуман термин «эм-тех»: «эм» означало эмоции, а «тех» – технологии. «Эмоциональные технологии», потому что именно эти ключевые слова и характеристики мы обнаруживали в дизайне самих предметов.

«А как быть с офисами? – спросил антрополог. – Или такими фра–зами, как „иррациональное изобилие“?» Да, здесь дело в эмоциях, а также в удовольствии, вовлеченности и игре.

Он обнаружил еще кое-что. Двое из участников сети работали над книгой о том, как помочь раскрыть творческий потенциал в офисе и в совете директоров. Описывая эту книгу, они не приводили сухие цифры, а говорили об эмоциях и душе. Может, это как-то привязать к вопросу, который мы обсуждаем?

Да, говорить о душе, может, не всегда увлекательно, но эмоции здесь точно уместны, и кто-то из участников сети – вроде это был тот дирек–тор Leo Burnett – упоминал дух и духовность. Еще антрополог напом–нил об «эмоциональном интеллекте», определение Дэниела Гоулмана; это понятие было не новым, но как раз по теме. Итак, возможно, про–исходило что-то еще – мы еще не задействовали нерациональную эко–номику или «иррациональное изобилие», как назвал Роб Шиллер свою книгу; эта книга превратила его, по замечанию журнала Fast Company, в «выдающегося деятеля новой экономики».

При исследовании нового тренда или сдвига в культуре так происходит всегда: вы натыкаетесь на одно, а оно приводит к другому

Дело было не только в «эм-тех». Этот найденный нами тренд или настроение был лишь частью гораздо большего сдвига, о котором хо–телось больше узнать. Мы получили письмо от участника сети, рабо–тавшего в издательстве Bloomsbury Publishing. Им прислали рукопись о духовном интеллекте; возможно, стоило с ней ознакомиться. Речь шла о том, как восстановить связи с окружающим миром на интуитивном уровне. При исследо–вании нового тренда или сдвига в культуре так происходит всегда: вы натыкаетесь на одно, а оно приводит к другому.

Вот почему на этом этапе просто необходимо «выудить» вопросы. Главной в нашем тренде «эм-тех» была и есть поверхность и ее измене–ния: как твердость сменилась мягкостью, пря–молинейность – изгибами, минималистская палитра – радостными, теплыми цветами. (А сейчас происходит возвращение к прямым линиям, к «люксу», к лакированным поверхностям и насыщенным, богатым цветам и текстуре; но при этом – нейтральные, спокойные, ненавязчивые символы и симптомы состоятельности и неброская, не кричащая роскошь.)

Новое течение или направление было основано на духе, душе, изоби–лии и, как мы начали видеть, на иррациональности и хаосе. Антропо–лог и этнограф хотели узнать, не являются ли эти понятия сторонами одной медали. Или вечным проявлением внутреннего настроения или движения: ведь мы привыкли представлять тренды как вирусы либо поверхностные симптомы внутренней болезни, недомогания, духовного сдвига, стремления.

Ведь в обоих случаях основными были эмоции или обращение к одним и тем же чувствам – обыгрывание понятий духа, поэзии и вовлеченности, свойственное детям изобилие эмоций. Одна сторона проявилась как сдвиг парадигмы дизайна и форм, другая – как сдвиг парадигмы мышления относительно работы и рабочих мест. А также то, как нужно интерпретировать или рассматривать экономику – не как рациональную и линейную систему, а как «американские горки» с подъемами и падениями, возможно, иррациональными и озорными. Это имело бы смысл. Особенно для одной участницы сети, которая в перерывах между выпечкой домашнего хлеба и выгуливанием собак на пляжах Нормандии путешествует по малоизвестным сайтам, изучая старые кандидатские диссертации и научные журналы в поисках идей, которым широкие массы не уделяют внимания.

Она привлекла наше внимание к ежемесячному журналу The Elliot Wave Theorist, основанному на работах Ральфа Эллиота, бухгалтера из Лос-Анджелеса. Страдая от болезней и безработицы в годы Великой депрессии, он изучал показатели фондового рынка и пытался понять, почему биржевые курсы упали на 90% за три года. Ему удался один из тех великих скачков в познании, о которых уже говорилось. Он заметил, что рынки работают циклично, а эти циклы возникают не на самих рынках, а в обществе и определяются человеческими и, следовательно, очень изменчивыми потребностями. «Человеческие эмоции ритмич–ны: они движутся в виде определенного количества волн, имеющих направление, – заявил он. – Это явление происходит во всех видах человеческой деятельности, будь то бизнес, политика или стремление к удовольствиям». Он также отметил, что эти волны состоят из двух волн, где каждая – или направленный вверх импульс, или направленное вниз корректирующее движение. Но из дальнейших исследований он понял, что эти волны вовсе не являются прямыми или изогнутыми, а каждая из них подразделяется на меньшие. Например, в импульсной волне может быть пять меньших волн, а в коррективной – три волны, иду–щих вниз-вверх-вниз. Значит, волна Эллиота была на самом деле вовсе не волной, а движением вверх-вниз-вверх-вниз-вверх-вниз-вверх-вниз. Однако с ее помощью он смог весьма точно предсказать, что худшие периоды падения рынка в 1940-е годы были на самом деле худшими и что скоро появится импульсный рынок, который будет существовать несколько десятилетий.

По словам этой участницы сети, есть нечто эмоциональное и ирра–циональное в том, как Эллиот истолковал деятельность рынков, и в работе его системы волн. Эту систему использовали и финансовые гуру, чтобы прогнозировать события на рынке в 1980-е годы. Но этим вопрос не исчерпывался. Читая статью в журнале New Scientist, эта участница заметила, что волна Эллиота, или, скорее, фрагментарные подъемы и падения волны и ее последовательность, весьма напоминают серию цифр 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 – так называемую последовательность Фибоначчи, основную модель, которая лежит в основе фрактальной генерации, или последовательность, благодаря которой люди рассматривали гораздо более широкую проблему хаоса и теории хаоса. Возможно, стоило по–думать?

Хаотическая игра рынков или, скорее, игра с рынками в хаотическом ритме?

Да, об этом действительно стоило подумать. Этот вопрос уже до–вольно далеко увел нас от стартовой точки – «аппетитности». А это значило, что мы напали на что-то стоящее. Или, как сказал бы Холмс: «Игра началась, Ватсон!»

24. Свободная мысль – неиссякающий поток

И поэтому мы опять обратились к своей сети. На этот раз попросили ее участников игнорировать визуальный мир и рассматривать про–исходящее в корпоративном, научном мире и культуре. Какие темы они там улавливали? Какие модные словечки им часто встречались? А настроения? Может быть, что-то противоречащее нынешней деловой практике?

Естественно, так как дело было в конце 1990-х, на поверхность на–чали выплывать интересные темы. Все стали говорить о клиентской вовлеченности, об изобилии эмоций, выразительности и свежести, о неформальном стиле одежды и работы, о том, чтобы получать удоволь–ствие на работе или вырываться из привычных рамок, а также о том, как «иррациональность становилась новым логическим обоснованием», по словам Роберта Шиллера.

Мы видели доказательства этого во всех компаниях, которые рас–сматривали, – Ernst & Young, IBM, Merrill Lynch: большое значение там приобрела душевность, отзывчивость, удовольствие, более легкое отношение. И хаос, который способны вызвать такие вещи, не всегда был негативом, а входил составной частью в более крупную систему или сдвиг. То было время расцвета интернет-компаний, и рынки росли как на дрожжах – «иррациональный мыльный пузырь, который под–питывал сам себя», по словам Шиллера.

Некоторые экономисты в Стэнфордском университете, Лондонской школе экономики и Институте Санта-Фе даже говорили об эмоциональ–ных качествах рынка – о том, что рынки так же иррациональны, как и люди, и это, возможно, стоит учитывать при измерениях рынка.

Где-то в офисе валялся старый номер малоизвестного на тот момент журнала Fast Company за 1997 год. На обложку были вынесены крупным шрифтом слова «Новые правила бизнеса» и другие увлекательные за–явления, например: «работа – это личное», «знание – сила» и даже кое-что лучше: всем читателям предлагалось «нарушать правила».

То есть эта новизна, или новая эмоциональность, не представляла со–бой нового тренда; просто она была новой в областях, к которым мы подключались, – для основной массы людей, или, как упорно говорил наш антрополог, в старой экономике. Он заявлял, что «эм-тех» может быть частью этого движения, но, вероятно, является его результатом или просто тем же сдвигом, происходящим в другой области культуры (теория согласованности Уилсона): можно называть это упрощением продуктов, по аналогии с упрощением моделей и методов работы компаний.

Более человечные основы

И продукты, и их производители становились человечнее, больше заботились об эмоциях, о том, какими усилиями людей внутри и вне компании достигаются финансовые результаты. Еще они ставили кли–ентов на первое место; Уилсон считал эту реакцию характерной для Пало-Альто с его кофе-латте и парусиновыми брюками. Но Уилсон – не только остряк, но и внимательный наблюдатель за происходящим в культуре.

Как выразился наш антрополог, «ботаники», несмотря на свое за–нудство, придумывают вещи, которые нельзя игнорировать: «Я имею в виду не подготовку офиса по типу „въезжай и работай“, а то, что офис выглядит менее угрожающим для персонала и клиентов, особенно последних».

При этом он думал о Google, Hotmail, wi-fi, пиратстве, открытых ис–ходных кодах, Linux, MP3, Napster. О таких людях, как Шон Фэннинг, Дэвид Фило и Джерри Янг, Ларри Пейдж и Сергей Брин. Ах да, и о Билле Гейтсе, Стиве Джобсе и Тиме Бернерсе-Ли. Все эти «ботаники», включенные в разнообразные сети, считали, что связность, свободное взаимодействие и обмен идеями – хорошие способы стимулировать по–явление новых идей и взглядов (впрочем, Гейтс, наверное, уже не хочет играть в этой песочнице). А кофе-латте? Уилсон считал, что хороший кофе идет рука об руку с таким подходом к работе. А иррациональное изобилие? Оно было частью того же явления? Что в нем главное – удо–вольствие от процесса?

Этого мы не смогли решить. Но помните, что участник сети или сетевой команды быстро учится расследовать разные версии в ходе масштабного «прочесывания» культуры, в котором участвуют клиенты, приходя к нам в офис. Одни из них поспешно уходят с выражением отчаяния на лице, а другие – правильные клиенты – закатывают ру–кава и принимаются за работу. Ведь чтобы правильно понять культуру, нужно смело броситься в гущу событий.

Итак, определив один тренд, который всех нас устраивал – «эм-тех», и дав исследователям задание прислать нужные визуальные, эмоцио–нальные и основанные на конкретных примерах отчеты по этому трен–ду (одни из них потом входят в наши брифинги по трендам, а другие освещаются в номерах Viewpoint, посвященных персонализации, удо–вольствию, связности, размытости границ, сетям, звуковому брендиро-ванию, трансформациям полов и т. д.). Мы исходили из предпосылки, что офис, в котором работа приносит удовольствие, может входить (или не входить) в этот тренд, а может быть частью сдвига, результат кото–рого – новый тип рабочего помещения или места отдыха. Это «комби–нированное помещение» для жизни, работы и неформального общения. Итак, мог бы это быть новый тип офиса? Новый способ работы людей, строящих по нескольку карьер в разных областях – ведь в условиях переходного периода в экономике их становилось все больше? Мы по–думали, что это возможно, поэтому стали совместно с участниками сети рассматривать стили работы, свойственные новой экономике: федераль–ный офис, принципы работы в «комбинированном» офисе, и составили отчеты по ряду вопросов – от дизайна таких помещений до того, как люди в них работали. Эти отчеты были внимательно прочитаны.

Эти районы процветали: они обладали взаимосвязями, а центры и узлы их спонтанных сетей обеспечивали внутреннюю сплоченность

Но оставался еще вопрос иррационального изобилия – разговоры о сложных системах; о моделях иррациональных ожиданий; о работах, написанным Брайаном Артуром и Мэтью Рубином о системах, кото–рые ведут себя иррационально и эмоционально в разных областях, от биологии до экономики; о новаторской работе в таких местах, как Ин–ститут Санта-Фе, где пытались сформулировать правила и побочные законы сложных адаптивных систем; о других исследованиях социаль–ных структур и систем управления людьми, которые проводили Альберт Аксельрод (сейчас он преподает политологию и государственную поли–тику в университете Мичигана) и Майкл Коэн (преподает информаци–онную и государственную политику там же). Они изучали возможности наблюдений за сложными системами, чтобы лучше понять принципы сотрудничества людей. Еще этих исследователей интересовала причина того, почему районы на севере Италии процветали: они обладали взаимосвязями, а центры и узлы их спонтанных сетей обеспечивали внутреннюю сплоченность и приток денег, идей и знаний, как в сетях с «силовой кривой». И почему южные районы оставались бедными: там было мало сетевых связей, меньше соединений по принципу сво–бодной связи, меньше разнообразия; и мы ос–мелимся заявить, что их социальные структу–ры (церковь, семья, мафия) были недостаточно энергичными, так как им недоставало откло–нений от социальной нормы!

Книга Аксельрода и Коэна «Обуздание сложности» является в своем роде эталоном, более подробно объясняя, что сложность означает для организаций и как ее можно использовать, что–бы дать стимул творчеству, осваивать новые рынки и понимать, почему потребители мыслят, действуют и ведут себя определенным образом.

Следуйте за своей сетью, а не ведите ее

Отталкиваясь от их работ и идей упомянутых там людей, мы начали исследовать сложность как тренд, как науку, а также как эффектив–ный способ лучше понимать сети и, возможно, развивать их, чтобы предсказывать будущее. А все началось со случайной реплики одной из участниц нашей сети о том, что косметика становится аппетитной! И в этом – красота сетей, организованных по рассматриваемым здесь принципам. Они дают гораздо больше, чем каждый отдельный участ–ник; благодаря тому, что все их участники соединены и общаются друг с другом и с нашей командой в офисе, происходит обмен собранной информацией, и при этом – ее преобразование в знания, а из них из–влекаются нужные элементы, которые затем сочетаются и смешиваются определенным образом, и в результате – эврика, блестящая догадка.

Она следует за знаниями, а знания – за информацией и данными. Блестящая догадка – вот что поможет увидеть, куда нужно идти; зна–ния – огниво, высекающее искру догадки; а информация и данные – ступеньки на пути к знаниям.

Поэтому важно понимать эту последовательность и наблюдать за этим процессом. Ваша сеть находит и собирает всю возможную информацию о рассматриваемых областях или трендах. А потом вы пытаетесь из–влечь из нее знания, при этом следует использовать все центры знаний в сети, которые выявляются в процессе сбора и обработки, прежде чем перейти на следующий этап, который освещает возможности и вероят–ные будущие события.

25. «Чудесные ткацкие станки» – использование сетей ради блестящих догадок

Способность удерживать в голове ряд тем, думать или работать в не–скольких направлениях или «видеть» многие вещи одновременно – то, что участники сетей называют «вспышкой». Она похожа на тот момент, который операторы радиолокационных станций на американских ВМС называют «просветлением»: все, что они видят на экране радиолокатора, одновременно складывается в подвижную, стройную картину векторов, траекторий, плоскостей, топографических показателей, высоты полета и скоростей ветра, которую они могут представить во всех измерениях в реальном времени, и открывают в себе чуть ли не сверхъестественную способность к блестящим догадкам, помогающим им глубоко понимать и истолковывать эти показатели.

Эти способности позволяют операторам РЛС считывать все или от–дельные элементы происходящего и управлять ими в их нынешнем состоянии и с учетом того, какими они станут в будущем. В такие мо–менты просветления оператор способен помочь летчикам осуществить самые сложные действия; подняться над происходящим в данную ми–нуту и, заглянув далеко вперед, увести этого летчика, ракету, судно или конвой от опасности или к нужной цели задолго до того, как обе стороны поймут, что эта опасность или цель вообще существует.

Этот прорыв на новый уровень познания позволяет операторам брать такие разнообразные вводные данные, как ситуация на поле боя, потоки информации с датчиков и периферийных постов наблюдения, состояние и работа различных орудий и систем в реальном времени, и составлять из них единую гармоничную картину ситуации с каждым самолетом.

Великий британский нейробиолог Чарльз Шеррингтон считал, что мозг работает подобным образом, и описывал его как чудесный ткацкий станок, сложнейшую машину, которая способна искусно соткать по–дробную и прекрасную картину окружающего мира – каков он сейчас и каким станет.

Именно так действуют и мыслят хорошие предсказатели, и, когда у них происходит «вспышка», все, что они рассматривают, складывается в четкую картину, которую можно выгодно использовать.

Это трудно сформулировать, но мы все чувствуем, когда наступает этот момент. Для композитора Аарона Копленда это был такой же важ–ный процесс, как еда или сон; для Вагнера – как появление молока у коровы; для Сен-Санса – как вызревание яблок на яблоне. По словам Говарда Гарднера, автора книги «Структура разума. Теория множест–венного интеллекта», причина в том, что многие творцы постоянно но–сили с собой записные книжки, куда заносили темы, идеи и мелодии, которые приходили к ним «будто подарок небес, во многом как авто–матическое письмо».

Так мыслят и работают лучшие участники сетей. Они хранят свои знания, сочетая факты, идеи и фрагменты так, чтобы на их основе воз–никали блестящие догадки, которые иногда кажутся весьма далекими от начальных фактов, предоставленных людьми со стороны. Участники нашей сети с помощью записных книжек (а иногда аппаратуры для фото-, видеосъемки и звукозаписи) фиксируют настроения, моменты, тренды, идеи, людей, места, результаты опросов и еще нечетко обозна–чившиеся сдвиги, которые они улавливают.

Страницы записных книжек, приведенные в этой книге, – образцы этого процесса. Во многих случаях они представляют собой зарисовки из жизни и используются в презентациях для клиентов, чтобы проил–люстрировать, о чем именно говорится. Рассматривайте эти примеры так же, как столбиковые или круговые диаграммы, перегруженные слай–ды Powerpoint или четкие таблицы в Excel. Во многих случаях наши об–разцы могут дать столько же, а то и больше, нужных сведений о реаль–ном мире и о том, как его видит клиент, и эти сведения выражаются не в минимальных и максимальных цифрах, не в синтетических клиньях, выпирающих из идеального круга на диаграмме, а в реальных недора–ботках или противоречиях, из-за которых клиент или тренд выделяется среди остальных. Однажды мы выдали покупателям блокноты и попро–сили изобразить в них свой поход в магазин Sainsbury's. Мы ожидали, что нам принесут изображения фруктов, овощей и иногда – тележек для покупок.

На самом деле мы получили уйму свидетельств упущенных возмож–ностей – очереди к кассам, заторы из тележек, плохо маркированные торговые ряды, опасения относительно ГМ-продукции и болезни Крейц-фельда-Якоба, сомнения в правдивости и достаточности данных на упа–ковках, а также в пользе переработанных пищевых продуктов и в том, что куриные наггеты, рыбные палочки и гамбургеры действительно содержат курятину, рыбу и говядину.

Матерей-одиночек, студентов и молодые пары оскорбило или воз–мутило то, что этот магазин явно делает упор на состоятельные семьи.

Нашим покупателям очень не понравились изображения знаменитого шеф-повара Джейми Оливера и претензии на «близость к народу». Не–которые даже объясняли свои действия другим покупателям и просили их тоже что-то написать в этих блокнотах. Таким образом, используя выданные нами блокноты, эта разнообразная, но репрезентативная груп–па покупателей устроила спонтанную, активную вылазку с вовлечением других людей, которая показала, как совершаются покупки и что при этом думают потребители.

Сети потребителей способствуют всестороннему распространению идей

Люди, которых наши покупатели попросили делать записи, внесли важ–ный вклад. Некоторые даже потребовали (и получили) собственные блокноты, считая, что это интересный, приятный процесс, достойный их времени и усилий. Что еще важнее, это позволило им, свободно общаясь и проявляя свои творческие способности, провести некий маркетинго–вый опрос (по сути, именно это и произошло), причем его параметры определили они сами, а не мы или Sainsbury's (который, кстати, его не заказывал). В результате они проделали это с личной заинтересован–ностью, приложив все усилия.

Нужно отметить, что многие с большой неохотой отдали нам эти блокноты, успевшие стать для них ценными предметами, в некотором смысле произведениями искусства (хотя большинство постеснялось так их назвать). Как ни странно, большинству этих покупателей записи принесли такое же удовольствие, как и детские увлечения – веде–ние альбома с вырезками, личного дневника, записей о поездке или событии. В данном случае это был знакомый, банальный и зачастую требующий много времени процесс; но он был удачно организован и выполнялся с определенным намерением, целью и чувством, ведь даже мелочи могут помочь сформулировать нечто большее, какую-то ценную идею. Так этот процесс дал приятную возможность проявить свои способности.

Блокноты сети – часть из серии блокнотов, созданных брокерами и финансовыми аналитиками во время тренинга. Они иллюстрируют, как можно эффектнее использовать данные и информацию, если в вашей сети по поиску догадок есть художники, фотографы, дизайнеры и аналитики визуальных материалов.

Прислушайтесь к предложениям потребителей: узнаете много полезного

Кто не мечтал о том, чтобы в банке, супермаркете или пабе все было организовано по его вкусам?

Кто не мечтал о том, чтобы в банке, супермаркете или пабе все было организовано по его вкусам? Стоя в очереди, имея дело с равнодуш–ным продавцом или барменом, сталкиваясь с плохим сервисом, многие представляли, как бы они навели здесь порядок. Людям хорошо удается находить такие решения, так почему бы не дать им эту возможность, а потом использовать полученные результаты?

Нужно сказать, что многие сделали это в своих блокнотах, и не всегда очень вежливо. Некоторые страницы могут напоминать рисунки Курта Кобейна из группы Nirvana или записки обезумевшего серийного убий–цы с ручкой вместо ножа; но это – всего лишь очередное напоминание о том, что большинство потребителей рассержено отношением к себе со стороны брендов и организаций. В большинстве записей можно найти готовые, легкие и новаторские решения. Например, во время нашей ра–боты с супермаркетом кто-то предложил создать удобный торговый ряд «ускоренного обслуживания» только с основными продуктами, чтобы покупатели, у которых мало времени, могли забежать туда и быстро схватить все нужное, а не ходить по разным рядам в поиске основных пищевых продуктов и хозяйственных товаров (не касса для покупате–лей с одной корзинкой, а «ряд одной корзинки», как выразился один покупатель). Еще один предложил отдел, где клиенты могли бы брать образцы своих любимых, самых выгодных, полезных или вкусных пи–щевых продуктов и оставлять их под вывеской «выбор покупателей», чтобы другие потребители могли воспользо–ваться этими подсказками и оставить свои. Все это поможет создать отдел с любимыми продуктами клиентов.

Это станет их собственным уголком и помо–жет магазину увидеть процесс покупки глазами потребителей. Предложивший эту идею участ–ник считал, что это позволит покупателям об–щаться с персоналом и другими покупателями и почувствовать, что они играют такую же важную роль, как и магазин с его сотрудниками (а пока создавалось впечатление, что они заняты, лишь когда вы подходите к ним с вопросом!).

Блокноты и сети позволяют поощрять спонтанность и получать от нее пользу, потому что при этом мало иерархий и еще меньше правил, которые мешают расти и развиваться. Вы можете буквально позволить своей сети действовать по обстоятельствам.

Федеративные сети, где внутренние связи подобны связям в мозгу, в десять раз усиливают эту стимуляцию. Благодаря им можно получить блестящие догадки высокого уровня и более полезные отзывы, толчок для движения вперед и более подробную картину того, как и что думает потребитель или рынок.

Такие сети также обладают более совершенной структурой для формули–ровки и осуществления долгосрочных сценариев планирования того типа, который используется нашей сетью и предсказателями в таких сетях, как SenseWorldwide, Contemporary Trends Institute, The Global Business Network, Worth Global Style Network, Demos, The Tomorrow Project, Sociovision, CaptainCrikey. Com и Sputnik. У них всех «в поле» есть сеть экспертов или «обитателей края», и владелец каждой сети использует их, чтобы «раска–пывать» или «просматривать» культуру в определенный момент.

Обычно в сетях такого типа есть небольшое количество избранных мыслителей, радикалов или предвестников новой культуры. Их может быть всего 150; таково число людей в нашем «племени» или социальной среде – те, с кем мы ежедневно видимся, общаемся лицом к лицу и развиваем интеллектуальные отношения, благодаря чему мы им верим, а также начинаем понимать с полуслова.

Такая «социальная телепатия» возникает, потому что мы на опыте узнаем их привычки, образ мысли и то, как им удаются интеллектуаль–ные прорывы. А тому, кто не принадлежит к этой группе, может быть трудно проследить, как это происходит, и тем самым он мешает всей группе идти вперед и совершать прорывы, нужные для эффективного прогнозирования.

В исторической ретроспективе дело было так: у мужчин или женщин в рамках племени, группы или нового общественного строя развивались утилитарные навыки или навыки более высокого порядка, и в какой-то момент в результате «смешивания» основных навыков, по формулировке Стивена Митена (археолога, который в своей работе сосредоточился на этой области), происходил на первый взгляд внезапный переход на более высокий уровень сознания, или интеллектуальное либо духовное «слияние» с реальным миром. В группах, состоящих примерно из 150 человек, это «смешивание», эти на первый взгляд интуитивные скачки или прорывы можно использовать с максимальной пользой.

И опять-таки, эти скачки не всегда происходят намеренно или с по–мощью управления, но благодаря более радикальным и неотвратимым эволюционным процессам, как считает Пол Бретт (преподаватель ор–ганизационного поведения в Гарвардской школе бизнеса) и его коллега профессор Нитин Нория (с кафедры организационного поведения). Они полагают, что природу человека определяют четыре весьма разные характеристики, а именно:

– стремление к приобретениям – вот почему так много людей хотят быть богатыми;

– стремление к образованию связей – вот почему мы считаем, что так важно создавать социальные, гендерные и деловые связи или сети;

– стремление защищать – вот почему мы так склонны к защите своей территории: от своих домов до организаций, где мы работаем, и социальных групп, к которым принадлежим;

– стремление учиться – мы считаем, что оно наиболее важно для ответов на вопросы, почему образуются сети и как можно получать от них больше блестящих догадок.

Поэтому небольшая, отдельная сеть может наиболее эффективно стро–ить значительные прогнозы на отдаленную перспективу. Объединяя идеи, ресурсы и продуманные взгляды на определенную тему или об–ласть, она способна создавать (и создает) платформу или стартовую пло–щадку, с которой можно эффективнее и глубже постигать будущее.

Участники сетей обычно начинают с того, что уже известно, и, как полные энтузиазма и любопытства дети (ведь любопытство – один из ведущих факторов в стремлении учиться), начинают наносить новые точки или создавать совместный банк знаний, заполняя существующие пробелы в информации и используя известные факты или предполо–жения, на основе которых могут продвигаться к более высокой и сти–мулирующей всех цели. Когда в ходе этого процесса они сталкиваются с нехваткой идей или информации, то устраивают дискуссии, задают вопросы, вбивая «интеллектуальные сваи» в берега существующих зна–ний. А затем значительное меньшинство – около 20% сети (помните правило 80/20?) – перекидывает мост по этим сваям, чтобы облегчить переход к следующему этапу решения головоломки.

В своей работе 1994 года «Психология любопытства» психолог Джордж Левенштайн объясняет это как попытку группы или сети ликвидировать «пробел в информации», а защитник окружающей среды и политолог Томас Хомер-Диксон называет это «пробелом в находчивости» в од–ноименной книге. Эти пробелы рассматриваются как полезные, а не вредные. Это трудные, но интересные задачи или головоломки, кото–рые повышают удовольствие от процесса познания, так как напомина–ют сети, что есть вещи, которые еще предстоит узнать, а преодоление трудностей не только увеличит общий запас знаний сети, но и даст ощущение собственной ценности и самоуважение.

Этот пробел, как утверждают Лоуренс и Нория, также «мотивиру–ет группу или ее участников для поисков блестящей догадки, кото–рая перегруппирует их прежние знания таким образом, чтобы в них нашлось место для нового результата наблюдения… Столкнувшись с противоречием, мозг создает или представляет набор возможных ре–шений (разнообразие), пока не находит то, которое восстанавливает гармонию (отбор), которое затем сохраняется в долгосрочной памяти (сохранение). Именно так Дарвин рассматривал развитие человека как вида – с помощью алгоритма Р/О/С».

Ричард Докинз аналогично описывает распространение гена «мема» в культуре и сознании. Как известно, сети во многом работают по та–кому же принципу: какая-то идея «колонизирует» несколько избранных узлов, а они, в свою очередь, «прокачивают» ее через сеть, но только после того, как усилят ее и повысят ее способность вызывать резонанс. Как только достигнут этот новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве линии отсчета в своей работе, пока новый «пробел в информации» не поставит под сомнение преобладание старого или общепринятого.

Вот так аппетитная косметика превратилась в тренд «эм-тех», ко–торый, в свою очередь, привел к блестящей догадке об удовольствии от работы, о новых методах работы, о месте работы как «третьем про–странстве», а затем к более серьезным концепциям: иррациональному изобилию и, наконец, сложным адаптивным системам и спонтанным сетям.

Для людей вне сети эти связи не очевидны, но для ее участников их даже иногда не нужно формулировать. Так когда-то работали со своим материалом авторы водевилей, встречаясь в од–ном из своих излюбленных баров на Таймс-сквер. Они не рассказывали друг другу байки, а назы–вали номера: «2, 7, 28» – и собеседник разра–жался смехом. Сначала окружающие принима–ли их за сумасшедших, пока однажды один из этих авторов не пояснил: они знали наизусть свою книгу с шутками, и поэтому им достаточ–но было назвать номер страницы!

Стоит повторить, что по этой причине самые успешные сети привлекают по возможности самых лучших, смелых людей с прекрасными интеллектуальными, творческими способностями и духовным потенциалом. Среди участников GBN вы найдете Лори Андерсон, Нэпиера Коллинза, Брайана Ино, Уильяма Гибсона, Кевина Келли, Мануэля Кастельса, Дугласа Коупленда, У. Брайана Ар–тура, Фрэнсиса Фукуяму, нейробиолога Вильяма Келвина, главу Nissan UK Иэна Гибсона. Важна не должность, которую занимает участник, а его способность работать в разных областях, предлагать новые идеи и стратегии на основе существующих.

Как только достигнут новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве точки отсчета в своей работе

И делать это изобретательно и с почти эпическим размахом. В этом процессе совершенно нет места посредственному: ведь сетям нужно поднимать планку, а не создавать ее, чем занимается посредствен–ность.

Поэтому отдельным сетям, например, созданным компаниями Sputnik и SenseWorldwide, понадобился такой срок, чтобы завоевать признание корпораций Великобритании и Америки. Выйдя за рамки привычных для корпоративного мира областей – бизнеса, маркетинга, изощренных методов количественных исследований, к которым прибегают агентства и бренд-менеджеры, обе эти организации используют сети, куда входят диджеи, разработчики сайтов, кинорежиссеры, деятели электронной музыки, художники, промоутеры клубов, инженеры, архитекторы, ди–зайнеры и специалисты по звуковому брендингу, а также собственные команды предсказателей, чтобы создать порталы или коридоры, в ко–торых можно увидеть проблески будущего.

Чуткие наблюдатели

Нужно, чтобы сеть действовала как чуткий, внимательный наблюдатель, изучая спонтанную природу улиц, описанную Джейн Джейкобс в книге «Смерть и жизнь великих американских городов», и используя свои иногда хаотичные и неформальные сетевые структуры, находила «иг–роков на краю», «обитателей края» и спонтанные тренды в мышлении (Mindtrends), как Sputnik называет свою методику разбивки трендов.

SenseWorldwide управляет своими сетями на основе принципа «воз–раст проявляется в разговоре». Новых участников в ключевых и не привлекающих внимания местах вовлекают в сеть их друзья, чтобы исследователи и собственные команды компании были в курсе образа мышления подгрупп и сообществ, к которым они обращаются.

Сеть находит новый имидж или культурный сдвиг, а затем исследо–вателям дается задание взять интервью у основных деятелей в данной группе. Это придает глубину, вес, философский аспект обнаруженному общему тренду и помогает его лучшему пониманию.

Как подчеркивает сооснователь SenseWorldwide Джереми Браун, здесь не проводятся исследования фокус-групп и не даются определения потребителей в самом строгом смысле слова, ведь респондентам или участникам сети не дают подсказок о типе продукта или бренда (и не выпытывают о нем в тех многочисленных интервью, которые проводят «в поле»). Главное – узнать об ощущениях и опыте респондентов.

Также важно обнаружить конфликты, социальные, духовные или по–литические противоречия или несоответствия, а не пытаться сгладить острые углы. Их сеть работает так успешно именно потому, что находит такие аномалии и умеет прислушиваться (а не строит догадки на голом месте) и, конечно, использует «сопоставление моделей»: ищет похожие проявления в других вещах, мыслях и действиях.

В отличие от модели Global Business Network (которая во многих случаях нацелена на создание грандиозного плана), SenseWorldwide, Sputnik и сама Future Laboratory происходят из «подбрюшья культу–ры» и являются, по сути, «неприрученными сетями»: их интересует эмоциональное, духовное, вызывающее отклик и визуальное, а также интеллектуальное.

Из-за этого культурного изобилия и решимости вести исследования с самого низа – с уровня улицы – такая модель помогает чаще всего делать блестящие открытия, которые упускаются даже при использова–нии самых изощренных механизмов изучения бизнес-показателей.

Еще в 1997 году, пока многие еще только начинали осознавать фено–мен интернет-компаний и возникновение экономики с неформальной атмосферой, участники сети Sputnik вовсю говорили о возникновении культуры «я», техношаманизме, подъеме персонализации, положитель–ной анархии, растущей популярности экологически чистой продукции, приходе «ботаников», иронии как признаке культуры, уходе «поколе–ния Х» и приходе «поколения „Почему?“» (или «поколения интернет-почемучек», как мы его называем). Сети Sputnik не пришлось органи–зовывать фокус-группы, иезуитские телефонные опросы или визиты с блокнотами в торговые центры в Нью-Джерси, чтобы узнать, чего хотят люди. Вместо этого участники спокойно опрашивали людей с идеями и исследовали альтернативные культовые тенденции.

26. Открытые сети – экстрасети и творчество онлайн

Эрнест Резерфорд, физик, расщепивший атом, однажды сказал: «Денег у нас мало, так что придется думать». Именно такая задача стоит перед сетями, описанными в предыдущей главе: заставлять задуматься, наво–дить на блестящие озарения, а также экономить деньги. Ведь сети – это не просто очередной маркетинговый инструмент, а единственный мар–кетинговый инструмент, который нужен, если применять его с умом.

А еще лучше, если сеть имеет правильную конфигурацию и проду–манно расположена внутри компании и за ее пределами, в Интернете и вне его: тогда она становится резервуаром, из которого могут черпать все отделы – от дизайна до маркетинга, от PR до продаж, от исследований потребителя до менеджмента, производства и дистрибуции.

Так как эти отделы – уже полноценные узлы и потенциальные участ–ники сети, то могут использовать свое положение не только чтобы прислушиваться и отслеживать деятельность в сети, но и применять полученные от нее отзывы в дизайне продукции, воплощении бренда и расширении его возможностей. Вместо обсуждения вопросов внутри компании, натыкаясь при этом на неизбежные при разделении на отде–лы препятствия – внутренняя политика, ограничения, предрассудки и междоусобные конфликты, – можно построить свою сеть в Интернете или вне его; она станет некой федеральной структурой, или «плоской» корпорацией, даже в рамках самой иерархичной организации со мно–жеством ограничений.

Мы называем такую систему интернет-сетей экстранетом. Это сис-тема-интранет, которая включает не только избранную группу откло–няющихся, но и потребителей, кровно заинтересованных в том, чтобы высказать свои соображения, особенно если сейчас они используют вашу продукцию.

Децентрализованная(или федеральная)сеть гораздо демократичнее централизованной и обычно поощряет творчество, новаторство и отклонения, полезные для брендов и организаций, которые хотят подключиться к новым и спонтанно возникающим направлениям мысли потребителей. Кроме того, лучшие типы децентрализованных сетей работают на основе согласованности.

Сейчас такие международные компании, как Procter & Gamble, обна–руживают, что создание заинтересованных групп не только в четыре раза дешевле, чем организация фокус-группы с помощью «специалистов по поиску потребителей» (проведение одной фокус-группы обходится в среднем в £20 000), но и повышает вероятность натолкнуться на блестя–щие догадки, которые помогают выйти за пределы рассмотрения одного продукта и увидеть нынешние и будущие интересы рынка.

Например, на своем сайте pg.com Procter & Gamble совместно со спе–циалистами по разработке ПО Recipio создала экстрасети для поиска блестящих догадок с такими ссылками, как «Попробуйте и купите но–вые продукты» или «Помогите НАМ создать новые продукты». С их помощью можно поучаствовать в виртуальной фокус-группе, которая позволяет потребителям тестировать и комментировать новые концеп–ции или идеи участников сети.

Компьютерные программы для проведения интерактивных сессий также позволяют сотрудникам Procter & Gamble участвовать в обсуж–дении или получать мгновенные отзывы по любому интересующему вопросу.

Как заявляет Марк Шар, вице-президент Procter & Gamble по iVentures и изучению потребителей, «Вы можете отслеживать, как потребитель знакомится с концепцией, и сразу получать отзывы о том, что ему понра–вилось, а что – нет, причем таким образом, который невозможен в ходе традиционных исследований с бумажными носителями информации».

Другие компании тоже начинают идти по этому пути. General Motors с помощью такого подхода и ПО получает отзывы от клиентов по всем своим брендам и новым линейкам продукции. Телерадиокомпания NBC создает передачи, а широко известные бренды – например, Whirlpool – проверяют критический порог новых продуктов, прежде чем выпускать их на рынок.

Даже до предоставляющих финансовые услуги фирм начинает дохо–дить, каким потенциалом обладают системы сетей, позволяющие на–прямую узнавать потребности людей и то, как приспособить комплекс финансовых услуг, или «ориентированный на стиль жизни комплекс», к их нынешним или будущим обстоятельствам.

Но таким сетям еще не позволяют полностью реализовать свой по–тенциал. Бренды все еще настаивают на участии «наблюдателей» или модераторов в сети, продолжают задавать вопросы (а не «прощупывать» потоки мыслей по мере их возникновения в сети) или пытаются направ–лять действия по какому-то одному пути или к одной цели.

В чем недостатки такого поведения? Во-первых, оно вызывает очевид–ные проблемы: вы получаете ответы на вопросы, которые сами считаете важными, но упускаете то, что считают важным потребители; во-вто–рых, вы пытаетесь управлять, по сути, сложной адаптивной системой, или спонтанной системой, и тем самым не только мешаете проходящему через нее интеллектуальному потоку, но и наверняка создаете другие проблемы: почувствовав, что вы пытаетесь загнать ее в какие-то рамки, сеть просто создаст новые принципы, чтобы нейтрализовать это пося–гательство на свою свободу.

Спонтанная жизнь

Помните, что сети – это живые образования и на сознательном, и на подсознательном уровне. Поэтому лучшие сети – это те, которым поз–воляют свободно развиваться и заниматься саморегулированием.

Everything2 – это постоянно растущая «народная» интернет-энцик–лопедия, работающая по весьма схожим принципам. На этом сайте применяется программирование по типу нейронной сети, чтобы поль–зователи могли взаимодействовать с содержанием: размещать наиболее интересующие их темы, осуществлять доступ к другим пользователям и расставлять теги в существующих или разрабатываемых изданиях сайта, чтобы энциклопедия росла естественным образом и саморегу–лировалась. Таким образом, пополнения информации на этом сайте коллективно отслеживаются и проверяются. Каждый пользователь, проверивший статью, оставляет тег и тем самым обозначает свою от–ветственность за происхождение и правильность статьи. Каждый хочет стать популярным редактором и пользоваться доверием – так неофи–циально создается группа, которая гарантирует, что все размещаемые статьи и посты постоянно и тщательно проверяются, оцениваются и совершенствуются.

Использующие этот процесс сети подводят нас ближе к идее твор–чества, открытого для всех, а не только для интернет-фанатиков. Такой способ работы еще на шаг приближает к соглашениям о копилефте, объ–единению усилий для создания дизайна или «общего фонда брендов», когда компании (из-за расходов, ресурсов или потребности использовать в своих проектах все больше мнений или мыслителей со стороны) пе–рестанут применять договоры об авторском праве или патенты, потому что придут к выводу, что они ограничивают потенциал их начинаний (такого же мнения мы сейчас придерживаемся о модераторах).

У открытых сетей такого типа есть еще одно преимущество: значи–тельную часть сортировки в ходе анализа тренда выполняет сама сеть. По мере того как высказываются идеи и концепции, сайт – скажем, посвященный сюжетам о будущем – просит участников сети стать предсказателями и опубликовать свою версию завтрашнего дня. Затем можно с помощью сети отсортировать эти картинки будущего согласно тому, насколько вероятными их считают участники.

Для некоторых сетей такая сортировка – естественная деятельность, особенно если была одной из первоначальных причин создания сети. Поняв, что от них требуется – получить сегодня реалистичные сце–нарии развития завтрашнего мира, – сети начнут коллективно или индивидуально распределять определенные идеи по группам. Мы назы–ваем это топобиологическими группировками, или топобиологическими областями.

Впервые этот процесс обнаружил биолог Джеральд Эдельман; он за–метил, что клетки, являясь единичными организмами, которые тем не менее генетически запрограммированы на совместное существование, улавливают, что делают или обнаруживают другие клетки вокруг них, и затем сами начинают это обнаруживать. Потом ряд клеток в организме собирается вместе и выполняет одну и ту же задачу. Это напоминает действия слизевика, о котором говорилось выше.

Применительно к сети это выглядит так: ее отдельные участники находят идею и группируют эту идею с другими похожими идеями в определенном месте (по-гречески «место» – topos). Не потому, что эти идеи – из одной и той же сферы, а потому, что они в некоторой степени передают проявление одной и той же идеи или модели в других сферах.

Это еще не определение тренда, а группировка категории или пред–ложение широких рамок, в которые можно поместить концепцию или объединение схожих слов, действий или культурных сдвигов. Опять-та–ки, некоторые открытые сети благодаря своей открытости для всех жела–ющих позволяют создавать такие группы или категории, не спрашивая на этой стадии о причинах или значении таких спонтанно возникающих моделей или аномалий.

Чаты как способ держать руку на пульсе

Можно использовать эту деятельность как простой критерий важности или как средство установить систему оценок. Подсчитать количест–во посещений сайта или отслеживать уровень активности в чате сай–та – очень легкий способ измерить популярность (или непопулярность) тренда или темы. Несмотря на свою внешнюю простоту, это – один из самых лучших методов определения темпа развития культуры. И его применяют многие создатели прогнозов, расставляя в Интернете «ло–вушки» – чаты по ряду тем или спонтанно возникающих трендов, которые обнаружили участники их сети. Затем сайты отслеживают и отмечают самые популярные, обсуждения на которых говорят о рез–ком росте интереса к определенной теме. Это само по себе становится хорошим способом ответить на вопрос, который был задан в начале книги: что нового?

Если не бояться критики (ведь многие компании не хотят создавать экстрасеть, потому что она способствует ведению блогов, к тому же с не–гативными отзывами), то можно последовать примеру компании кабель–ного телевидения ntl, узнавшей о существовании сайта nthellworld.com , где недовольные клиенты «выпускали пар» по поводу ее некачественного обслуживания.

Вам нечего терять, кроме своей боязни узнать правду, услышать идеи, которыми увлекаются ваши клиенты

В отличие от большинства оказавшихся в подобной ситуации компа–ний ntl не стала закрывать этот сайт и не подала в суд на провайдера (с 1999 года против сайтов были поданы тысячи исков, но лишь в 200 случаях было вынесено решение в пользу истца). Новый директор по корпоративным коммуникациям ntl предложил приобрести этот сайт и с его помощью узнавать причины недовольства клиентов и улучшать их обслуживание.

Это один из возможных способов нейтрализовать воздействие расту–щего с каждым днем количества сайтов с жалобами и критикой. Прове–денный компанией Hill and Knowlton опрос 600 высших руководителей в США показал, что их сейчас больше, чем когда-либо, беспокоит тот урон, который эти сайты наносят курсу акций и стоимости бренда их компаний; но лишь половина этих компаний осуществляла стратегии для управления общением в Интернете, хотя, по данным Ross Report on Cybermedia, 60% журналистов перескажут в своей заметке сплетню из Интернета, найдя ей всего одно подтверждение из другого источника.

Приобретение подобных сайтов – возможный вариант. Но создание открытых сетей, в которых могут свободно, четко и честно общаться клиенты, бренд-менеджеры, СЕО, дизайнеры, продавцы, креативы и пиарщики, вполне может сэкономить уйму денег, а также дать готовую группу «протребителей для тестирования новой продукции и сеть для выработки идей.

Вам нечего терять, кроме своей боязни узнать правду, услышать идеи, которыми увлекаются ваши клиенты, или их мнение о ваших идеях. Но сети можно найти и другое применение: не только прислушиваться к культуре, но и пред–сказывать будущее на этом основании. Иными словами, способствовать составлению карт бу–дущего или сценарному планированию.

ЧАСТЬ 7

Картины будущего: сценарное планирование и подходящие истории

27. Сюжеты будущего – варианты завтрашнего дня

Сетям в Интернете и вне его исключительно хорошо удается выполнять две задачи: обнаруживать микротренды и анализировать макротренды (планирование будущего, или сценарное планирование).

Что касается микротрендов, с помощью сети можно прислушиваться, накапливать данные и обнаруживать новые или спонтанно возникаю–щие типы потребителей. Например, Lifesigns уловила возникновение таких категорий, как «одинокий волк», «сильная женщина» и «солнеч–ный подросток». «Одинокий волк» – это новый тип мужчины с очень независимыми взглядами; «сильная женщина» – его женский аналог; «солнечный подросток» – мотивированный, оптимистичный и разби–рающийся в политике подросток 16-19 лет.

А если сеть посчитает этот тренд макротрендом, то может взять эти типы или определенный сценарий с их участием и представить, как вероятно будет развиваться этот сценарий или как он повлияет на культуру.

Под «макро-» мы понимаем сети с долгосрочными, национальными или глобальными возможностями или последствиями – биогенетика, нанотехнологии, исследования стволовых клеток, загрязнение окружа–ющей среды, системы топливных элементов, падение рождаемости на Западе, рост мегаполисов, корпоративное управление, копилефт, здоро–вье и самочувствие как полноценная новая отрасль.

Здесь также уместно упомянуть сценарии «а что, если…». А что, если у Интернета появится собственное сознание (что вероятно)? А что, если генетический скрининг младенцев станет обязательным (весь–ма вероятно)? А что, если вода по важности сравняется с золотом и рациональное использование воды станет актуальным направлением экономики (очень вероятно)? А что, если не модифицированные ге–нетически пищевые продукты будут считаться испорченными или подозрительными (данность)? А что, если мы сможет выращивать свои дома из биопластика (над этим уже идет работа)? А что, если товары нам смогут отправлять «по факсу» прямо на дом (пробный образец уже разрабатывается)? А что, если приборы не только приобретут соб–ственный ум (что вероятно), но и станут одухотворенными? А что, если произойдет слияние человека и машины и между ними образуются не просто связи, а взаимосвязи, и интеллект станет общим (весьма вероятно)?

Сюжетные линии

Чтобы такой вид анализа макротрендов дал полезные результаты, нужно проводить его тщательно, коллективно, на основе подробной информации и блестящих догадок

Чем здесь занимается сеть? Отталкиваясь от установленной платформы (то есть от обнаруженных ею микро– или макротрендов), она использует свои коллективные знания, чтобы совершить прорыв на новый уро–вень познания будущего, но при этом попытаться провести «сюжетную линию», то есть прощупать будущее, но не наугад. Чтобы такой вид анализа макротрендов дал полезные результаты, нужно проводить его тщательно, коллективно, на основе подробной информации и блестя–щих догадок.

Этим занимается уже много закрытых сете–вых групп – от таких «мозговых центров», как Demos, BrainReserve, британский Центр изуче–ния политики, Фонд новой экономики (Брита–ния), Общество труда и Future Foundation, до более крупных глобальных концернов, напри–мер: Forethought, The Rand Corporation, GBN и The Foundation For Economic Trends, а также мощная сеть компании Shell – Global Business Environmental network.

Используемая модель более-менее соответ–ствует моделям, созданным специалистами по военному планированию во время Второй мировой войны и усовершенствованные Германом Каном, Пьером Уэком и Питером Шварцем (впоследствии они основали консалтинговую фирму Global Business Network). Военные всегда разбирались в сценарном плани–ровании как процессе: они называют его стратегией, а художники и пи–сатели – «ходом повествования» или «композиционной структурой».

Но как бы ни назывался этот процесс, его цель в каждом случае одна и та же: создать формат или рамки, в которых можно организованно и продуманно разыгрывать определенные идеи, сцены, сценарии или возможности «а что, если…». Еще это хороший способ использовать знания, которые наша сеть собрала в настоящем, чтобы создавать версии будущего, которые могут осуществиться (или нет).

ВВС США очень хорошо это удавалось. И в 1960-е годы Герман Кан, один из основных деятелей в создании их сценариев, применил усво–енные там процессы в бизнесе. В итоге он возглавил влиятельный Гуд-зоновский институт и стал, по словам Стэнли Кубрика, «футуристом иного типа» и прототипом персонажа по имени доктор Стрейнджлав.

О Кане говорили, что он «может и готов думать о немыслимом»; он сам считал, что это правило должно быть главным в любом сценарном планировании. Это правило должно быть в центре и философии вашей сети. Помните: неизбежное никогда не является неизбежным, или, по крайней мере, неизбежным в том понимании, на котором настаивают те, кто верит в него. А причина – в несдержанности человека! В результате Кан стал ведущим футурологом Америки и предсказал процветающую экономику, сексуальную революцию 1960-х и подъем феминизма.

Пьер Уэк был отклоняющимся в лучшем понимании этого слова. Этот французский мистик, убежденный картезианец и последователь Георгия Гурджиева практиковал медитацию, увлекался загадочной суфийской философией и изучал искусство садовой композиции в Япо–нии. Уэк утверждал, что все это помогало ему лучше предсказывать. В 1970-е годы он работал в Shell, где усовершенствовал процесс пред–сказаний, создав из экспертов отдел группового планирования – тогда еще неслыханное понятие. Перед ним была поставлена задача: загляды–вать в будущее не только путем сбора данных или информации, а пу–тем использования знаний и интуиции экспертов в основных областях (относительно рынков в их нынешнем виде) для рассмотрения самых вероятных событий на рынках, если, к примеру, ОПЕК поднимет свои цены в то время, когда США начинают беспокоиться об истощении своих запасов нефти.

Похожей деятельностью занималась и группа «Римский клуб» – ряд преподавателей, мыслителей, экономистов и других ученых, работав–ших при школе менеджмента имени Слоуна в Массачусетском техно–логическом институте. Они пытались соревноваться в остроте ума с World3 – суперкомпьютером, который должен был сформулировать предсказания на ту же тему. Когда в него ввели 120 переменных, он выдал ответ, что мировые запасы нефти истощатся через 20 лет, то есть к 1990 году. Наши эксперты не стали с этим спорить.

Но Уэк, применив к данной ситуации свойственную человеку нело–гичность, задал немыслимый вопрос: если запасы нефти подходят к концу, почему бы арабским странам не повысить ее цену? К этому он добавил то, что называл tendances lourdes[8] – элементы более широкой ситуации, которые вряд ли изменятся и поэтому влияют на меньшие сценарии, которые разыгрываются между ними или вокруг них.

Уэк утверждал: если бы нефть была у западных стран, они подняли бы ее цену без колебаний. Почему бы ОПЕК не поднять цену на нефть во время следующих переговоров, которые были назначены на 1975 год? Особенно если в ОПЕК знали, что противоположная сторона беспоко–ится об истощении собственных запасов. Но что, если случится какое-то более значительное событие, которое ускорит этот процесс? Так и про–изошло: арабо-израильская Война судного дня (октябрь 1973 года) дала толчок назревавшему кризису быстрее, чем ожидалось. Но, по крайней мере, Shell оказалась к этому готова, так как изучила возможности «а что, если…». Под руководством Уэка и благодаря прозорливости его команды компания провела необходимые обсуждения; и хотя ей не удалось помешать этому кризису, она не была парализована из-за не–ожиданно взлетевших цен.

На то время Shell находилась во втором эшелоне крупных нефтяных компаний, но благодаря активным действиям впоследствии преврати–лась в одного из самых выдающихся и прибыльных игроков на этом рынке.

Уэк был уверен, что некоторые элементы будущего предопределены, то есть будут являться последовательными результатами уже произо–шедших событий. Если в верховьях реки пройдет ливень, то уровень воды в ней повысится, а в низовьях возможно затопление. Итак, в ка–кой-то мере можно определить аспекты будущего с высокой степенью вероятности, просто посмотрев на мир в его нынешнем состоянии и использовав накопленные данные, чтобы создать уровень знаний, поз–воляющий строить прогнозы.

Хотя Уэк не обладал нынешними знаниями о сложных адаптивных системах и их воздействии на культуру, он понимал, как «существенные элементы неопределенности» могут повлиять на будущее способами, которые не всегда очевидны. Вот почему он так настаивал, что для пре–одоления этой трудности можно использовать воображение в связке с анализом; именно так создают системы спонтанного моделирования и так работают хорошие сети. Они используют общую сумму введенных в них данных, чтобы создавать подробные рассказы или сюжеты развития будущего – сделать возможным тот колоссальный прорыв, о котором говорилось выше.

Тонкое искусство обновленного восприятия

Уэк также ввел термин «воспринимать заново», которым до сих пор руководствуются футурологи. В своей основополагающей работе «Тонкое искусство обновленного восприятия» он объясняет эту кон–цепцию как способ поставить под сомнение или пересмотреть об–щепринятые понятия о мире, то есть посмотреть на него без пред–рассудков, увидеть его чужими глазами (скажем, клиента). Брендам и сейчас трудно это делать, а в 1970-е это прозвучало как божест–венное откровение.

Питер Шварц, наверное, самый знаменитый из троих основателей Global Business Network (GBN). Использовав их методы и развив их, именно он сделал больше всего для того, чтобы процессы прогнозирования перешли из области «а что, если…» в более измеримую и полезную сферу «что тог–да». Ведь, как указал в своей книге Уэк, с позиций будущего измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения. Шварц работал в Стэнфордском исследовательском институте, когда Абрахам Маслоу продвигался к разработке системы VALS (ценнос–ти и образ жизни) для измерения потребностей человека в сопоставлении с его самореализацией, а футуролог Уиллис Харман собирал в Стэнфорд-ском университете группу по изучению будущего. Шварц применил то, чему научился у этих людей, у Кана и во время работы в Shell, чтобы разработать стратегическую систему сценарного планирования.

Систему, разделенную на легкие и логические шаги, которые мы затем усовершенствовали и расширили в духе настоящих соглашений о ко-пилефте, включив в нее результаты новейших исследований сложных адаптивных систем и сюжетных ходов; все они достойны внимания, так как создают полезные рамки, чтобы в об–щем понять, как оградить себя от возможных неприятностей. Вот как работает эта система.

Измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения

28. Сценарное планирование – подробный разбор

Для начала Шварц предлагает двигаться изнутри наружу (мы делаем на–оборот, но об этом позже) и рассмотреть нужные решения, которые долж–ны оказать долгосрочное влияние на судьбу бренда или компании.

Мы расширили эту процедуру; теперь это – план действий из 16 шагов, позволяющий планировать сценарии обстоятельнее и прони–цательнее. Для каждого из этих шагов нужно задать ряд вопросов и использовать определенные элементы информации в качестве вводных данных. Затем следует расширить эти вводные таким образом, чтобы преобразовать собранную информацию в знания, а эти знания – в цен–ные догадки относительно рынка, потребителей и возможного влияния на них со стороны трендов или культурных сдвигов, которые до сих пор оставались незамеченными. Важно выполнять все шаги и буквально придерживаться каждого указания. Ведь из-за недостатка информации и некачественных исследований вначале догадки будут ошибочными, а конечные результаты не впечатлят.

Итак, представьте, что вы владеете брендом гамбургеров. Ваша сеть за–метила сдвиг – отход от красного мяса и американской кухни в пользу рыбы или постного мяса, средиземноморской кухни и фьюжн-кулинарии; можно даже сказать, что вегетарианство стремительно завоевывает но–вых поклонников. Вот что мы называем направлением или путем тренда. По впечатлениям вашей сети, наблюдается движение в сторону здорового образа жизни, нежирной и простой еды; к тому же люди больше не увере–ны в безопасности выращенного на фермах красного мяса, боясь болезни Крейцфельда-Якоба, коровьей губчатой энцефалопатии, ящура, и возража–ют против повышенного использования гормонов в животноводстве.

■ Шаг 1: вступительный этап

Представьте, что вы – McDonald's или сеть супермаркетов и в этой категории у вас продается много продуктов. Что происходит сейчас? Что произойдет потом? Каково вероятное влияние этого сдвига на ваш бренд или долю рынка? Как вам дальше продавать свои продукты? И продолжать ли их продавать вообще? Что вы можете сделать, чтобы повысить их привлекательность для потребителей? Здесь вы рассмат–риваете возможное влияние этого сдвига в трендах на бизнес и на вос–приятие вашего бренда. Это – первый шаг, вступительный этап.

■ Шаг 2: узнайте культуру своего внутреннего и внешнего рынка

Рассмотрите, чем занимаются ваши клиенты, конкуренты и сотрудники. Это не так просто, как кажется: ведь нужно нарисовать достоверную и исчерпывающую картину своего внутреннего рынка (мы называем это «культурным профилем») и внешнего, на котором вы торгуете.

Здесь пригодится экстрасеть или сеть, включающая клиентов. Многие компании на этом этапе устраивают «ролевые игры», чтобы понять по–требности клиентов и найти идеи. Не делайте этого! Всегда спрашивайте клиента, убедитесь, что клиент включен во все этапы сценарного пла–на. Здесь мы расходимся во мнении со Шварцем; ведь экспертов судят по их делам, а в этом случае единственный эксперт, разбирающийся в клиентах, – это сам клиент! А не аналитик рынка и не консультант, заявляющий, будто знает клиентов. На этапе составления культурного профиля всегда задействуйте как можно больше людей со стороны при сборе информации о своем бренде (или компании) и его восприятии.

■ Шаг 3: установите движущие силы своего сюжета

Перечислите основные общественные, экологические, политические и технические силы, которые, вероятно, повлияют на беспокоящий вас бренд или идею. Они станут движущими силами вашего сцена–рия – вашими tendances lourdes. Шварц также рекомендует рассмотреть, что стоит за этими силами: что на них влияет? Почему они действуют именно так? По его мнению, этот шаг требует наиболее активных ис–следований.

Мы предлагаем в ходе исследований охватить рынки, новые техноло–гии, политические факторы и экономические силы. Именно здесь ваша сеть проявит себя в полную силу: ведь ей надо будет прислушиваться, улавливать и откапывать сведения, нужные для того, чтобы сделать свой сценарий исчерпывающим и всеобъемлющим.

Опять-таки, для идеальной естественной сети такие действия – стан–дарт поведения. Если же нет, то нужно, чтобы все сценаристы и участ–ники сети читали такие издания: Nature, New Scientist, Scientific American, The British Medical Journal, National Geographic, Geo, Adbusters, Vogue, Vanity Fair, The Economist, Newsweek, Time, Fortune, Brills Content, The Baffler, The New York Times, The Washington Post, Le Monde, Liberation, Harvard Business Review, BusinessWeek, Ergo, Prospect, The Guardian, The Vegetarian, Wired, Surface, Metropolis, Nest, Design Week, ID, Frame, Art Flash, Blueprint, Byte, Fast Company, The Art Newspaper, Tank, Vice, Citizen K, Salon. com, Slashdot, а также краткое изложение актуальных отчетов о потребителях или стиле жизни от McKinsey, Roper Starch Worldwide, Mintel, Datamonitor, Retail Intelligence, Nelson Sofres, Mori, BrainReserve и отраслевые издания, относящиеся к рассматриваемым областям.

Здесь вы ищете общие для всей ситуации тренды, а также «сбои», которые могут их определенным образом исказить. Как говорит Шварц, «новшества трудно предвидеть».

■ Шаг 4: ранжируйте результаты своих исследований или «движущие силы сюжета»

Проведя исследования, ранжируйте результаты по двум критериям (опять-таки, для этого мы прибегаем к помощи участников своей сети): по степени важности для успеха основного вопроса или решения, опре–деленного на первом этапе, и по степени неопределенности, окружающей эти факторы и тренды.

Как отмечает Шварц, «при этом цель – найти два-три самых важных фактора или тренда, для которых характерна наибольшая неопределен–ность. Тем самым вы устанавливаете ось, вдоль которой будут распола–гаться различные окончательные сценарии». Как поясняют рассказчики или планировщики сюжетов (например, Жерард Фейртлоу), тем самым вы также устанавливаете рамки, в которых может развиваться сюжет, или же его костяк. «Такое использование сюжетов – полезный способ поднять трудные вопросы».

■ Шаг 5: согласуйте свои сценарные или сюжетные линии

Определение этих осей – самый важный шаг в процессе создания сце–нария. Конечная цель – получить всего несколько сценариев, три-че–тыре, так как их чрезмерное количество вносит лишнюю неопределен–ность. Но в каждом сценарии главное – определить главные области решающей неопределенности и как можно больше насытить сценарии полезными, логическими и неявными подробностями.

То есть сюжеты или структуры, которые вы создали для своих сценариев, должны быть богаты «местным колоритом» и как можно больше насыщены фактами и эмоциями. Мы называем это сюжетной фактурой: помните наше путешествие от слова «аппетитный» к миру изобилия и иррациональности?

Определение этих осей – самый важный шаг в процессе создания сценария

■ Шаг 6: определите фактуру своих сюжетов

Фактуру сюжета можно создать с помощью самих участников сети. Или, как в случае с Центром организационной сложности Cynefin в IBM, собрать из банков знаний в областях культуры, актуальных для продвижения компании на рынке.

Это могут быть электронные базы данных об индивидуальном или коллективном опыте нынешних и бывших сотрудников, экспертов со стороны или даже конкурентов. Директор Центра Дейв Сноуден считает, что это – хороший способ заставить всех увидеть новый или возни–кающий рынок с одной позиции, но при этом каждый будет добавлять собственные глубокие догадки. То же самое происходит, когда мы заново рассказываем какую-то историю.

■ Шаг 7: внесите ясность в свой сценарий или сюжетные линии

Иногда правду помогает обнаружить повторный пересказ, а не первый рассказ. Каждый раз, проговаривая возможный сценарий, вы обогатите его новыми догадками и уровнями смысла. Такое происходит, когда вы читаете и перечитываете книгу или смотрите фильм дважды или триж–ды: каждый раз находишь что-то новое, а каждое повторное прочтение или просмотр позволяет глубже вникнуть в сюжет.

«Проговаривание» значит, что вы должны изложить каждый сценарий своей сетевой группе или команде два-три раза, чтобы все услышали, а также сделали в него вклад в виде догадок, которые появятся после этих пересказов. Вы, как ткач, вплетаете в ткань своего повествования все новые нити. При этом ваш мозг становится тем самым «чудесным ткацким станком», о котором говорил Шеррингтон, – волшебной, почти мистической машиной, челнок в которой снует туда-сюда, протягивая нити догадок, которые помогают вам и вашей команде подниматься на более высокий уровень. Это не пустое пережевывание одной и той же проблемы. Вы используете рамки сюжета, чтобы добавить дополнитель–ную ценность и полезные уровни к каждому шагу на этапе сценарного планирования.

■ Шаг 8: добейтесь того, чтобы сюжетные линии отличались друг от друга

Всегда добивайтесь того, чтобы выбранные вами три-четыре сюжета или сценария достаточно отличались друг от друга. Слишком многие планировщики создают возможные сюжеты или сценарии, из-за кото–рых участникам их сети трудно создать четкую и понятную картину будущих событий. А это может серьезно помешать им в поиске эврис–тических решений.

Вот хороший пример: к нам обратился один известный производи–тель пылесосов. Он выпускал пылесосы с традиционным механизмом всасывания и хотел изучить, какими эти продукты окажутся в будущем (вопрос «а что, если…»). Наша сеть предложила несколько сценариев. В первом предполагалось, что технология останется более-менее та–кой же, но корпус или оформление поверхности пылесоса изменится. Вполне может быть, но как? Тогда сети пришлось исследовать все сдвиги в дизайне, тренды, вкусы, подробности цвета и оформления, о которых говорили потребители.

Согласно второму сценарию, ковры из-за своей негигиеничности выйдут из моды и устареют как предмет интерьера, и их будут при–обретать только немногие любители. Все остальные будут выбирать деревянные, ламинированные или плиточные полы, так что компании придется разработать систему очистки и щеток для гладких поверхнос–тей. Участники сети даже рассмотрели, как и почему ковры потеряют свою актуальность. Они учли рост количества состоятельных, разби–рающихся в дизайне людей 20-30 лет, для которых ковры – атрибут быта живущих в пригородах обывателей, зацикленных на классовых различиях. Также были учтены такие факторы, как желание «облегчить» жилое пространство в духе минимализма; мнение, что ковры – атрибут родителей, старомодный или вульгарный элемент интерьера, к тому же подозрительный с точки зрения экологии и этики (многие ковры ткут дети, которые наверняка работают в ужасных условиях) и т. д.

Известное не всегда легко выразить, поэтому мы часто рекомендуем проводить исследования «вживую», в домашних условиях

Опять-таки, просто составить такой список – не такой эффективный способ, как пообщаться с людьми, которые придерживаются подобных убеждений. Поэтому попросите потребителей рассказать о том, что они думают о пылесосах или как они их используют! Известное не всегда легко выразить, поэтому мы часто рекомендуем проводить исследования «вживую», в домашних условиях, где используется продукт, чтобы мож–но было прочувствовать фактуру рассказа.

В третьем сценарии сеть рассмотрела ту идею, что конкуренты создадут новую, улучшенную систему всасывания и хорошую конструкцию, а результатом станет пылесос, который будет эффективно очищать как ковры, так и полы. После этого конкуренты будут выглядеть несколько устаревшими.

Сеть считала, что этот сценарий – новая и улучшенная система – наиболее вероятен, и стала изучать, как конкуренты могут ее улучшить: усовершенствовать всасывающие клапаны? создать двигатель с повышен–ным КПД? А некоторые участники сети предложили комбинированное решение – улучшенный механизм всасывания, обтекаемый корпус и тщательно продуманный дизайн для демографической группы потре–бителей, которые при основных решениях о покупке ставят дизайн на первое место, а функции – на второе. Особенно если продукт, который им продают, рассматривается как необходимый хозяйственный товар, для которого бренд не важен.

■ Шаг 9: нестандартный сценарий

В четвертом сценарии – который производитель назвал наименее вероят–ным – конкурент отказался от метода всасывания в пользу циклонического действия, улучшая чистящую способность пылесоса на 300%. А дизайн – прозрачный и нестандартный, практически сразу ставший классическим в своей категории. Это привлечет тех, кто увлекается новейшими веяни–ями, а также людей, ставящих функции на первое место, и новую группу потребителей, разбирающихся в дизайне и склонных к покупкам брендов. Наша команда назвала их «одинокими пташками»: это не состоящие в браке, разбирающиеся в брендах горожане в возрасте 20-30 лет, которые предпочитают тратить деньги на аренду лофтов и жизнь, а не создавать семью и сбережения. Производитель сказал, что это невероятный сценарий; но сеть возразила, что нельзя назвать его невозможным.

■ Шаг 10: думайте о немыслимом

Очевидно, что в каждом случае вводные данные повлияют на окон–чательный результат. Но вводные данные должны быть точными, правдоподобными и возможными. Пусть четвертый сценарий кажет–ся производителю неправдоподобным (такое всегда случается: «Если мы сами до этого не додумались, то это невозможно!»). Но в глазах человека со стороны, участника сети, который шире видит ситуацию, чем большим количеством подробностей обрастает этот «невероятный» сценарий, тем вероятнее он становится.

■ Шаг 11: ищите аномалии!

Рассмотрите факты: допустим, как вы узнали на начальном этапе ис–следований, в этом секторе рынка уже много лет не было никаких прорывов. Это означает лишь повышенную вероятность прорыва в будущем.

Сейчас дизайн и стиль жизни – очень актуальные темы, и, возможно, ваши продукты не идут в авангарде и мало обсуждаются. Одним из важных факторов в случаях, если при решении о покупке на первом месте стоит дизайн, а не функции, или дизайн с функциями (об этом позже), является так называемый фактор Р: есть ли у продукта свой рассказ, который можно потом обсуждать? Среди потребителей также царит ощущение, что лучшие времена «тяжеловесов» уже позади, а сей–час настало время инакомыслящих, отклоняющихся… время аномалий! Хорошая сеть обнаружит такие вещи, включит их в уравнение и увидит, что это приведет к весьма интересным событиям.

■ Шаг 12: исходите из предположения, что есть фактор Х

На этом этапе нужно взять движущие силы – события на микро– и макроуровне, стоящие за ними умозрительные факторы; а также цвет, фактуру и оттенок самих событий – и собрать их вместе в структуру, которая все это объединяет таким образом, чтобы сценарий продолжал выглядеть правдоподобным и вероятным.

Важно еще раз рассмотреть людей как основные источники влияния, а также тренды или сдвиги в обществе. В случае с пылесосом при равных условиях третий сценарий кажется самым лучшим, если не подумать, что кто-нибудь, возможно, уже разрабатывает альтернативный спо–соб всасывания пыли. (Этот человек реально существует; его фамилия Дайсон.) Поэтому использование внешней сети, экстрасети – более со–вершенный способ спрогнозировать будущее. Она будет рассматривать немыслимое – ведь именно о нем обычно не думают. И не потому, что оно невозможно, а потому, что вы привязаны к культуре, формулировке миссии и циклу «от продукта к прибыли», которые слишком ограничи–вают способность заглядывать в будущее.

В эту ловушку попался даже бренд Shell, разработавший сценарное планирование. В 1992 году он рассмотрел такое явление, как глобализа–ция, и решил, что она принесет пользу миру и Shell. Специалисты Shell по сценарному планированию (все они были сотрудниками этой компа–нии) провели подготовительную работу и выдали немало наблюдений на основе полученной информации: как глобализм изменит рынки и мир, методы торговли и взгляды людей на культуру.

■ Шаг 13: ищите внутреннее противоречие, скрывающееся в каждом сценарии

Это противоречие, аномалия – то, что глобализм будет рассматри–ваться как нечто плохое, вредное и опасное для окружающей сре–ды, – не было исследовано с достаточной тщательностью. Ведь Shell сама участвовала в том процессе нанесения урона экологии, или, ско–рее, освобождения нефти из районов с неблагоприятными условиями и суровым климатом.

Но затем разразился скандал с «Брент Спар» (списанной нефтяной платформой, которую Shell хотела затопить в северной Атлантике в 1995 году). Весь мир увидел телерепортажи о том, как протестующих против этого плана гринписовцев окатывали водой из шлангов, хотя их действия поддерживало большинство зрителей. Ведь протестующие делали достойное дело – пытались спасти то, о потере чего нам быстро напомнил глобализм: наши души, индивидуальность, различия, прошлое и нашу планету.

Затем трагически погиб Кен Саро-Вива, нигерийский вождь племени огони, пытавшийся спасти своих людей и землю от нефтепоисковых работ и поддерживаемых правительством сил, которые оскверняли зем–лю ради нефти, в интересах глобальной коммерции. Кена Саро-Виву в 1995 году казнили нигерийские военные.

Поэтому не стоит удивляться, что Shell стала врагом народа. Хотя людям нужна была нефть, они не испытывали ни потребности в Shell, ни симпатий к этой компании. Их доброжелательное отношение сме–нилось негативными эмоциями, и они только усиливались, пока Shell не сделала немыслимое: начала прислушиваться, обращаться к своим критикам и работать с ними. Компания стала делать вклад в финансирование их потребнос–тей, и в процессе внедрения экономной развед–ки сократила расходы на £2,5 млрд в год. Она также начала инвестировать £0,7 млрд в поиск альтернативных источников энергии и тратить миллионы ежегодно на инициативы и стимулы, которые раньше считала противоречащими своим интересам.

Вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты

■ Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать

Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупа–лась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия – также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защит–ники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения эколо–гии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.

Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и во–ображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?

■ Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их

Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первона–чального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.

– Что он для вас означает?

– Вы можете среагировать на исход каждого сценария?

– Если нет, почему?

– Что вам нужно?

– Как быстро вы сможете действовать?

– Что случится, если вы не будете действовать?

– Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?

– Если ответ на последнее – да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?

– Насколько быстро вы способны реагировать?

– Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?

■ Шаг 16: помните, что сценарии – всего лишь возможности «а что, если…»

Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделя–ми того, как будет выглядеть будущее. Они – гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и откры–тость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоян–ное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.

Сетевое сценарное планирование – не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование поз–воляет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не про–водит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в круп–ные катастрофы (обычно так и бывает)!

Теория игр и почему ее нужно избегать

Теория игр по своему характеру запрещает этот подход. В ее рамках постоянные игроки действуют по постоянным правилам согласно сю–жетным линиям или переменным сюжетам, которые рассматриваются как возможные, но более-менее плавно развивающиеся или приемле–мые повествования. В основе этого лежит предпосылка, что никто не будет играть вне пределов вероятных событий или общепринятых вку–сов; однако это определяется вначале. Как мы уже убедились, это не свойственно человеческой природе. И, как обнаруживает все больше теоретиков игр, исходить из подобной предпосылки неправильно. Это доказал на собственном печальном опыте Тревор Ньютон, руководитель английского предприятия по водоснабжению Yorkshire Water. Готовясь к проверке регулятивного органа, в результате которой цены должны были снизиться в период 1995-2000 годов, он с помощью теории игр решил разобраться, как этот регулятивный орган отнесется к компании. Каким был результат? Отличным: хорошая компания с прекрасными достижениями и впечатляющим присутствием бренда.

Но регулятивный орган посчитал иначе и ввел более строгие меры по контролю над ценами, чем предвидели Ньютон и его игроки (нестан–дартный сценарий), а также начал расследование текущей деятельности компании – невозможный сценарий! Ни одна из стратегий Ньютона, построенных с помощью теории игр, даже отдаленно не касалась такой возможности. Но худшее было еще впереди. В следующий год неожидан–ная засуха вызвала местный дефицит воды (фактор Х), и имидж бренда компании резко ухудшился, как и ее репутация в глазах клиентов. И это тоже не было предсказано. В итоге Ньютон подал в отставку – энд–шпиль, или гибельный сценарий, как называют подобные ситуации планировщики сюжетов.

Сообщений о подобных случаях становится все больше, и, похоже, уже возникают опасения по поводу использования теории игр как мето–да предсказания будущего и, конечно, как эффективного способа пред–видеть деятельность конкурентов или потребности и желания клиентов. Скотт Армстронг, преподаватель маркетинга в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании, считает, что в этом отношении лучшие дни этой теории уже позади.

Проведя всестороннее изучение литературы, он говорит, что «не мо–жет найти каких-либо прямых доказательств в поддержку уверенности, что теория игр помогает лучше предсказывать». И не он один так ду–мает. Работы Кестена Грина – дополнительный аргумент в этом споре. Грин (исследователь в университете Виктории в Веллингтоне, Новая Зеландия) уверен, что теория игр бесполезна, когда нужно предсказать исход в сложных ситуациях.

Однажды он попросил сторонников теории игр предсказать резуль–тат ряда типичных ситуаций переговоров. Эти сценарии были на са–мом деле теоретическими версиями реальных ситуаций, так что Грину уже был известен их исход. В одном сценарии описывался конфликт между артистами и государством из-за финансовой поддержки; в дру–гом – конфликт между владельцами спортивной команды и игроками из-за прав на получение прибыли от трансляций; в третьем – конфликт между фармацевтической компанией и потребителями из-за одного ее лекарства.

Поручив своим сценаристам по теории игр работу над этой задачей, он также попросил некоторых своих студентов предсказать возможные результаты, используя «только свои суждения, без подсказок» – иными словами, здравый смысл.

Что же оказалось? Теоретики игр предсказали результаты не лучше, чем неподготовленные студенты. В некоторых случаях, когда студентов попросили разыграть в лицах эти ситуации, «им это удалось точнее всех», как отметил Саймон Лондон в Financial Times.

Поэтому планирование сюжетов подходит больше: ведь оно сочетает интуицию с анализом, знаниями и воображением, а также с методами изучения поведения, которые намного ближе к реальности и могут го–раздо лучше обогатить сеть знаниями и блестящими догадками.

ЧАСТЬ 8

Погружение в стихию потребителя: в постели с мистером и миссис Отклоняющимися

29. Отзывчивый маркетинг – жизнь с врагом

Выше речь шла о типах сетевых сценариев, или сюжетных карт, которые позволяют создавать футуристические картины и портреты потреби–телей будущего.

Но, определив потребителя и даже пообщавшись с ним в Интерне–те, нельзя узнать его досконально и получить глубокие знания, чтобы понять и его, и тренды, где он участвует или, в случае с «обитателем края», которые помогает создавать.

Потребителя надо увидеть, услышать и понаблюдать за ним на прак–тике – «в поле». А для этого сделать свою сеть чуткой: использовать инструменты и методы артиста и фотографа, видеорежиссера и специа–листа по полевым исследованиям, этнографа и антрополога, исследова–теля поведения; даже методы современного археолога, или «мусоролога», как его чаще называют!

Как написали Дороти Леонард и Джеффри Рейпорт в Harvard Business Review, «Набор методов, которые мы называем „сопереживающий ди–зайн“… имеет в основе наблюдения за тем, как потребители используют продукты или услуги. Но в отличие от фокус-групп, лабораторий по изучению использования продукции и других контекстов традиционных исследований рынка, такие наблюдения проводятся в среде обитания потребителя, в его повседневной деятельности».

В гостях у потребителей

С этим согласен исследователь поведения и основатель фирмы House-calls Билл Эйбрамс – среди его клиентов Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive и Kraft Foods. Эйбрамс – бывший креативный директор рекламных агентств Ted Bates и Kenyon and Eckhardt, который первым применил в коммерции исследовательские инструменты из области этнографии, подметив, что многое из получаемой им в агентстве «мар–кетинговой информации» или «данных по сегментации и профили–рованию потребителей» не оправдывало своего названия. Скорее это были просто маловажные данные – материал для чтения, где почти или совсем не было блестящих догадок относительно бренда, продукта, реального отношения потребителя к продуктам и их присутствия у него в доме.

Эйбрамс написал: «Исследования путем наблюдений наиболее ценны тем, что дают такие знания, которые нужны для укрепления отношений с потребителем: глубокие знания того, как он действительно живет с вашим продуктом, причем не выраженные в абстрактных цифрах, а увиденные воочию».

Цель таких исследований, как и нашего подхода к спонтанным и от–крытым сетям, – зафиксировать аномальное и необычное. Они также учат улучшать существующие продукты или создавать новые возможнос–ти для брендов, позволяя наблюдателям находить в жизненных сюжетах потребителя или группы пробелы в информации или в изобретательнос–ти. Как предположил Эйбрамс, это самый полезный способ наблюдать за новыми социальными группами – например, «одинокими волками», «сильными девушками», «новыми бережливыми покупателями» и «быв–шими хиппи» – по мере их становления и распространения.

Это не портрет в виде цифр или прилизанных статистических дан–ных, не исследование средних показателей или среднестатистических судеб, а изучение и «расшифровка» человека или группы людей для получения эвристических знаний, которые помогут лучше понимать будущие сценарии, составленные нашей сетью. Тем самым мы также можем лучше разобраться в этих людях, узнать, что стоит за их по–требностями, желаниями, необходимостью приобретать бренды или за отсутствием всего этого.

Ведь в «как» (в том, что и как делают люди) заключено «почему» – ключ к пониманию глубочайших потребностей и желаний потребителя. В этом нет ничего нового. Еще древние греки понимали это.

Эту истину также понимали писатели и поэты – например, Шекспир, Флобер и Пруст, и художники – Гольбейн и Гейнсборо. Описание ту–алетного столика Эммы Бовари – не просто перечень ее вещей, но и рассказ о ее внутренней тоске и чаяниях. Персонажи на картине Голь-бейна «Послы» изображены в окружении глобусов, мехов, книг, астро–номических инструментов и других научных атрибутов, что одинаково хорошо говорит и об их представлении о соб–ственном «я» в этом мире – их эмоциональной и интеллектуальной силе, – и об их богатстве и положении.

Это «визуальная карта» или симптомы, ко–торые проявляются у людей, когда они вопло–щают тренд или делают первый шаг к стилю жизни, обнаруженный участниками нашей сети. Эти вещи, зафиксированные в настоя–щем времени и исходящие из внутреннего мира человека, многое говорят о его мыслях, сути и возможном будущем.

Эти вещи, зафикс ированные в настоящем времени и исходящие из внутреннего мира человека, многое говорят о его мыслях, сути и возможном будущем

Следы жизни

В своей книге «Путешествие с Чарли в поисках Америки» Джон Стейн-бек говорит о том, как мы оставляем «осадок» нашей внутренней жизни и желаний на вещах, с которыми соприкасаемся. «Проходящее или отды–хающее животное оставляет смятую траву, отпечатки лап и, возможно, помет, но человек, занимавший комнату на одну ночь, оставляет в ней свидетельства своего характера, биографии, недавно происходивших с ним событий, а иногда – своих планов и надежд на будущее. Еще я также верю, что его личность проникает в стены, а потом медленно испаряется».

Эксперты-криминалисты и составители психологических профилей преступников во многом разделяют то мнение, что мы оставляем за собой физические и физиологические улики или мельчайшие элементы своей личности, своих сюжетных карт, сюжетов, которые нас формируют и мотивируют. И все больше психологов, изучающих поведение, согла–шаются с тем, что о книге действительно нужно судить по обложке, а о человеке – по его машине или дому.

Психолог Эдвард Саделла убежден в том, что о человеке можно многое сказать, увидев его дом. Саделла провел исследование, в ходе которого попросил 12 супружеских пар из верхнего среднего класса создать ис–черпывающие и глубокие описания самих себя с использованием кон–трольного списка из 36 пунктов, который включал интеллектуальные, а также физические свойства и стремления. Затем Саделла с коллегами сфотографировал гостиные и внешний вид домов, где жили исследуе–мые пары, и попросил 99 студентов составить описание незнакомых им обитателей каждого дома, используя тот же контрольный список из 36 пунктов.

Их оценки потрясающе точно передавали свойства личности, а так–же – что удивило Саделлу и его команду – интеллектуальные, куль–турные и политические предпочтения исследуемых. Изучив и сравнив предметы, находившиеся внутри и снаружи домов, студенты даже смог–ли сказать, насколько открытыми или закрытыми были владельцы и как это влияло на их представление о собственном «я» и стремления.

Миры в горстке пыли

Недавно INSEAD и несколько исследователей из университета Техаса изучили то, как спальни и рабочие помещения отражают характер живу–щих и работающих там людей. Результаты показали, что даже необучен–ные наблюдатели, работавшие независимо друг от друга, смогли создать описание характера обитателей этих помещений, которое во многом совпадало с представлением этих людей о себе и своем характере.

Еще одно убедительное доказательство можно увидеть, если посетить мемориальную мастерскую покойного художника Фрэнсиса Бэкона в дублинской галерее Хью-Лейн. Все содержимое лондонской студии ху–дожника скрупулезно воссоздано здесь с археологической точностью.

Фотограф Перри Огден снял все детали лондонской студии крупным и общим планом; эти последовательные изображения передавали царив–ший там поэтический хаос свободного падения.

С помощью археологов и фотографий Огдена студию с ее содержимым переправили в Дублин и собрали заново, так что теперь посетители могут поставить себя на место Бэкона и взглянуть на его хаотичный мир как будто его глазами.

Поражают две вещи. Во-первых, создается полное впечатление, буд–то вы находитесь в его лондонской студии. Она воссоздана идеально, все размещено на своих прежних местах – бумаги, банки с краской, бутылки, кисти, газеты и даже пыль от красок. Во-вторых, вы вдруг понимаете, что в этой комнате с «тысячами бумаг, книг и фотографий, подгнившими шторами, траченным молью покрывалом на постели, кис–тями и красками, забракованными полотнами» находится трехмерная карта жизни Бэкона, его любовных увлечений, вкусов и даже внутрен–ней тоски.

Если вы не знали этого человека, то здесь могли бы многое узнать о нем: что он был художником, пил виски и коллекционное шампан–ское (там есть бутылки Krug, ящики Le Mesnil, Tattinger); что он был гомосексуалистом (во всех журналах, газетах и на вырванных страни–цах – обнаженная мужская натура, испанские тореадоры, бодибилде-ры и изображения его любовников Джорджа Дайера и Питера Лейси). Можно предположить, что он имел нездоровый интерес к патологиям, воспалениям кожи, хирургии и другим медицинским темам и заболе–ваниям, судя по количеству разбросанных на полу книг и вырванных страниц с изображениями болезней кожи и лица. Он обожал испан–ских живописцев, особенно Веласкеса, французского художника Жоржа Сера, британца Люсиана Фрейда, швейцарского скульптора Альберто Джакометти и фотографии Джона Дикина.

Также понятно, что его завораживали движения. Его интриговало тело в движении: в выдвинутом ящике и на забрызганной краской ба–тарее валяются страницы из цикла фотографий «Человеческая фигура в движении» Идвирда Майбриджа и другие фото – борцы в момент схватки.

Судя по дверям и стенам, о которые он вытирал кисти и где пробовал наносить свои цвета, ему нравились кровавые оттенки красного, зеленый, а также пурпурный с синюшным оттенком. Подойдя ближе к полкам, где стоят банки с краской, валяются тряпки и старые носки, можно даже увидеть кое-что из его любимой еды – бобы Batchelor's, каперсы Noel's, апельсиновый сок Libby's, мармелад Chiver's Old English, огурцы в кис–ло-сладком соусе Elswood's. Бобовые занимают среди них особое место: ясно, что Бэкон был на них помешан. Лимская фасоль, конские бобы, зеленая фасоль, тушеная фасоль – эти банки стоят повсюду, как внезап–ные штрихи; возможно, они позволяют больше узнать о его жизни, чем россыпи и стопки газет, журналов и книг, загромождающие пол и буфеты, с торчащими из-под них кистями, тюбиками, тряпками, полотенцами с засохшими пятнами краски и пустыми банками из-под помидоров.

Если вы не знали Бэкона как художника, то точно узнаете, что он был неряхой и любил бобовые, а также мужчин, хорошие вина и деше–вые заведения в Сохо. Это описание ни за что не получилось бы соста–вить, если бы мы только поговорили с ним или изучили его работы и немногие публичные заявления. Но пройдя в эту дверь, порывшись в его ящиках и буфетах, увидев банку бобов Batchelor's рядом с банками краски «Ализари–новый красный» – бобы и кровь, и все это на одной полке, – вы поняли бы все без слов.

Студия Бэкона – свидетельство того, как многое можно узнать, изучая визуальный мир. Мы предлагаем посмотреть на работы Майкла Лэнди, Софи Калль. А также таких фотогра–фов-реалистов и художников-фотографов, как Миша Халлер, Нэн Голдин, Элистер Маклел–

лан, Юэн Спенсер, Уильям Эгглстон, Мартин Парр и Ричард Биллингем. Но вспомните, как плохо представлен визуальный мир в тех отчетах, которые заказывают бренды или компании, чтобы лучше понять тренды на возникающих рынках. Мы заваливаем их цифрами, убиваем статис–тикой, расчленяем бессмысленной сегментацией и при этом теряем то, что важнее всего – суть человека, его душу.

Мы заваливаем их цифрами, убиваем статистикой, расчленяем бессмысленной сегментацией

30. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Исследователи поведения и этнографы в области дизайна Женевьева Белл, Кен Андерсон и Тони Салавдор утверждают, что бизнес игно–рирует визуальный мир, считая его неактуальным для корпоративной системы, где все изыскания должны подкрепляться статистическими данными и цифрами. «А визуальный мир бросает вызов принципам, на основе которых действуют в бизнесе и на производстве».

В бизнесе – потому что визуальный мир ставит под сомнение обще–принятые методы измерения и сопоставления данных о симпатиях и антипатиях потребителей; на производстве – потому что поведенческие исследования того типа, что применяется и нами, и ими (а также расту–щим количеством нацеленных на будущее компаний), требуют совмест–ного подхода к истолкованию рынка. Кроме того, изучение визуального мира требует, чтобы креативы, команды по маркетингу, дизайну, про–дажам и производству отказались от нынешнего излюбленного метода работы – обособленного – и стали работать более согласованно.

Практический дизайн

IDEO (в переводе с греческого «идея») – консультационная фирма в области дизайна, которая разделяет эту точку зрения. Эта англо-аме–риканская компания произвела коренные преобразования в области дизайна. Это детище Билла Моггериджа, Майка Натталла и Дэвида Келли реализует многие из процессов и технологий, которые только сейчас начинают изучаться отзывчивыми корпорациями.

Келли мечтал о первой компьютерной мыши – и осуществил эту мечту для Apple. Созданный Моггериджем дизайн первого портативного складного компьютера GRiD со временем превратился в отраслевой стандарт.

Эта фирма настолько успешна, что новостной телеканал ABC снял получасовой документальный фильм Nightline о ней и ее уникальном на то время подходе к разработке продуктов и созданию брендов. По сло–вам Келли, в хороших компаниях должны работать люди, которые не всегда слушаются босса, то есть отклоняющиеся от нормы. Основное внимание нужно уделять тому, «кто придумывает лучшие идеи, а не его месту в корпоративной иерархии. Мы поощряем безумие, потому что иногда оно приводит к правильным идеям».

Дизайн для людей

В результате многие из них заслуженно стали лидерами продаж и классическими примерами дизайна

Вместо «иногда» Келли вполне мог бы сказать «всегда». Бренды, про–дукты и характерный стиль IDEO – эти мягкие эргономичные формы, оптимистичная цветовая гамма, удобные пропорции и интерфейсы, которые наводят на мысли об отзывчивости, игривости и индивиду–альности, – есть повсюду и породили множество подражаний.

Сами эти продукты узнаются мгновенно благодаря своей форме, фак–туре и, что важнее всего, легкости в использовании. В результате многие из них заслуженно стали лидерами продаж и классическими примерами дизайна и поэто–му обладают необычайно низкими показателя–ми критического порога. Примеры – однора–зовый фотоаппарат Polaroid Izone, Palm V, офисное кресло Leap Chair с особой техноло–гией поддержки спины, инсулиновая шприц-ручка, удочка Flashcast Sp2000.

IDEO верна своему принципу – быть от–зывчивым брендом, поэтому в компании нет официальных названий должностей и четко очерченных отделов. Она избегает этих традици–онных атрибутов компаний, чтобы обеспечить свободный поток идей и повсеместный обмен знаниями и блестящими озарениями. Это означает,  что в компании мало сфер влияния, еще меньше «вотчин» отдельных руководителей и почти нет управленческих иерархий, которые харак–терны для дизайн-студий конкурентов.

В IDEO хотели, чтобы их продукты, гармонично сочетая дизайн, конструкцию и функции, обеспечивали целостное воздействие на по–требителя. Компания утверждала, что функция и есть форма, и стре–милась придерживаться этого правила в своих командах, в работе для продуктов и брендов заказчиков – Nike, Amtrak, NEC, Samsung, Canon и Nissan.

Ведь дизайн – это не только разработка дизайна продукта, а процесс, начинающийся гораздо раньше, и на него влияют как потребители, так и внутренняя структура компании. Здесь уместно провести аналогии с клеткой или, скорее, группой клеток из примера со слизевиком Нагаса–ки: она функционирует независимо, но сотрудничает с другими, в случае дизайна – в ходе крупных проектов, когда объединение творческих сил и индивидуальных открытий может помочь другим клеткам. Каждая «клетка» в IDEO состоит из 25 человек, и управление ею осуществляется на коллективной основе. Структура команд – горизонтальная, откры–тая для представителей разных направлений, и большинство решений принимается без обращения к другим «клеткам»; но, как и в любой сети, идеи и решения передаются всем участникам, а не в вышестоящие инстанции для одобрения. Таким образом, можно использовать общие знания всех «клеток» компании в Лондоне, Сан-Франциско и Японии, чтобы испытать, скорректировать или дополнить идею. Каждой «клетке» позволено продвигать себя независимо, конкурировать с другими или продавать свои навыки коллективно. Можно даже не придерживаться стиля, который передает глобальное присутствие единообразного кор–поративного бренда, а вводить свою «шапку» фирменных документов, не спрашивая у основателей компании, отражает ли она особенности, культуру и яркую индивидуальность местного офиса. Анархия и споры поощряются, но для того, чтобы обеспечить обмен знаниями и передачу блестящих озарений, нужны регулярные обсуждения за круглым столом, чтобы, как говорит Келли, все «клетки» были соединены и включены в общий процесс. За этим столом каждую «клетку» представляют два человека – из креативного отдела и отдела основной деятельности. Благодаря этому технологию, дизайн, творчество и воплощение не рас–сматривают как специализацию отдельных людей.

Эту сеть объединяет основополагающая философия компании: не–обходимость понимать, наблюдать, воплощать на практике, оценивать и внедрять – так сказать, пять главных стран света на компасе отзыв–чивого бренда. Благодаря им появляются блестящие догадки, и даже достаточно инициативная организация начинает лучше ориентироваться на будущее и быть в курсе происходящего.

Это процесс, сходный с тем, что мы сами используем для решения по дизайну или оценки критического порога бренда.

Понять – значит увидеть

Чтобы понять, нужно вести постоянный мониторинг культуры: в каком она состоянии и в каком направлении развивается; что думают, делают и говорят потребители. Для этого можно дать задание команде или подключиться к сетям – например таким, которые создает в Интернете или вне его SenseWorldwide (одна из образующих сети компаний, с ко–торыми тесно сотрудничает IDEO), чтобы изучить основные группы в культуре или потребительские группы с целью уловить то, что поможет реализовать обсуждаемый тип продукта.

В одних случаях это делается согласно брифу по определенному продукту, в других – по заданию клиента, желающего расширить бренд или усилить его воздействие, видимость и «подъемную силу» путем создания новой категории или продукта, которая связана с новым настроением или может выгодно воспользоваться предстоя–щим трендом. Для понимания важен контекст, использование общей ситуации.

Также важно проводить мозговые штурмы, записывать первые до–гадки, подмечать действия конкурентов, потребности людей и то, к каким продуктам в других категориях (особенно не связанных с дан–ным продуктом) они проявляют интерес. А еще нужно понять, как и почему этот новый продукт отличается от уже существующих – иными словами, нужен ли он?

Этап наблюдений – вот где начинается самое интересное: работа «в поле». Здесь нужно, чтобы все участники создания продукта – от дизайнеров и инженеров до клиента, который его заказал, – вышли «в поле» из своей студии или маркетингового отдела. В это время ди–зайнеры работают с потребителями, этнографами, антропологами и исследователями поведения, чтобы увидеть, услышать и прочувствовать возможные виды использования своего продукта. Именно тогда обна–руживается, как люди выполняют определенные задачи или основные социальные функции, и это наталкивает на новые догадки о возмож–ном видео продукта, его основных функциях, ожиданиях потребителей и о том, как он улучшает, облегчает или делает более приятными их нынешние действия. Как говорит Келли, «это позволяет дизайнерам сразу же поставить себя на место пользователей и начать придумывать улучшения с творческой точки зрения».

В этих сюжетах может идти речь о проблемах, с которыми сталкиваются потребители при использовании существующих версий определенного продукта

Как выразился его брат Том Келли, генеральный директор IDEO, «это исследования без вмешательства: мы наблюдаем, фиксируем и затем действуем согласно возникшим догадкам».

Этот подход необходим. Например, в интервью потребители-мужчины не признаются в своих проблемах с новыми технологиями. Исследова–тель поведения Пако Андерхилл указывает, что мужчины-покупатели также не расскажут о проблемах, которые возникают у них в процес–се покупок: ведь тем самым они как охотники-собиратели признают свое поражение. Поэтому им легче сказать «мне не нравится ходить по магазинам». Но в ходе наблюдений за покупателями-мужчинами в магазинах оказалось, что дело не в антипатии к процессу совершения покупок, а в том, что большинство магазинов по своему плану и ди–зайну с эмоциональной, физической и этнографической точки зрения рассчитаны на женщин.

Мужчинам нравится, когда магазин просматривается до самого конца (так они чувствуют, что ситуация под контролем: на них не устраивают засаду продавцы, нет никаких ловушек). Им нравится знать, где на–ходятся примерочные (убежища на случай трудностей). Им нравится, когда в магазине есть информация, листовки, места, где можно получить знания и представление о продукте, ведь они не любят задавать вопросы и признаваться в своем невежестве по некоторым вопросам.

Если они чего-то не знают или подвергаются давлению со стороны продавцов, то скорее отступят, чем бросятся в атаку. Понаблюдав за этим процессом, Андерхилл смог эффективнее поработать с дизайнерами, розничными операторами и производителями торгового оборудования, чтобы создать более удобные для мужчин помещения. Также поступает IDEO в работе над продуктом и дизайном. В центре внимания – по–требитель, а ключ к пониманию – его действия в ходе осуществления процессов и выполнения задач.

На стадии наглядного воплощения создаются рассказы о том, как, почему и где люди могли бы использовать этот продукт. С помощью этих историй дизайнеры создают опытные образцы продукции.

В этих сюжетах может идти речь о пробле–мах, с которыми сталкиваются потребители при использовании существующих версий оп–ределенного продукта, или о событиях – ска–жем, о перемещении по рядам супермаркета с тележкой для покупок, которая будто живет собственной жизнью.

В общих чертах указываются возникающие сложности, например конструкция тележки: плохая маневренность, мало отделений, опас–ные металлические углы, неудобное детское сиденье, некуда повесить пакет и положить список покупок, чтобы освободить руки.

Дизайнеру может понадобиться учесть и другие внешние факторы: узость прохода, отсутствие мест, где можно развернуться с тележкой или куда можно отступить, чтобы дать дорогу другим покупателям. А еще – столпотворение в конце ряда: перекрест–ные потоки тележек, мешающие проезду люди у прилавков с сыром и мясом. Почему они там – люди и прилавки с сыром? Почему там не просторнее? Почему все продукты со скидками выложены на полках в конце рядов, где люди будут останавливаться и обдумывать покупку, создавая дополнительные заторы из тележек?

Почему, почему, почему?.. Нужно учесть все эти вещи, которые мы называем внутренними аспектами дизайна (форма, функции и ценности продукта или бренда) и внешними аспектами (факторы обстановки, которые влияют на его успех). Кстати, то же самое относится к бренду или организации: дизайн ориентируется не на конкретные предметы, а только на клиентов.

Сначала варианты дизайна записываются и обсуждаются. После того как команда по дизайну согласовала их окончательный список, на основе лучших из них делаются трехмерные опытные образцы, с которыми клиент может ознакомиться, а потребители контактировать. При этом снова будет изучаться использование этого продукта в том социальном контексте или культурной среде, для которых он был разработан.

В книге Джереми Майерсона «IDEO: мастера инноваций», где по–дробно рассматривается подход этой компании к работе, такой процесс называется «имитация будущего», то есть исследование ряда возможных результатов или вариантов развития событий.

Этот способ очень похож на наши методы определения возможного будущего, но противоречит принципам работы большинства органи–заций. Будущее изменчиво, податливо и богато возможностями. Снова обратившись на этом этапе к клиенту или еще раз связавшись с потре–бителем, можно опять скорректировать этот процесс.

С помощью опытного образца и постоянной работы «в поле» можно сверять свои предположения о том, как должен (или не должен) выгля–деть продукт, с соображениями клиента.

Например, есть предположение, что представители разных возрастов и культур используют клавиатуру мобильных телефонов в основном одинаково. Но это не так.

Исследования показывают, что подростки, в отличие от взрослых, используют клавиатуру мобильных не только проворнее, но и главным образом с помощью большого, а не указательного пальца. В Японии, где живут многие чемпионы по скоростному набору SMS, из-за этого возникли, по определению исследователей, «племена большого пальца»: подростки, которые большим пальцем не только набирают текст на мо–бильном, но и нажимают на кнопки дверных звонков, указывают на что-то и даже приветствуют друг друга на улице. Все больше подрос–тков, у которых большой палец становится основным, и дизайнерам клавиатуры уже приходится это учитывать.

Не факт, что эти догадки возникли бы в результате опроса подрост–ков о том, как они работают на клавиатуре и набирают SMS. Не говоря уже о более полезной догадке, что мышцы и гибкость большого пальца тоже меняются по мере его эволюционного приспособления к новым технологиям. А японские дизайнеры и этнографы, изучая пожилых, но состоятельных жителей Японии, разработали философию дизайна под названием Raku Raku – «легко легко»: главное место в процессе дизайна и производства занимают наблюдения за тем, как потребители используют продукт и взаимодействуют с ним. Благодаря этому был разработан один из самых успешных мобильных телефонов компании NTT DoCoMo: за первые два месяца было продано 200 000 штук.

Почему? Потому что из наблюдений компания узнала, что пожилым людям нужны более крупные клавиши, более яркий дисплей и цвета корпуса, а также увеличенные размеры самого телефона (из-за артрита и слабеющего зрения) и более громкий звонок. Этот проект был на–столько успешным, что 18 японских фирм совместно образовали сеть универсального дизайна, которая для создания ориентированных на рынок продуктов сначала обращается к потребителям, а затем – к ди–зайнерам.

Как говорит основатель Housecalls Билл Эйбрамс, «именно это луч–ше всего удается выявлять в исследованиях поведения: неожиданные или, что еще лучше, новые блестящие догадки об обычном и повсе–дневном».

Эйбрамс вспоминает, как продукты его клиентов спасались от вер–ного провала, когда наблюдения выявляли проблемы потребителей при использовании опытных образцов: например, когда им трудно было снять крышку с упаковки или когда потребители считали продукт «неэффективным», потому что после его применения поверхность не блестела. По мнению потребителей, блеск был доказательством чистоты и соблюдения правил гигиены. А однажды Эйбрамс заметил, что запах говорит потребителям не только об эффективности продукта или его пользе для здоровья, но и о его безопасности.

Эйбрамс вспоминает: «Во время одного исследования чистящих средств для ванны потребители отрицательно реагировали на про–дукт, который явно был лучшим в своей категории. На видеозаписях, полученных в начале исследования, потребители морщили нос, когда их просили открыть флакон и применить это средство». На вопрос о причине такого поведения потребители ссылались на резкий кислотный запах: он наводил их на мысль, что продукт небезопасен для мест, где могут играть дети.

Оценить – значит выслушать, извлечь уроки и сделать

На этапе оценки происходит корректировка опытных образцов (так, пришлось избавиться от резкого запаха чистящего средства), а потом к потребителю обращаются еще раз. Здесь наряду с более традицион–ными инструментами исследований рынка применяются инструменты для наблюдения. У потребителей спрашивают их мнение о продукте в группах или поодиночке (с видеосъемкой), просят описать их ощущения от продукта или предложить какие-то возможные или обязательные улучшения.

Келли уверен, что этот процесс входит в число самых важных – вы–слушать, создать опытный образец, затем снова обратиться к потреби–телю и посмотреть, как он будет с ним контактировать, опять спросить его мнение и выслушать во второй раз. Здесь могут возникнуть новые догадки о стиле жизни потребителя, которые прямо повлияют на тех–нологическую разработку продукта.

Например, при разработке инсулиновой шприц-ручки возникли во–просы о ее прибыльности, размере и эстетических аспектах (чтобы она не напоминала иглу); кроме того, она должна была облегчить жизнь диа–бетика, сняв некоторые ограничения. Всем этим требованиям отвечал окончательный вариант ручки: она позволяет людям носить инсулин до 28 дней подряд, и к тому же его не нужно охлаждать.

Всегда крайне важно задавать вопрос: как продукт облегчает или упрощает жизнь пользователя? Или: как мне сделать свой продукт не–заметным, то есть необходимым? Именно «незаметные» продукты нам нужны больше всего – банк, о котором мы никогда не задумываемся, потому что он всегда делает требуемое; местный продуктовый мага–зинчик, всегда открытый в нужную минуту; поезд, который никогда не опаздывает; никогда не зависающий ноутбук; машина, которая всегда заводится.

«Незаметные» продукты работают бесперебойно, всегда выполняют заявленные в инструкции функции. Именно к этому должны стремиться все продукты и бренды – не к яркому при–сутствию, которое бросается в глаза, а к при–сутствию в смысле надежности и долговечнос–ти. Примеры – наручные часы, зонтики, та–релки, чашки, любимый бар: их замечают, только если они пропадают, ломаются, бьются или закрываются.

Они ведь стали такими, потому что эволюциони–ровали согласно потребностям, понемногу корректирова–лись на протяжении долгих лет

Задумайтесь об этих вещах: они ведь стали такими, потому что эволюционировали соглас–но потребностям, понемногу корректировались на протяжении долгих лет. Каждое поколение, каждый клиент, каждый пользователь делали в этот процесс микроскопический вклад: одни говорили гончару, что кружки должны быть больше и удобнее, другие замечали в разговоре с часовщиком, что им надоело каждый раз вы–таскивать часы на цепочке из кармана, вместо того чтобы посмотреть на них сразу. Вспомните цветовую гамму, стиль и режим работы своего любимого продуктового магазинчика или бара: он работает допоздна, потому что много лет клиенты высказывали такое пожелание, а также выражали свои предпочтения относительно определенных фруктов, пива, неяркого освещения, отсутствия музыки, уютных кресел или при–лавка с сырами! Мы всегда проводили исследования рынка именно так и все же не можем взять в толк, почему многие компании столько времени тратят на изучение подобных вещей.

Ведь так было всегда; просто нас ослепило величие технологий, и мы перестали видеть и делать некоторые очевидные вещи. Особенно это касается предметов, которые, казалось бы, уже некуда улучшать. На–пример, офисное кресло: ясно, что кресла предназначены для сидения. Но так ли это? Когда компании IDEO поручили разработать офисное кресло, она решила на местах увидеть, как именно люди используют сейчас эту мебель.

Заскучав, люди катаются на креслах по офису туда-сюда, отталки–ваясь ногами. Или качаются взад-вперед, поворачиваются к шкафу с бумагами, пугают офисного пса неожиданными наклонами, собираются в уголке на импровизированную встречу, а иногда, если больше нечего делать, набирают что-то на мобильном или работают за столом. Но все столы – разной высоты, так что высота кресел постоянно корректиру–ется, люди все время поднимают-опускают сиденье, что само по себе становится игрой и развлечением. Несомненно, все это нужно учесть разработчику кресла, а также проблемы со спиной, изгибы спинки, боль от длительной работы на клавиатуре, возможность качаться в кресле, эргономические свойства, расположение, движущую силу… Об этом следует помнить и найти подходящее решение.

Созданное в IDEO кресло Leap Chair вполне можно назвать одним из лучших примеров этого процесса – когда задаются вопросы и делаются попытки улучшить продукт, который, по мнению большинства, просто некуда совершенствовать. Были проведены исследования того, как люди работают в офисе – как они сидят, наклоняются вперед, откидывают–ся назад, горбятся; подъезжают на своем кресле к коллеге. Изучались изгибы позвоночника и то, как люди наклоняются, разговаривая по телефону. И потом IDEO разработала это кресло по «антропометричес–ким показателям»; в истолковании компании это человеческие факто–ры, влияющие на наше взаимодействие с используемыми продуктами, нашими машинами и домами. Иными словами, с продуктами, которые призваны преодолевать наши физические ограничения – то, как да–леко мы можем протянуть руки, ноги или насколько можем согнуться.

Да, в IDEO даже учли использование кресла как средства передвижения по офису и поэтому дополнительно его укрепили.

На стадии внедрения все эти аспекты сочетаются, а результатом становится новаторский продукт с прекрасным дизайном, учитыва–ющий потребности реальных людей. Какого успеха добиваются такие продукты? «Феноменального!» – заявляет Майерсон, который также возглавляет Центр новаторства имени Хелен Хэмлин при Королевском художественном колледже в Лондоне.

Мышка, разработанная Дэвидом Келли для Microsoft, продавалась в количестве более 7 млн штук в год. Дозатор для зубной пасты Neat Squeeze для Procter & Gamble захватил 5% рынка стоимостью в $1 млрд в первый год после выпуска. А после изменения дизайна аудиосистемы Ford под его собственным брендом число клиентов, которые решили ее не менять, подскочило с 13% до 97%. Продажи клавиатуры с эрго–номическим дизайном, которую легче было использовать в наклонном положении, принесли клиенту $40 млн в первый год продаж.

Иными словами, этнографические наблюдения и исследования по–ведения проводятся не просто для того, чтобы продукты производили более выгодное впечатление и лучше работали, а чтобы они хорошо раскупались.

ЧАСТЬ 9

Интерфейсы с человеческим лицом: создавая продукты и бренды, западающие в душу

31. Невидимый брендинг – факторы, способствующие привлекательности продукта

Используя принятый в IDEO метод пяти шагов, можно построить на–целенные на будущее и удобные в использовании продукты. Но если не скорректировать нужным образом критический порог продукта или бренда, не измерить его способность радовать потребителей – фак–тор Р – и не подключить его к основным потребительским трендам, то не удастся максимизировать его истинную ценность или соответствие тренду.

Критический порог – это факторы, относящиеся к дизайну и окру–жающей обстановке, социальные, этические и этнографические, из-за которых повышается или снижается заметность или привлекательность продукта или бренда для критически настроенного потребителя, что, соответственно, влияет на способность бренда влиться в тренд или удачнее вписаться в линию тренда или культурный сдвиг.

Фактор Р – нематериальные (а иногда материальные) аспекты бренда или продукта, которые нас радуют или заставляют улыбнуться, а затем рассказать другим о каком-то из основных свойств продукта, его духе, цвете или вызываемых эмоциях.

Маркетеры и разработчики стратегий брендов говорят о критических порогах и факторах «Р» с точки зрения «цепкости» бренда, но мало кто смог удовлетворительно объяснить это понятие. По сути, «цеп–кость» – это способность продукта или бренда приобретать качества вируса, а для этого ему нужно воспользоваться нужным течением в культуре, обладая желаемым имиджем. Или нести в себе те немате–риальные качества, которые привлекают основную и важную группу потребителей – тех, кого мы назвали «отклоняющимися», или «двад–цаткой силовой кривой». Приобретая такие качества, бренд или продукт начинает «заражать» окружающих, как грипп. Следует рассматривать свой бренд или продукт именно так – как вирус.

Как сделать, чтобы бренд или продукт был готов к будущему и идеально подходил тренду

Но одних слов недостаточно. Нужно знать, каковы эти факторы кри–тического порога и как включить фактор Р в свои бренды, продукты или организации.

Без этого не обойтись, если бренд, продукт или организация хочет встретить будущее во всеоружии и идеально вписаться в тренд. Многие люди принимают продукты, идеи или бренды, потому что они удобны или их порекомендовали (90% используемых нами брендов и покупа–емых продуктов). Такое случается, потому что бренд или сам продукт имеет низкий критический порог, высокий фактор Р и подключен к нужным трендам или группам трендов, которые способны внушить, что он сейчас нам нужен.

Проведем параллель с венерической болезнью: заболеваемость может быть очень высокой, если ни один из партнеров не знает, что может быть заражен, ведь секс как действие имеет низкий критический порог – многие хотят его и легко на него согла–шаются; причем в таких ситуациях люди часто забывают о здравом смысле – например, по–тому что выпили.

Нужно знать, каковы эти факторы критического порога и как включить фактор Р в свои бренды

В случае с новым продуктом – например, Blackberry 5810, Handspring Treo или карманным ПК от T-mobile – даже если сама идея кажется хорошей, у конечных потребителей могут возник–нуть с продуктом большие проблемы: мудреная технология, непрактичная программа распознавания рукописного текста или неудобный дизайн. Из-за этого критичес–кий порог резко поднимается, и потребители неохотно осваивают этот продукт. Критический порог трендов и идей будущего вначале неизменно высок, так как большинство из них представляют собой нечто незнакомое, противоречащее нынешним традициям или культурным обычаям. Вспом–ним, что в ранних опросах о мобильных телефонах всего один из десяти респондентов был уверен, что это устройство ему понадобится; а сейчас девять из десяти заявляют, что не могут без него обойтись!

Переломный момент

Как только достигнут критический порог, тренд или идея способны приобрести свойства вируса

Вот что имел в виду Джеффри Мур, говоря о «пересечении пропасти». Или, в меньшей степени, это «переломный момент» Малколма Глэдвел-ла. Эту фразу социологи впервые применили в 1950-е годы, чтобы опи–сать, как белые жители покидают пригороды американских городов, когда туда начинает переезжать все больше чернокожих. Критический порог в этом случае был очень низким: цены на жилье в этих райо–нах были доступными, сами дома – простор–ными и в основном располагались близко к местам, где можно было найти работу.

Как только достигнут критический порог, тренд или идея способны приобрести свойства вируса или «пойти по кривой», как говорят ви–русные маркетеры. Этот порог может быть связан с дизайном продукта, количеством заявленных функций, которые он фактически выполняет, или его наличием в продаже. Можно даже сказать, что бойз-бенды – хороший пример того, как критический порог можно корректировать и снижать, пока продукт не станет приемлемым, а если перестараться – ничем не примечательным. Многие продукты проходят этот путь, скатываясь от хорошей идеи к хорошему подражанию, потом к посредственному подражанию, плохому подражанию, аналогу, непол–ному аналогу, бледной и мгновенно забываемой копии, на которую могут позариться только люди с непритязательным вкусом.

Это «траектория развития продукта» большинства бойз-бендов – Take That, East 17, Backstreet Boys, Boyzone, Westlife, 911; их музыка в итоге становится выхолощенной, нейтральной и вызывает к жизни уйму та–ких же серых подражателей.

Здесь происходит то же самое, что и в любом цикле жизни продук–та: за новатором идут следующие модели, лишенные той «изюминки», благодаря которой предыдущая версия стала неотразимой (например, огромная или, наоборот, недостаточная сексуальность группы, один некрасивый участник). В музыкальной индустрии это явление сейчас называется «синдромом Гэри Барлоу» – слишком или недостаточно «голубой», переборщил с анархией и так далее.

Итак, каждая последующая версия корректируется, чтобы снизить кри–тический порог, и тем самым улучшается привлекательность, «цепкость» продукта, скорость его освоения покупателями или скорость, с которой он движется по нашей кривой. Поэтому в Голливуде перед выпуском фильмов часто устраивают их пробные показы для целевой аудитории, а театраль–ные режиссеры «обкатывают» свои пьесы; владельцы ресторанов и отелей проводят пробные открытия, конструкторы создают опытные образцы, а издатели – например Conde Nast – делают макеты газетных стоек и по–мещают туда фальшивые обложки, чтобы проверить, какое лицо и фразы на обложке привлекают успешнее, какие шрифты или цвета продаются. Но что в основном влияет на нашу модель критического порога?

32. Контрольный список для определения критического порога – основные и дополнительные пункты

Проявляет ли он этическую, экологическую и социальную ответственность? Это бренд с высокой ответственностью перед обществом? Если нет, то можно ли его таким сделать?

Модель критического порога проста. Мы все время применяем ее, когда измеряем вероятность вирусного распространения тренда или бренда или совместимость нового продукта с трендом: вписывается ли этот продукт в рамки существующего тренда или является частью предсто–ящего? По 10-балльной шкале выставляются оценки ответов на каждый из следующих вопросов на клейких листочках (мы обычно записываем название тренда, продукта или бренда на стене или столе и работаем над ним с помощью клейких листочков).

– Он оригинален? Он новый, единственный или первый в своем роде? Если да, нужно ли это объяснять?

– Он новаторский? Чтобы существенно изменить характер и работу существующих продуктов, оригинальность совсем не обязательна. Так, Dyson не был первым пылесосом в мире, но, несомненно, произвел революцию на рынке благодаря новому методу чистки ковров! Другие примеры – Segway HT и Palm V.

– Это реальное новшество? Некоторые продукты имеют новаторский дизайн, но уже знакомые функции. Спроектированная Филиппом Старком соковыжималка для лимона, новый магазин Prada, создан–ный Ремом Коолхаасом в Нью-Йорке, магазины Oki-ni в Лондоне и Париже – все это заливание «старого вина в новые мехи», старая песня на новый лад.

– Достаточно ли одной интуиции для его использования? Можно ли его понять и использовать без инструкции? Простые продукты про–даются хорошо, если в них можно разобраться с помощью интуиции. Поэтому большинство людей до сих пор не умеет программировать видеомагнитофон – ведь здесь голой интуиции недостаточно. Спро–сите себя: если бы я потерял инструкцию, то смог бы разобраться во всех функциях продукта? Если ответ «да», то я держу вирусный про–дукт, если «нет», то, наверное, посредственный. Segway HT и Palm V, бренды Easy – их легко освоить и оценить по достоинству.

– Его дизайн вызывает желание подержать его в руках? Если да, то какие возникают ощущения – удобно вам или нет? Критики в области дизайна применяют слово «осязаемый» для описания работы таких дизайнеров, как Марк Ньюсон, Джонатан Айвз, Росс Лавгроув, бра–тья Имз, Робин Дей, Арни Джейкобсон и Эйлин Грей. Это слово также применяется для описания стиля дизайнеров-графиков Пола Рэнда и Сола Басса, работ модельеров Марка Джейкобса для Hermes и Тома Форда – для Gucci и Yves St Laurent. По сути, это означает продукты, внешний вид которых вызывает желание прикоснуться к ним. Как показали полевые исследования, проведенные специалистом по изучению поведения Пако Андерхиллом, потенциал продаж таких продуктов возрастает на 30%. В розничной торговле это называется «к ним рука сама тянется».

– Он соответствует тренду? Вы видите, какое место он займет в культуре бла–годаря наличию подходящей целевой аудитории или соответствию основным культурным сдвигам, из-за которых вы его вообще создали? Имеет ли он смысл? Он способен наладить связь с людьми через тренд, в который они включаются? Например, отели-бутики подключились к трендам «огороженная роскошь», «син–дром центра внимания», «отключение» (см. часть 12), мини-отпуска для оздоровления, сдвиг от минимализма к максимализму.

– Он надежен? Все ли сделано для того, чтобы он эффективно, сла–женно и верно проработал нужный срок?

– У него есть происхождение, «ДНК» бренда, на которую он может сослаться? История или традиции, которые могут сказать потреби–телю что-то еще о происхождении и качествах продукта? Машины и мотоциклы BMW, развлекательная электроника Sony, куртки Barbour, кухонные плиты Viking, офисная техника Canon, жур–нал Vogue, мотоциклы Ducati, марочное шампанское и гаванские сигары – все это подразумевает гарантию и происхождение.

– Он способен инициировать что-то новое? Есть ли у этого бренда, продукта или организации шансы положить начало новому тренду или сдвигу в культуре? Вспомним английское реалити-шоу «Стар–ший брат» и сотню порожденных им клонов в Великобритании, странах континентальной Европы и в США.

– Есть ли у него ценностное предложение? Проявляет ли он этичес–кую, экологическую и социальную ответственность? Это бренд с высокой ответственностью перед обществом? Если нет, то можно ли его таким сделать?

– Он необходим? Потребитель или рынок не может без него обой–тись? На этот вопрос трудно ответить, так как многие из произ–водимых продуктов почти никому не нужны. Поэтому из духа противоречия будет напрашиваться вопрос: а зачем вообще этим заниматься? Удалось ли вам определить, что делает этот продукт уникальным – его производство, дизайн, стоимость или уни–кальное ценностное предложение? В любом случае это следует определить, а потом протестировать по всем показателям крити–ческого порога.

– Легко ли его скопировать? Как ни странно, чем легче продукт скопи–ровать, тем выше его шансы приобрести вирусные свойства, подклю–читься к существующему тренду или положить начало собственному. Французский модельер Коко Шанель понимала это лучше многих. Она не протестовала, когда американские производители присы–лали своих художников на показы мод для зарисовки ее работ, а даже посылала им свои платья, чтобы они могли точно скопировать модели. Сама не зная этого, она действовала почти согласно правилу «предпочитаемого присоединения» Барабаши: видя больше платьев от Шанель, женщины сильнее хотели их носить, и она от этого только выигрывала, тем более что потребители, которые могли себе позво–лить ее платья, вряд ли стали бы покупать работы подражателей.

– Какова его цена по сравнению с другими моделями? Он дешевле, но делает меньше? Он дорогой, но делает больше? Он дешевле, но делает то же самое? Дорогой, но делает меньше? Дешевле, но делает больше?

– Цена – единственное соображение, влияющее на покупку этой вещи или на желание приобрести этот бренд? Да или нет?

Все эти вопросы важны, и ответы на них должны оценить не толь–ко ваши сотрудники, но и работающие на принципах согласованнос–ти команды, мыслители и сети, состоящие из представителей НИОКР, дизайнеров, потребителей, производителей, пиарщиков, менеджеров, коммерческих директоров и даже конкурентов. Как мы увидим, одни из вопросов важнее других, особенно если они касаются оригинальности, новаторства, осязаемости, ценностного предложения и соответствия продукта определенному коридору тренда.

Да, стоимость или «дешевизна» важны, но не они определяют, соот–ветствует ли продукт тренду и каковы его шансы приобрести вирусные свойства. Недорогой бренд или продукт может увеличить прибыли на краткий срок; но дешевизна продукта – особенно если он создается ради самой дешевизны – не обязательно сделает его вирусным, но мо–жет повысить критический порог (так обычно и бывает): ведь дешевые продукты неизменно производятся с нарушением большинства этичес–ких, социальных и экологических принципов.

Оценки критического порога

Наша команда или сеть обычно прорабатывает эти вопросы по одному: просит каждого участника высказаться и привести обоснование сво–ей точки зрения. Мы делаем это достаточно банально и наглядно – с помощью старых добрых клейких листочков: на голубых записываем низкие оценки критического порога или положительные свойства (если оценка продукта – пять или ниже, то он весьма привлекателен для по–требителей), а на розовых – более высокие оценки, что означает низкую привлекательность для потребителей.

На каждом клейком листочке эта цифра сопровождается коммен–тарием: например, «для сборки требуются инструкции пользователя и диаграмма, одной интуиции недостаточно, 8». Когда выставлены все оценки критического порога и распределены голубые и розовые лис–точки, обсуждается и корректируется окончательная конструкция. Этот процесс повторяется по всем вопросам: каждый участник сети оцени–вает их согласно своим взглядам. Однако у своей сети вы не сможете узнать то, что определяет успех или провал любого бренда или продукта: мы называем это фактором Д (Джоконды), а исследователи продукции и теоретики – фактором Р (радости). Это – ключ к успеху продукта или бренда и один из множества аспектов исследований, которые нужно проводить «в поле».

33. Фактор Р – создавая «цепкие» продукты со свойствами вируса

Все потребители признают, что фактор Р существует. Это вкус, за–пах, форма или нечто неосязаемое в дизайне продукта, заставляющее потребителя улыбнуться, вздохнуть или подумать: да, это для меня. Некоторые называют это «фактор Джоконды» (по картине да Винчи), а обладающие им бренды или продукты просто обречены на успех: ведь именно фактор Р или Д заставляет нас говорить о продукте и тем са–мым помогать ему установить связь с другими людьми, то есть стать «цепким».

Примеры: iMac «леденцовых» расцветок, созданные Джонатаном Айвом для Apple; бутылки для воды Ty Nant, разработанные Россом Лавгроувом и похожие на застывшую струю воды. А также созданный Бильтом Хильде-брандом Mini Cooper для BMW – впечатляющий автомобиль, сохранивший причудливую «изюминку» первоначального Mini. А разработанный агент–ством Jones Garrard обтекаемый локомотив для поездов Eurostar, наводящий на мысли о типично французском носе, не только стал символом этой ли–нии, но и напоминает о добром старом времени путешествий классом люкс и строго спланированных отпусках. То же относится к музею Гуггенхайма в Бильбоа, спроектированному Фрэнком Гери, или зданию центрального лондонского офиса Swiss Re, который был создан Норманом Фостером и получил в народе прозвище «огурец». Все это – факторы Р, о которых мы с удовольствием думаем, говорим с окружающими и нашептываем про себя. Исследователи в британском университете Крэнфилда считают, что один из неотъемлемых атрибутов фактора Р – «шепот потребителя»: то, о чем говорят клиенты, или то, что находит у них отклик, когда они впервые сталкиваются с продуктом или брендом. «Шепот» – то, что они думают и говорят, когда их не спрашивают; спонтанный и без подсказки комментарий о том, что они видят или с чем соглашаются.

Эндрю Бернс (один из исследователей в университете Крэнфилда, изу–чающий механизмы «сопереживающего дизайна» и факторы покупок) заявляет: «Уловив настоящий „шепот потребителя“, можно измерить реакцию на идеи, найти аспекты продукта, требующие улучшений, и понять, как клиенты оценивают продукт или услугу».

С помощью скрытых фото– и видеокамер и магнитофонов исследо–ватели из университета Крэнфилда в сотрудничестве с этнографами рассматривают следующие аспекты поведения клиентов, желая найти ключ к разгадке фактора Р бренда или продукта.

– Что первым привлекло внимание клиентов? Дизайн продукта, его цвет, звуки или запах, расположение, чья-то подсказка или комментарий? Цель этого пункта – найти характерные свойства первого контакта.

– Какова частота и продолжительность такого поведения? Да, они смотрят, но как долго и на что именно?

– Как они на него смотрят? Благожелательно или враждебно? Оза–даченно, с пониманием, удивлением или весельем?

– Каков общий характер их реакции? Отрицательный, положи–тельный либо смешанный? Они скорее озадачены, чем удивлены? Удивления больше, чем радостного удовольствия? Здесь важен характер реакции, а также ее продолжительность и глубина.

– Каков отклик на эту реакцию? Когда они реагируют, как это пере–дается другим? Словесно в положительном свете? Визуально – с помощью жестов, выражения удовольствия, сомнения или без–различия? Каков отклик на эту реакцию? Все ли с ней согласны или только некоторые?

– Какова продолжительность реакции? Когда они реагируют, как долго это длится?

Выделение фактора Р

На основе этого составляется список основных показателей. Например, клиенты говорили о дизайне, цвете, форме, фактуре, комфорте, безопасности и так далее. Затем то же самое про-делывается с похожими продуктами в той же категории с другими схожими типами клиен–тов, чтобы установить сходство моделей, пока–зателей или услышать комментарии о дизайнах конкурентов.

Исследователи рекомендуют проделывать это не только в конкурирующих категориях, но и в других, не связанных с первоначальной.

То, что влияет на клиента в одной категории, обязательно повлияет и в другой

Иными словами, если вы ищете фактор Р для автомобиля, то изучите, почему клиенты покупают определенные пы–лесосы или электротовары для кухни.

Студии дизайна, например Porsche или BMW Designworks, уже давно научились выгодно применять этот прием. Ведь то, что влияет на клиента в одной категории, обязательно повлияет и в другой, особенно если най–денный фактор Р относится к долговечности, прочности и надежности, если продукт можно легко разобрать на простые части и затем собрать, и при этом он будет выглядеть гармоничным творением человеческих рук и достойным продуктом для дома (хороший пример: пылесосы Dyson).

Изучив поведение своего клиента в разных категориях и типах про–дуктов, составьте основной список, который можно преобразовать в некий механизм обратной связи или дневник клиентов; он поможет лучше выделять и находить видимые и нематериальные свойства, со–ставляющие фактор Р исследуемого продукта.

Это может быть просто цветовая гамма продукта – обнаруженная на основе масштаба, объема и типа комментариев о цвете в вашем листе отзывов. Или отзывы об удобстве использования. Ведь многие дизай–неры сейчас обнаруживают, что фактором Р может быть наглядность дизайна – когда он сам по себе помогает понять, как использовать продукт. В качестве главного примера такого подхода возьмем iPod от Apple. На его внешнем ободке – понятные стрелки-указатели; кнопка в центре колеса прокрутки так и просится, чтобы на нее нажали, а под–сказки на экране со стрелками дают понять, что делать дальше.

Фактор Р может оказаться нематериальным активом

Но у каждого продукта и бренда есть собственный фактор Р. Чтобы точнее его определить, нужно активно поработать с клиентами над списком, созданным на основе начальных, но слишком общих замеча–ний. Этот список надо конкретизировать, а для этого задавать вопро–сы и добиваться определенных ответов, просить клиентов определить и выделить то, что больше всего радует их в этом продукте. Что это: функции, новизна, способность удивлять, вызывать эмоции, простота, цвет, форма, комфорт, ощущение роскоши?

Еще попросите их сфотографировать, что такое фактор Р (для этого хорошо подходят одноразовые фотоаппараты), и, что важнее, сфотог–рафировать других людей, демонстрирующих тот же принцип. Это нужно сделать, даже если это нечто неосязаемое – бренд или про–цесс покупки в магазине. В ходе одного проекта – изменения дизайна розничного магазина – мы попросили клиентов найти фактор Р в магазине конкурентов. И они указали примерочные. Сначала клиент в это не поверил: неужели дело в цвете, планировке примерочных и удобном сиденье?

В некотором смысле да, но пятеро наших клиентов особо подчеркнули ширину примерочных, которая позволяла зайти туда с друзьями. Кро–ме того, они могли примерять любое количество одежды с помощью друзей, не выходя в основное помещение магазина и не рискуя услы–шать обвинений в воровстве. Это и был реальный фактор Р, который мы обнаружили при дальнейшем зондировании: магазин конкурентов проявлял доверие к клиентам-подросткам. Вот это их и удивило!

Найдя свой фактор Р (или показатели критического порога), можете задействовать свою сеть или команду, чтобы создать описание или опыт–ный образец бренда или продукта. Когда мы проводим встречи для оценки (с участием 7-15 человек), в ходе обсуж–дений и споров на удивление эффективно до–стигается консенсус (подробнее об этом ниже) и составляется список пунктов, который поз–воляет достаточно точно установить высоту критического порога продукта или его точку выхода на рынок: промчится ли он по кривой тренда или будет двигаться медленно?

Возможно, в каждом наборе ответов будут варианты: одни респонденты поставят оценку 7, другие – 8-9, но, с редкими исключениями, обычно большинство людей, потребителей и сетей выставляют оценки в одинаковом диапазоне. А если в оценках обнаруживаются аномалии или огромные расхождения, обычно оказывается, что в их появлении виноваты так называемые эксперты – люди, слишком хорошо знающие определенный рынок, или умники, которые все знают наперед, даже самые новые продукты!

Пункты, которые позволяют достаточно точно установить высоту критического порога продукта

Не допускайте в свою сеть экспертов

Поэтому важно исключить их из своей сети с самого начала, а также не прибегать к помощи профессиональных потребителей или завсегдатаев фокус-групп, которые уже собаку съели на исследованиях. Ведь эти люди, скорее всего, исказят оценки критического порога продукта – ответы на вопросы, связанные с инновациями, интуицией, ценностями, привлекательностью и надежностью. Чтобы знать, что это за вещи и как их применять, придется покинуть офис и жить, работать и конструи–ровать «в поле». Именно здесь удается увидеть, как люди на самом деле используют бренды, продукты и о чем мечтают. И это будут не гипоте–зы, а факты из повседневной жизни, и во многих случаях они помогут решить проблемы, о которых вы даже не задумывались, или, что еще лучше, выявят недостатки продуктов, которые приведут к небольшому, но важному открытию или новому бренду.

34. Игра интуиции – когда видеть означает знать

Эффективное исследование поведения приносит наглядные, а не сло–весные результаты. Поэтому в его ходе нужно наблюдать и не задавать вопросы, которые могли бы отвлечь или заглушить сюжеты о стиле жизни, которые люди проживают или создают для себя ежедневно.

То же самое касается вывода новых продуктов на рынок. Наши ис–следования показали, что продукт принимается лучше, когда людям не рассказывают о его функциях, а они сами видят его в действии или наблюдают его применение в своей сети или социальной группе; то есть учатся на сюжете другого потребителя. В таком случае можно не только снизить критический порог продукта, но и создать его «этикет» – лег–кость и простоту его использования.

Понаблюдайте, как это происходит, когда людям, например, предлагают–ся новые приборы для еды (палочки), новый коктейль или новый тип еды (суши, фьюжн или блюда гавайской кухни). Они наблюдают, запоминают, а затем проделывают нужные действия, обычно с друзьями или в ситуациях (на работе, в отпуске, с новым партнером), когда опыт или эксперимен–ты – способ сплотить группу или продемонстрировать свою готовность испробовать что-то новое, даже если при этом есть риск неудачи.

Люди будут пробовать что-то новое, если другие могут тоже потер–петь неудачу или тоже участвуют в этом эксперименте. Но если про–дукт просто предлагается или продвигается как нечто новое, его ос–ваивают медленно. Ведь он не предлагает ни сюжетной линии, которой мог бы следовать потребитель, ни «страховоч–ной сетки» на случай, если человек сделает ошибку или будет глупо выглядеть, пробуя эту новинку.

Мы наблюдали это в барах, где рекламиру–ются новые напитки или тестируются новые коктейли. Наши исследователи заметили, что в оживленной, шумной и динамичной обстанов–ке посетители неизменно заказывали напитки с легкими в произношении названиями или общие типы напитков (например, пиво, виски, вино, бренди), а не более дорогие, экзотические или трудные в произношении бренды.

Опыт или эксперименты – способ сплотить группу или продемонстри–ровать свою готовность испробовать что-то новое, даже если при этом есть риск неудачи

Точно так же мы обнаружили, что все за–казываемые напитки обладали одной воспринимаемой и явной харак–теристикой – высоким содержанием кофеина, содержанием чистого алкоголя, обладали какой-то историей: как выразился один потребитель, «в его происхождении есть факты, которые можно пересказать другим или использовать в начале разговора, в том числе для знакомства с женщиной». Один из таких напитков – абсент: его выбирают поэты, художники и прочие представители богемы. Он не только бросает некий вызов и имеет интересную историю (безумие, романтика, страсть), но и обещает, что благодаря ему вы тоже можете предстать как интересный персонаж с собственной историей, а не зануда, как можно подумать при взгляде на ваш костюм и галстук. То же самое относится к ир–ландскому самогону, некоторым видам шотландского виски, настоя–щей русской водке, вину, шампанским – у них всех есть свои истории или факторы Р. Но посмотрите на современные продукты – например, Archers, газированные алкогольные напитки, Bacardi Breezer, коктейль Moscow Mule – какова здесь история или фактор Р?

Здесь наши исследователи обнаружили следующее: алкоголь, который пьют несовершеннолетние, дешевый вечерний отдых, жесткий секс, пох–мелье на следующее утро, паршивое самочувствие, рвота, сладкий вкус, немодный, посмешище, большие ночные клубы, шумные бары, девка, для шлюх. Вряд ли эти продукты обладают историей, которую потреби–телю хотелось бы пересказывать другим. Очевидно, что эти продукты выпускаются на рынок на краткосрочную перспективу, под настроение, в качестве автоматической реакции на падающие прибыли или для за–полнения пустующей ниши на рынке – «для женской аудитории», что немного напоминает позиционирование легендарного напитка Babycham, но, увы, без свойственного ему гламура и оттенка напускной иронии.

Сюжет продукта выходит за пределы места покупки

Связи, которые потребители установили между этими продуктами и своими ощущениями от их использования, были довольно просты–ми и прямолинейными – тяжесть утреннего похмелья, дешевизна и то, что эти напитки «справились со своей задачей». Это подойдет на краткий срок, но не в случае, если вы пытаетесь создать устойчивый бренд с правдоподобной историей или убедительным положительным сюжетом. Потребители не обманывались по поводу сути таких брендов, как Archers и Bacardi Breezer: первый прозван коктейлем для шлюх, а второй – «рвотным». Такие мнения не предвещают этим брендам долго–летия: ведь продукт без истории и сюжета не стоит и рассматривать.

Когда человек идет куда-то развлекаться вечером, ему не хочется ляпнуть что-то глупое или проболтаться, что эти напитки вызывают рвоту или возбуждение, особенно если он хочет кого-то подцепить. С другой стороны, как снова и снова фиксируют наши исследователи, все хотят быть носителями знаний, осведомленными людьми: ведь это больше остального вызывает интерес к новому напитку или методу его потребления.

Человек может что-то узнать, а затем передавать полученные знания дальше; стать «следопытом», «соединителем». Не просто связующим зве–ном, ведущим к центру, а самим центром в сети. Конечно, люди хотят, чтобы алкоголь выполнял свои желаемые и ожидаемые функции: вызвал у них опьянение, помог расслабиться и стать раскованнее. Но, как мы обнаружили, это все – остаточные факты, которые являются частью остаточного характера дизайна и истории бренда или продукта. Они существуют, даже если не сформулированы, и, как только их произносят вслух, могут нанести долгосрочный урон вашему бренду; помните об «эффекте Ратнера» (Джеральд Ратнер был миллионером и руководителем ювелирной компании и стал печально известен своим «ляпом»: однажды он назвал собственную продукцию «дерьмом», и в результате акции ком–пании обвалились, а клиенты разбежались). Так что будьте осторожны!

Расположение, расположение и еще раз расположение

Мы также обнаружили, что люди чаще пробуют новые напитки и напитки с длинными и необычными названиями, когда сидят среди друзей, а не стоят у барной стойки или отдыхают в одиночку. В таких ситуациях возрастала вероятность, что они будут потреблять вино и другие крепкие напитки, а не пиво; а если в баре были диваны, низкие столики и уютные уголки, то компании чаще состояли из женщин или женщин и мужчин, особенно если обслуживание за столиками было обязательным. Столики с прибегающими территориями также служили «центрами знаний» для тех, кто стоял или сидел за другими столиками. Они обычно смотрели, что заказывают сидящие там люди, а потом, если по виду им это нравилось, заказывали его. Следовательно, бары со столиками или сидячими местами в основных позициях, сами того не подозревая, создавали центры опыта или обучения, с помощью которых потребители узнавали о новых продуктах или брендах!

Наблюдение помогает понять, что люди говорят вам в угоду, а что делают в действительности. Еще оно может выявить подробности соци–альных привычек или причины совершения действий, о которых люди могут умалчивать.

Один наш клиент, владелец большого ночного клуба, заметил, что продажи в баре падают между 3 и 4 часами утра, когда он ожидал, на–оборот, оживления продаж. Мы изучили модели поведения посетителей, конфигурацию бара, типы потребителей и понаблюдали за их действи–ями. Примерно в 2.45 утра многие посетители все еще приходили, но другие – и довольно много – становились в очередь в гардеробе со своими партнерами или новыми знакомыми. Они нашли того, кого искали, и теперь собирались домой. В среднем в очереди они проводи–ли полчаса или больше, а на улице им опять приходилось ждать – на этот раз такси или ночного автобуса. В общем, из пар, за которыми мы наблюдали, двадцати приходилось ждать и слоняться без дела час, а то и больше!

Сначала владельцы клуба думали, что это не проблема, а естественное положение вещей

Во время наблюдений за второй группой и ее последующего опроса мы обнаружили, что посетители уходили из клуба или потому, что встретили человека, которого хотели пригла–сить к себе, или, если они были в клубе с по–стоянным партнером, хотели вернуться домой и «заняться делом», как выразился один рес–пондент. Но в основном они уходили, потому что знали по опыту, как трудно им будет до–браться домой.

Сначала владельцы клуба думали, что это не проблема, а естественное положение вещей.

Но мы убедили их испробовать одну идею: завести список ожидания такси для постоянных клиентов, в котором они могли оставить свои контактные данные и затем подождать в специальном зале, где подава–лись напитки, а на табло показывались их номера с пикантными фра–зами. Посетители восприняли это нововведение на ура!

Зная, что их машина уже в пути, а верхнюю одежду подадут у стоянки такси, когда назовут их номер, пары обычно расслаблялись и выпивали больше. Кроме того, бар в этом «зале ожидания» стал культовым местом для других пар, желающих почитать фразы (иногда весьма откровенные), которые партнеры размещали друг для друга на экране.

Наблюдения повышают «подъемную силу» бренда

Такие наблюдения способны повысить «подъемную силу» бренда или даже натолкнуть его владельца на блестящую догадку о восприятии бренда. Но они также могут выявить горькую правду о том, насколько мало потребители думают о продуктах, как бы их ни пытались при–влечь.

Это заметил СЕО компании FutureBrand Кристофер Нурко в ходе исследования, проведенного в результате споров с бренд-менеджерами по поводу того, как потребители видят и используют их бренды.

Компания открыла в Западном Лондоне «Дом FutureBrand» и выбрала восемь 30-летних добровольцев, которым предстояло жить под одной крышей. Все они хорошо разбирались в брендах, были «ранними после–дователями» и умели формулировать свои мысли по поводу брендов и их роли в их жизни. По аналогии с реалити-шоу «Старший брат», их жизнь в доме снимали круглые сутки с помощью скрытых камер и микрофонов, данные с которых поступали психологам и клиентам, наблюдавшим за событиями в доме с помощью дистанционного управления.

В самом доме был представлен ряд брендов: одни были уже извест–ны участникам, а другие они могли стремиться (или не стремиться) использовать – от Tesco до NatWest, Saab, Nokia, Gap и Peugeot.

Нурко поясняет: «Владельцам брендов кажется, будто их бренд по–чему-то важен для потребителя, то есть он думает о нем так же, как и владелец, который знает его выгоды, характеристики и функции. Но для большинства людей это не так. И это выявляют наблюдения за их ежедневными ритуалами. Бренды на самом деле – средство для достижения цели, способ исполнить свои истинные, а не навязыва–емые владельцами брендов желания, и если бренд может стать этой ступенькой к желаемому, то мы его будем использовать». Нурко про–должает: «Но мы думаем об этом только долю секунды в любой день недели – это, так сказать, „окно бренда“ или „циферблат бренда“, когда его название всплывает в сознании, но только когда вы открывае–те кухонный буфет или думаете: „Самое время позавтракать!“ Брен–дам же нравится считать, будто вы все время о них думаете. И поэтому они разглагольствуют о доле внимания и доле полки. Но наш „Дом FutureBrand“ это полностью опроверг, и, что еще лучше, бренд-менед–жеры смогли сами увидеть доказательства: их бренды используются или игнорируются, не замечаются или критикуются, как это проис–ходит ежедневно в среднестатистической семье».

Хороший пример – реакция одного из живших в доме участников на сухой завтрак Kellogg's Fruit and Fibre («Фрукты и клетчатка»). Этот участник был энтузиастом здорового питания и заботился о своем внешнем виде, и ему понравилась идея полезного завтрака с содержанием фруктов, йогурта и бананов. Почему бы тогда не взять Fruit and Fibre, один из лежавших на кухне продуктов? В его рекламе подчеркивалось, что он подходит в качестве диетического питания и помогает худеть. Иными словами, такой бренд стал бы естественным атрибутом кухни толстяка, а не энтузиаста здорового образа жизни. Так как этот участник не имел лишнего веса и ему не нравились такие ассоциации, он не стремился потреблять этот продукт или оставлять его на столе!

С другой стороны, Smirnoff Ice, который потребители в других опро–сах называли несколько пошлым и вульгарным, вышел на первое место среди участников нашего дома по уже упомянутым причинам – удоб–ство, легкость бренда в использовании и произношении.

Как выразился один из участников проекта, идти в бар, чтобы вы–пить водки с лимонадом и льдом, – слишком большое усилие, а за–каз водки с лимонадом звучал немного по-женски. Но со Smirnoff Ice таких трудностей не возникало. Это звучало классно, как солидный напиток.

Наблюдения – это хорошо, а исследования методом погружения – еще лучше.

35. Личное присутствие – проводники и культура доступа

Шон Пайлот де Ченеси, он же капитан Крайки, а также все больше исследователей «в поле» и этнографов, изучающих потребителей, идут на шаг дальше, приспосабливаясь к «жизни с врагом»: к исследовани–ям поведения они подключают «группы друзей», или этнографические исследования слабых связей, чтобы найти полезные и основанные на реальности решения.

Де Ченеси несколько лет служил в Европе и на Ближнем Востоке в 5-й воздушно-десантной бригаде и разведывательном батальоне ООН, а затем работал под прикрытием в части особого назначения сухопутных войск. Приобретенные там навыки тайной и открытой разведки помогают ему лучше понять потребителей и направление их действий. «Использование разных уровней разведданных в военных операциях не так уж сильно отличается от поиска причин, почему люди предпочитают лейбористов консерваторам или выбирают Pepsi, а не Coca-Cola», – замечает де Чене-си. Он разделяет уверенность этнографов старой школы: Маргарет Мид, Колина Тернбалла, Клиффорда Гирца и Клода Леви-Стросса в том, что важно взаимодействовать с группой, которую вы изучаете, и только тогда ее действительно можно понять, а ее члены доверятся вам и расскажут то, что вы хотите узнать. «В армии учат, что пассивным наблюдениям грош цена. Делать – это значит видеть, а по ходу дела можно задавать вопросы и получать убедительные и проницательные ответы „в поле“ – в реаль–ной обстановке и контексте». Нужно формулировать вопросы так, чтобы ответы были связаны с историями или повествованиями («… эта ваша татуировка, я заметил, что у нескольких других людей, с которыми вы меня познакомили, есть такая же…»), а не так, что на них можно ответить только односложно («Я вижу, у вас татуировка…») либо так, что респондент истолкует их как критику, то есть окончательно замкнется в себе.

Проводники и ключевые деятели

Так же важно помещать вопросы в контекст, особенно если исследо–ватель работает под прикрытием: ведь контекст устанавливает рамки, условия вопрошания. В этом случае ответы будут развернутыми, и, если спрашивать правильно, это выведет исследователя в другие об–ласти и направления. Чтобы занять свое место в группе и завоевать ее доверие, важно определить, кто ее проводник, или центр, через кото–рый проходят все знания, поступающие в группу и исходящие от нее. Это может быть лидер группы, инициатор нового имиджа или тренда или те, кого этнографы называют ведущими деятелями, – посредники, или «соединители», которые охватывают две культуры, чувствуя себя в обеих как дома; первая – основная, принятая большинством людей, а вторая – та, в которую вы пытаетесь проникнуть.

Проводники обычно знают, кто вы и почему так поступаете. Они редко пребывают в неведении по поводу ваших истинных целей, но иногда могут утаить информацию от наблюдаемой группы по своим причинам – обычно для того, чтобы поддерживать доверие к себе, сохранять власть или предотвратить враждебное отношение к вашему присутствию или причинам для наблюдения за группой.

Им предстоит обеспечить вам доступ к святая святых группы и позволить наблюдать за ее ритуалами

С проводником не надо лукавить. Если ему предстоит обеспечить вам доступ к святая святых группы и позволить наблюдать за ее ритуалами, какими бы они ни были (от приема ал–коголя и наркотиков до подготовки подростков к вечеринке с ночевкой в доме ровесника), или принять участие в действиях группы, провод–ник должен знать, что вам можно доверять. Особенно если группе не нравится ваше на–блюдение и ведение записей (в большинстве случаев так и бывает) и вы просите помощи у проводника. Проводники – это не просто посредники, а ваши следопыты и создатели более широкой картины.

Де Ченеси – один из самых известных в рекламной отрасли иссле–дователей поведения – проводит основанные на этнографии полевые исследования на музыкальных фестивалях, в барах, клубах и так далее: «Я иду туда, где тусуются молодые люди, а не жду, пока они придут ко мне. Я часто жил по несколько недель в исследуемых районах, как можно непринужденнее знакомясь с молодежью и их семьями. На та–кой стиль исследований меня вдохновила работа Уильяма Финнегана и его прекрасная книга „Холодный новый мир“. Он исследовал бедняков: большинству агентств наплевать на эту группу, и они ее просто игнори–руют. Финнеган погрузился в мир молодых и потерянных в этом мире, и, проработав десять лет в интересной, но неадекватно отражающей ре–альность области рекламы, я часто пытаюсь последовать его достойному примеру. Поэтому вы не обойдетесь без проводника, который способен свести с нужными людьми; и это не „профессиональный“ участник фокус-групп, а человек, который может стать вашей опорой.

Я участвую в проекте по разработке рекламы против курения, на–правленной на американскую молодежь. Одно из агентств, с которыми я работаю, – Maris, West and Baker с офисом в Джексоне (штат Мис–сисипи). Я прилетел из Лондона в аэропорт Джексона глухой ночью. Пришлось долго ждать, пока наконец не подъехало такси с пожилым афроамериканцем за рулем. По дороге в отель я стал расспрашивать его о Миссисипи. Его звали Пьюрифай Джонсон, он прожил в этом штате всю жизнь и много лет проработал в компании такси Deluxe Cab Company.

Деды и бабушки моего 60-летнего собеседника выросли на планта–циях, где их родители были рабами, а молодость самого Джонсона при–шлась на начало движения в защиту гражданских прав. Он служил во Вьетнаме в воздушно-десантных войсках, а после демобилизации попал в тюрьму за участие в демонстрациях против расизма. Потом он же–нился, и его дети учились в университете Джексона, который принимал афроамериканцев со дня своего основания в XIX веке, а в 1960-е годы стал центром политической активности.

История и семья Джонсона были идеальным воплощением совре–менного Миссисипи. Но в мире обычных рекламных агентств никто не хочет общаться с бедным таксистом-афроамериканцем и его детьми, даже если их рассказы могут оказаться очень интересными. В данном случае они нарисовали совершенно четкую картину мира в этой группе людей.

В следующем месяце я провел ряд фокус-групп по всему Миссисипи с участием детей и подростков. Я опрашивал их с помощью своей люби–мой методологии – «групп друзей» или сетей слабых связей. Для этого нужно найти первого респондента, или проводника – им стал Пьюри-фай, – и попросить его собрать группу подходящих друзей, которые с радостью согласятся дать интервью у себя дома или в другом месте. Так можно получать быстрые, глубокие и честные ответы.

Благодаря Джонсону и его контактам я смог пообщаться с группой бедных подростков в Миссисипи – афроамериканцев и белых – и узнать, что они думают о реалиях повседневной жизни в этом штате. Эти данные напрямую помогли Maris, West and Baker Advertising создать серию рекламы под названием «Сомневайся в этом». Эта кампания вы–шла в эфир, а несколько месяцев спустя была отмечена наградой. В ней использовались приемы партизанской рекламы, стиль, язык и реалии, знакомые целевой аудитории, умудренной опытом улиц, и вызвавшие у нее доверие. И более масштабная общенациональная кампания «Правда», и местная кампания «Сомневайся в этом» задаются целью изменить отношение молодежи к курению, разоблачить обман маркетинговых приемов табачной отрасли и дать подросткам инструменты для при–нятия обоснованных решений».

Определите стимулы

Чтобы охватить подростков, агентство Maris, West and Baker при–менило двусторонний подход: общая реклама в СМИ сочеталась с действиями в районах. По статистике, 13% всех подростков в возрасте 12-17 лет «не против покурить», а более 35% – «экспериментаторы в поиске новых ощущений», которые не курят регулярно. Согласно пси–хологическому профилю этих искателей новых ощущений, у них мало моральных препятствий против правонарушений и лжи, их мечты скорее материалистичны и эгоистичны; в то же время эти подростки проявляют больше смелости и менее положительно воспринимают себя и свою жизнь, чем их сверстники. Сигареты удовлетворяют различные потребности подростков в поиске ощущений – их тягу к бунту, риску, необходимость искать свое место в жизни, прояв–лять независимость, самовыражаться и чувствовать, что их уважают. Исследования навели де Ченеси на ключевую догадку о том, что та–бак – это инструмент для контроля: «И если бы мы захотели забрать сигареты, нужно было бы найти им замену, которая обеспечивает эти потребности и контроль».

Подростки выражают свое «я» с помощью брендов и их сюжетов

Поэтому стратегия «Сомневайся в этом» должна дать подросткам знания (продукт), мотивацию (способ бунтовать и рисковать) и власть (возможность осуществлять контроль). Такти–ческий способ добиться этого – разоблачить мифические сюжеты, которые создали или при–няли эти подростки, ложь и обман со стороны производителей сигарет; а это можно было сде–лать только с помощью кампании, которая учи–тывала происхождение этих детей, их внешний вид, места их тусовок, их мысли и темы разговоров. Чтобы вызывать полное доверие, «Сомневайся в этом» позиционировалась как альтер–нативный бренд, то есть альтернатива безликим брендам, которые окру–жают молодежную культуру в США, – Old Navy, Pepsi, Adidas и т. д. «Сомневайся в этом» оформлялась как бренд по той очевидной причине, что подростки выражают свое «я» с помощью брендов и их сюжетов. И поэтому «Сомневайся в этом», как и кампания «Правда», должна была стать привлекательным символом, признаком или сюже–том, который говорил о желании бунтовать, рисковать, найти свое мес–то, проявлять независимость, самовыражаться и вызывать уважение. В таком качестве ее могли принять «неприсоединившиеся», подростки с наибольшим риском курения.

Как указал де Ченеси, поэтому подростки – особенно белые – восприняли бы любую попытку обратиться к ним напрямую как угрозу и взбунтовались бы. Сначала нужно было образовать слабые связи между семьями, между группами в данном сообществе, а те, в свою очередь, создавали бы органические сети; затем нужно было передавать по этим сетям информацию, используя проводников, что–бы помочь создавать фактуру, терминологию, контекст и способы войти в мир или культуру другого человека на его уровне. И тогда подростки могут не только поверить в этот сюжет или рассказ, но и передать его дальше.

ЧАСТЬ 10

Истории потребителей: использование их для построения нацеленных на будущее брендов

36. Истории потребителей и самореализованный покупатель

Потребители действуют не только в рамках масштабной истории – тренда, культурного сдвига, новых настроений, которые влияют на их представления и ощущения, но также согласно внутренним сюжетам и повествованиям, которые управляют их жизнью. В этих повествова–ниях идет речь о «собственном "я"», о «зеркальном отражении моего "я"», о «расширенном представлении о моем "я"». Истории помогают человеку скоординировать свои представления и предстать перед миром как целостная личность.

Поэтому, как обнаружил Кристофер Нурко в эксперименте с «Домом FutureBrand», а де Ченеси – работая над кампанией против курения, лучшие продукты, бренды и кампании достигают успеха не как объ–екты, а как способы помочь нам в ежедневных попытках превратиться из просто потребителей в «протребителей» или «самореализованных» покупателей – людей, которые используют свои деньги (как считал отец мотивационной психологии Абрахам Маслоу), чтобы перестать быть просто ведомыми и стремиться к большему самоопределению: я покупаю – следовательно, я существую; более того, я покупаю – сле–довательно, я могу добиваться изменений.

Наше восхождение по лестнице или пирамиде Маслоу от базовых по–требностей к самореализации происходит не по прямой и не так просто, как считали Маслоу и его последователи. Культура, воспитание, наше представление о приличиях и о том, что требуется и приемлемо (или неприемлемо) в личной жизни и на публике, – все это пронизывает те многочисленные сюжеты, которые мы носим в сознании. В результате они влияют на то, как тренды приживаются или передаются от «обита–телей края» к основной массе людей. Даже если мы чего-то хотим – оп–ределенную внешность, машину побольше, дом получше, пластическую операцию, более красивое тело, – эти желания ограничиваются соци–альным и психологическим выбором, то есть критическими порогами другого вида. Обычно это семья, друзья, коллеги, партнеры, соседи; наш социальный класс, доход, уровни ожидания; по сути, все, кроме реального или осязаемого барьера.

Поэтому люди иногда скрывают свои мечты, мысли о том, чтобы прыгнуть выше головы. Иногда, сбросив на время культурные и со–циальные оковы, они экспериментируют – в отпуске больше рискуют (включая случайный секс), пробуют непривычную еду, общаются с но–выми типами людей и делают что-то необычное.

По данным исследований, подобное происходит и во время влюб–ленности, когда определенные химические вещества в мозгу влияют на поведение человека. С психологической точки зрения люди хотят, чтобы их воспринимали как интересных, уникальных личностей, способных привлечь желанного партнера. Поэтому они притворяются оригина–лами, которые следят за модой, много путешествуют и всегда в курсе новейших трендов.

Но в основном люди не покидают стада и ведут себя как все или, по крайней мере, стараются не привлекать к себе внимания

Еще одно проявление этого выхода из прежних рамок, превращения в «другого» человека – выездные мероприятия для сотрудников, корпоративные игры или последнее увлечение 40-летних сотрудников компаний, подобных KPMG: игры с Lego (детали конструктора ис–пользуются, чтобы создавать разные личности, строить стратегии, поощрять неординарное мышление и осваивать понятия сетей и связ–ности).

Но в основном люди не покидают стада и ведут себя как все или, по крайней мере, ста–раются не привлекать к себе внимания, пока их самооценка и представление о своем по–ложении в обществе не повысится благодаря тому, что они лучше узнают себя и получают знания со стороны (книги, ТВ, фильмы, газеты и Интернет, но главным образом люди своего круга и сильные связи), их кругозор расширяется, а уверенность в своих силах растет (благодаря доходам и образованию). Так считал Маслоу в оптимистичные, энергичные 1970-е. Чем увереннее мы ори–ентируемся в культуре, тем больше наши слова, действия, чувства и мысли соответствуют нашим желаниям и собственному «я», а не тому, чего, по нашему мнению, ожидают от нас окружающие. Это происхо–дит, потому что унаследованные истории, которые мы носим в голо–ве – не высказанные вслух сюжеты о семье, друзьях, нравственности, принятых линиях поведения, – видоизменяются или отбрасываются, так как жизненный опыт и мнения новых людей, коллег, возлюбленных или подгруппы, в которую мы вступили, начинают влиять на то, в чем мы раньше не сомневались. Ведь человеческой натуре свойственно требовать, чтобы мы поступали последовательно и, как ни странно (вопреки чисто западной одержимости индивидуальностью и нонкон–формизмом), вписывались в общество. Поэтому значительная часть нашей работы – поиск людей, которые по какой-то причине бросают вызов обыденным сюжетам или привычному поведению, и общение с такими людьми.

Это могут быть представления, которые относятся к «коллективному бессознательному» Юнга. Скажем, «блондинки лучше в постели», «тол–стые люди – тупицы», «русские хлещут водку». Дело не в правде, а в том, что мы просто знаем это!

Невысказан–ные истории, по которым мы живем

Мы развиваемся, взаимодействуем с окру–жающими и расширяем свои социальные и культурные сети, и по мере этого архетипы, или стереотипные сюжеты, которые мы носим, видоизменяются, и мы начинаем создавать более индивидуализированные истории, то есть усвоенные нами самосто–ятельно и во многих отношениях определяющие нас. Это во многом напоминает долгосрочные сюжеты, о которых говорил Питер Шварц: мы тоже используем их для разработки сценариев и повествований, в которых можем существовать или до уровня которых стремимся до–тянуться. Этим пользуются лучшие бренды, продукты или рекламные кампании (даже если их создатели и понятия об этом не имеют): они действуют как лестницы, как средства для самореализации.

Представьте момент, характерный для бренда Марты Стюарт или Ralph Lauren; или варианты стиля жизни, приходящие в голову в от–вет на фразы «совсем как на Нантакете» или «характерно для Лиги плюща».

Даже не бывая в тех местах, мы их хорошо представляем: это муж–чины и женщины с ясным взглядом и веснушчатой кожей, в белых рубашках и строгих, идеально сидящих трикотажных кардиганах; ря–дом по пляжу может бегать лабрадор шоколадного оттенка, а мальчик неподалеку запускает воздушного змея. Возможно, еще белые ограды из штакетника, деревянные домики с черепичными крышами. По проливу идет яхта, а откуда-то доносятся звуки игры в поло – удары клюшек по кожаному мячу. Возможно, вы даже представите себе кухню с самыми простыми в приготовлении салатами из свежих, собранных в огороде овощей и индейку с гарниром ко Дню благодарения. Галька с пляжа и старые ракушки на некрашеном деревянном подоконнике, выгоревшем от солнца, дети во дворе поливают машину из шланга, а папа в шле–панцах и рубашке с расстегнутым воротом дурачится вместе с ними… Представили? Это стиль жизни, к которому стремятся многие; он удов–летворяет их тоску по миру в стиле Диснея и рекламных роликов, где все люди счастливы, а пляжи не усыпаны бутылками. Показывая подоб–ные вещи в чистом виде, такие дизайнеры, как Ральф Лорен, и эксперты по стилю жизни, как Марта Стюарт, сформулировали сюжеты, которые охотно принимали многие люди в 1980-е и 1990-е годы.

А теперь мечта Стюарт, тот самый «домик на две семьи в прерии» или чересчур радостные отдыхающие, немного не соответствует новому настроению, которое меняется, с одной стороны, в сторону самоанали–за, «сконцентрированной духовности», индивидуальности и недемонс–тративного потребления, а с другой, к призыву «давайте веселиться напропалую». Отсюда – взлет и падение стиля жизни Gucci. Следова–тельно, мифы, или внешние сюжеты, преобразуются, ведут нас по новым дорогам, а это влияет на сюжеты внутренние, неумолимо меняя наши воззрения на семью, классы, культуру, жизнь, технологии, еду, науку и медицину, а также на то, как мы сообщаем о явлениях и категоризиру-ем их. Меняются мнения о таких институтах, как брак, монархия или McDonald's – этот бренд когда-то ценили за то, что он предоставлял всем равные возможности и продавал небогатому массовому потреби–телю качественную, дешевую пищу, которую можно было взять с собой. А теперь этот бренд практически отказался от своего клоуна Рональда, потому что, по словам представителей McDonald's, «он кажется неумест–ным»; к тому же в наши дни, когда часто звучат обвинения в растле–нии малолетних, снимаются фильмы о злобной кукле Чаки, а родители беспокоятся о безопасности своих детей, у людей появились несколько зловещие ассоциации с клоунами. McDonald's также несколько отошел от своих корней – исключительно мясных продуктов, от менталитета «один гамбургер, один мир»; можно утверждать, что при этом он от–казался от действительно устаревшего мифа – империалистического, поучающего, потенциально нездорового, скучного, рассчитанного на невзыскательный вкус. Чем же бренд его заменил?

Мифом, сколоченным из разных частей, неудачным и непретенциоз–ным гибридом иронии, дешевой сентиментальности и низкокалорийных булочек. Это неудачный маркетинговый ход: бренд стал распыляться. Мы предсказываем, что вскоре ему предстоят непростые времена, ведь, как многие бренды в его положении, он не способен понять собственные истории, не говоря уже об историях своих клиентов.

Однако мы должны быть уверены, что эти сюжеты реальны, а не входят в ту мифологию, которая ежедневно проникает в наше сознание. Важно рассматривать их в контексте и под правильным углом зрения.

Всегда ищите в рассказе суть и правду

Например, СМИ сейчас наперебой рассказывают о клонировании и иссле–довании стволовых клеток в том же стиле, что в 1980-е говорили о первых детях «из пробирки», зачатых в чашках Петри, а не в материнской утробе. Журналисты писали об этом со страхом, отвращением и ненавистью, по–стоянно намекая, что эти дети – все равно что монстры вроде Франкен–штейна, «дьявольское отродье», как написали в одной газете, издевательство над наукой, попрание законов Божьих и так далее, и тому подобное.

В 2002 году Элизабет Карр, зачатая в вышеупомянутой чашке Петри и родившаяся 28 декабря 1981 года, в честь рождения миллионного ребенка «из пробирки» произнесла речь на конференции ООН по во–просам бесплодия. Она напрямую заявила, что детям «из пробирки» все равно, каким именно образом они появи–лись на свет.

Вот и все. Конец всем бесконечным спорам между специалистами по этике, философами, религиозными фундаменталистами и генети–ками, которые хотели, чтобы их история (или вариант того, каким должен быть мир и как мы должны в нем появляться) возобладала надо всеми остальными.

Это всегда стоит помнить, рассматривая внешние и внутренние сюжеты – те, которых придерживается коллек–тив или стадо, и те, которые мы создаем для себя. Это просто сюжеты, а не фиксированные точки. Людям надоедает одна и та же история, а новые интригуют.

Это просто сюжеты, а не фиксированные точки. Людям надоедает одна и та же история, а новые интригуют

37. Истории, определяющие нашу жизнь – или когда правда относительна

По сути, прогнозирование – это поиск историй «протребителей»: имен–но их грамотный составитель профилей приносит «с поля» в студию для оценки. Внешний сюжет – который составляется путем истолкования данных наших сетей, визуальных «моментальных снимков», личных дневников и документальных рассказов о людях, чей профиль мы со–ставляем, – и внутренние сюжеты, которые реагируют на внешние и соответственно изменяются. Вторые расшифровываются на основе снятых на камеру интервью или картограмм, которые наши собеседники либо «обитатели края» позволяют составить, а также карт брендов и описаний мусора, которые они предоставляют нашему вниманию.

Мы говорим об интервью на местах, потому что именно так нужно проводить все интервью с основной или спонтанно возникающей целе–вой группой – ни в коем случае не в студии, не в составе фокус-группы и не там, где вам хочется.

Если вы нашли новую группу – подобно тому, как мы нашли «силь–ных девушек», – то важно провести все интервью «в поле». Чтобы во время съемки на камеру «докопаться» до истории, которую носят в себе эти люди, формулируйте вопросы на основании того, что вы видите, и данных, полученных от сетей и третьих лиц. Это даст ключи к их желанию самореализации и к успеху вашего бренда.

«Сильные девушки» – очень мощный предстоящий тренд – привлек наше внимание благодаря некоторым участникам сети, которые сообщи–ли о присутствии этого типа в некоторых барах Лондона, Манчестера, Лидса и Глазго. Девушка такого типа вела себя шумно, пила довольно много, причем вино, а не пиво, но также коктейли, виски (обычно после другого алкогольного напитка); у нее явно были деньги или довольно высокий кредитный лимит. Она следила за своим весом и упоминала его в разговоре. Она внимательно относилась к своему внешнему виду, ей было меньше 30 лет, и она, похоже, не замужем. Обычно она тусовалась с небольшой группой близких подруг. Мужчин считала «статистами» или второстепенными игроками, по крайней мере, в общении на публике. Но все же она не воплощала давно знакомый тип «своей в доску», ко–торая общается с парнями на равных, хлещет пиво и танцует на столах, кричит «раздевайся!» стриптизерам, одетым в полицейскую форму, и падает в канаву или такси, перебрав Archers. «Сильные девушки» – го–раздо более утонченная и изменчивая категория.

Иными словами, она стояла на более высокой ступени, чем ее мужской аналог, любитель журнала Loaded. Возможно, она даже никогда не была на его уровне. Еще она читала Glamour, а не Elle (ее второе любимое издание) или Marie Claire, старательно ухаживала за своей внешностью и увлекалась дизайнерскими брендами. Она также любила читать, есть в ресторанах и путешествовать с друзьями, и не просто ради секса. Мы организовали неформальные интервью и вылазки с целью наблюдений в барах, клубах, спортзалах, магазинах, районах, где жили девушки такого типа, на местах их работы и в ресторанах, где они часто бывали.

На этом этапе исследователи обычно работают в одиночку и всюду носят удостоверение личности, копии предыдущих отчетов, маленький фотоаппарат, магнитофон и небольшую камеру Sony Digicam для записи «элементов атмосферы»: картинок, передающих общее настроение места или людей, за которыми ведется наблюдение.

Чтобы передать элементы атмосферы места за более-менее длительный период (а это важно, если вы пытаетесь изучить, как люди совершают покупки, пьют, веселятся на вечеринках или тусуются в течение часа, дня или ночи), обычно можно заполучить (например, купить) записи с камер наблюдения. Если в ходе проекта изучается какой-то конкретный вопрос, то можно организовать наблюдательный пункт со скрытыми ка–мерами (или камерами наблюдения данного заведения), направленными так, чтобы запечатлеть атмосферу места и интересующие действия.

На этом этапе мы уже нашли своих проводников и с их помощью включили исследователей в нужную нам группу. Пока исследователи еще не установили, каков новый тренд или стиль жизни, они выполняют интервью в стиле подслушивания. Люди знают, что среди них – иссле–дователь, работающий над проектом о стиле жизни женщин, но сам этот стиль никак не назван, и наши исследователи не обсуждают мнения о нем, теории или гипотезы. Они не раскрывают свой «сюжет» – то, чего ищут, чтобы не исказить результаты и не отклонить ход проекта.

Неформальные интервью и первые контакты указали, что девушки это–го типа спокойно общаются с мужчинами наравне, «как парень с парнем». Если с ней заговаривали с целью познакомиться, то она охотно отклика–лась (в двух случаях с ней заговаривали женщины), но чаще всего легко и без усилий выпутывалась из этой ситуации и возвращалась к друзьям.

Одни участники сети сообщали о социальных сетях «сильной девуш–ки», а другие присылали по электронной почте фотографии тех баров или пабов, где она тусовалась.

Гостиная как новый тип бара

Эти бары были похожи на гостиные – удобные и уютные, с подушками, скамеечками для ног, оформленные в ярких цветах, с лампами, разли–вающими мягкий свет или направленными вниз. Такое пространство манило клиентов своим уютом.

Нам присылали фотографии пива, которое там пили, – высокие уз–кие бокалы, закругленные бокалы с непрозрачным пивом, бельгийским пильзнером. И определенный набор вин – в основном чилийских, ав–стралийских, калифорнийских и южноафриканских; иными словами, легкие бренды Нового Света. Фаворитами среди них были австралий–ские и калифорнийские, шардоне и совиньон.

На фотографиях блюд мы увидели салаты, стейки из тунца и марлина, открытые бутерброды со здоровой начинкой, но гарниром из крупных кусков картошки по-домашнему с кетчупом ретро-брендов и горчицей Colman's – традиционной и в зернах. Тарелки были большие, белые и без узоров, и порции поэтому выглядели меньше, в более современном стиле; ведь здесь главное – детали.

А еще участники подметили соотношение мужчин и женщин среди клиентов (именно такие вещи вам нужно отмечать, готовясь к офици–альным интервью). В таких барах мужчин и женщин было поровну; возможно, иногда женщины преобладали. Среди посетителей также была велика доля чернокожих, азиатов и геев.

Женщины приходили группами, а также в одиночку, всегда с мо–бильным (Nokia, Samsung, иногда Ericsson) и постоянно с книгами в мягком переплете, неся под мышкой сумочку с ремнем через плечо. Еще у них была сумка побольше, чтобы носить нужные на работе или в спортзале вещи, – Louis Vuitton, Hermes или не брендированная, но прочная на вид сумка в «бабушкином» стиле. Судя по всему, эти женщины приходили поговорить и потусоваться; в этих местах они вели себя уверенно – как обычно поступают мужчины в более тра–диционных барах.

Составление профиля – не торопитесь с решением

Пока поступали эти фрагменты визуальной информации, с ее помощью исследователи в студии вовсю трудились над созданием так называемых картограмм стиля жизни. Для этого на стену в офисе прикреплялись изображения интерьеров, продуктов, мест, домов, машин, пива, блюд и брендов, которые, судя по начальной информации, любила наша «силь–ная девушка».

Одновременно исследователи изучали культуру на предмет общих сдвигов в трендах или демографических изменений, которые, возможно, повлияли на поведение «сильной девушки». И здесь они обнаружили, что женщины теперь позже вступают в брак. Они работают больше и дольше (в среднем 9,1 часа в день), ставят карьеру на первое место, а детей – на второе, сначала живут с мужчиной вместе, а только потом выходят за него замуж (если вообще выходят).

Они также откладывают брак до тех пор, пока им не будет под 30 или немного за 30: сейчас большинство женщин выходит замуж в 28 лет, а в 1960-е годы – в 23. И детей они заводят позже: когда-то первый ре–бенок рождался у женщин в среднем в 20-24 года, а сейчас – в 26-29.

Масштабный сюжет

Такие «раскопки» могут быть спорадичными или общими, охваты–вающими много аспектов ситуации. На этом этапе команда просто де–тализирует общую картину жизни женщин, а потом использует ее и личные подробности, собранные участниками сети, чтобы наметить общую тему или рамки, куда можно поместить более целенаправленные интервью. В это время важно собрать все подробности, относящиеся к общему, масштабному сценарию. Например, мы узнали у Подразделения по изучению семейной политики, что у 20% женщин, которым сейчас 27 лет, в 45 лет не будет детей; а у исследовательско-консультацион-ной компании Henley Centre – что инициатором 74% разводов сейчас выступают женщины и, что еще хуже (по крайней мере, для мужчин), многие из них обсуждают свой потенциальный развод сначала с юри–стом, а потом уже с мужем!

Из книги профессора Ричарда Скейса «Британия в 2010 году» (она для нас практически как справочник) мы узнали, что в 2000 году среди основателей компаний было больше женщин, чем мужчин, и у созданных женщинами компаний обычно ниже вероятность обанк–ротиться в первый год работы, так как у женщин больше нетради–ционных способов преодолевать и предотвращать трудности работы на рынке.

Из данных «Общего опроса домохозяйств», проводимого по заказу правительства, мы узнали, что 14% британских домохозяйств представ–лены незамужними женщинами (в 1963 году этот показатель составлял 10%); что менее половины британок будет замужем к 2005 году в резуль–тате того, что первый брак заключается позже, растет количество пар, живущих вместе вне брака, а также количество разводов.

Участники нашей сети в США тоже дали много полезной информа–ции для таких «моментальных снимков» жизни женщин. Такие книги, как «Ночь в раю: секс и мораль в конце столетия» Кэйти Ройфи, «Как предали американских мужчин» Сьюзен Фалуди и целый ряд подобных, рассказывают об этом новом типе деятельной, незамужней женщины под 30 лет. Она появилась и в таких сериалах, как «Секс в большом городе», «Уилл и Грейс», в виде женских персонажей в сериалах типа «Клан Сопрано».

Изучение списков бестселлеров – всегда полезный способ держать руку на пульсе, будь то список самых популярных синглов, мест для отдыха, напитков, журналов, героев и героинь. Такие списки – показа–тели нынешних вкусов людей, но не обязательно – их будущих вкусов. Поэтому при изучении таких списков или направлений нужно находить то, что может внезапно стать популярным или медленно идет к успеху: маленькие намеки на предстоящий большой сдвиг. Все это помогает составить общий профиль, при этом устанавливая возможную картину стиля жизни, в котором живут эти девушки.

Тренд и его контрасты

Участники нашей сети обнаружили и противоположные настроения среди мужчин: рост количества случаев депрессии, самоубийств и нерв–ных срывов; ощущение, что мужчины теряют лицо или положение и понимание своего места в том, что один из них назвал «столетием гос–подства женщин».

В 2000-2001 годах в ЕС среди выпускников университетов было боль–ше женщин, чем мужчин, а девочки сдали экзамены на получение ат–тестата об общем среднем образовании лучше мальчиков. В США среди поступивших в университеты было целых 56% женщин, а количество мужчин уменьшалось.

Изучайте взаимовлияние трендов

Участники нашей сети оказались правы в своих начальных наблюдениях: происходит тендерный сдвиг, который влияет на стиль жизни женщин

Еще нам рассказывали о распространении дисморфофобии среди муж–чин (3 млн случаев только в США, и этот показатель растет) и резком повышении спроса мужчин на пластическую хирургию и процедуры, что позволяет предположить, что мужчины серьезно пересматривают свое представление о мужественности. Это заставляет задуматься о значении этого явления в XXI веке, когда женщины наконец требуют не только равноправия, но и возвращения к «различиям между полами». Как выразилась одна из «сильных девушек», «кому хочется сравняться по глупости с мужчиной!».

В одном опросе, проведенном Psychology Today («Психология сегод–ня»), оказалось, что размер и форма своей груди больше беспокоит муж–чин (да, груди!) – 37%, чем женщин (34%).

Все это предполагало, что участники нашей сети оказались правы в своих начальных наблюдениях: происходит гендерный сдвиг, который влияет на стиль жизни женщин, к тому же определенного типа незави–симых женщин. И определенного типа мужчин, ведь первый обязатель–но повлияет на модели поведения, а также социальные, сексуальные и общественные воззрения второго. В данном случае (мужчин мы изучали для другого проекта!) нас интересовали поло–жительно настроенные, уверенно строящие карьеру женщины под 30 лет, в существовании которых мы теперь были уверены.

Настало время для личных интервью, чтобы эта «сильная девушка» развернула перед нами свои сюжетные карты и картограммы брендов. Да, и еще нужно было обязательно порыться в ее мусоре! Если верить утверждению «мы – то, что мы едим», то еще вернее будет сказать: мы – то, что мы выбрасываем!

38. Открытые вопросы – не зондирование, а выуживание

Искусство проведения интервью – это умение задавать открытые, то есть требующие развернутого ответа, вопросы и косвенно наводить на нужные ответы в контексте. Если интервью «на месте» проводится правильно, с помощью таких вопросов и наводок «выуживается» мно–жество историй, связанных с жизнью и работой респондента, а также обнаруживаются его лестницы брендов или жизненных этапов, личное мнение о том, где и как на него влияет общий тренд или где респондент (если он – один из «обитателей края») влияет на культуру и тем самым становится инициатором тренда!

Открытые вопросы помогают достичь этой цели, действуя как под–сказки, связки, мостики или нити, уводящие исследователя и респон–дента в глубины изучаемых явлений и наблюдаемых задач и действий. Эти вопросы составляются так, чтобы «распаковать» разговор, вскрыть еще один слой темы, глубже прозондировать или разделить на понятные сегменты те поступки, ритуалы или действия, которые могут показать–ся странными наблюдателю или человеку со стороны. Здесь мы ищем «истории, по которым люди живут» (и, таким образом, вещи, благо–даря которым наши продукты или бренды становятся для них более актуальными и полезными). Поэтому интервьюер никогда не должен произносить утверждения или давать оценки в форме вопросов. Ведь в первом случае респонденту придется давать все более краткие ответы, а во втором, если оценочное высказывание его раздражает, собеседник будет отвечать только «да», «нет» или «я не согласен». А это – верный способ перекрыть путь к тем вещам, которые мы пытаемся узнать.

Запомните: согласие на интервью, по сути, означает, что человек со–гласен отвечать на вопросы, делать открытия и раскрывать свое «я», но не дает разрешения допрашивать его, переби–вать или подвергать сомнению его взгляды.

Знакомым с методом извлечения метафор Залтмана – одним из тех инструментов марке–тинга, которые всегда «на подхвате», – извест–но, как могут разочаровать результаты такого опроса. В этом процессе, как и во многих более откровенных методах, к которым прибегают исследователи, респондентов просят пройти че–рез ряд этапов, зависящих от их способности истолковывать или комментировать изображения, показываемые исследователем или принесенные ими самими в контрольную точку. Затем они сочиняют истории, в которых использу–емые изображения будут служить какой-то цели или расскажут что-то о них как о людях.

Согласие на интервью, по сути, означает, что человек согласен отвечать на вопросы, делать открытия и раскрывать свое «я»

Лестницы жизненных этапов

Эти изображения потом можно использовать для создания лестницы или иерархии важности (иногда она называется решеткой Келли), чтобы составить рассказ о бренде, позволяющий интервьюеру увидеть, как по–требитель оценивает бренды или использует их для создания профиля, который начинается с потребностей человека и постепенно движется вверх – к его желаниям.

Потом задаются вопросы о самих изображениях: что они означают? Какие мысли, настроения, желания и эмоции они передают? Затем ра–зыскиваются недостающие изображения, и интервьюируемого просят объяснить, что означают они, как они связаны с «собственным "я"», «зеркальным отражением моего "я"», «расширенным представлением о моем "я"» и так далее.

Здесь нужно использовать разворачивающиеся сюжеты и нашу спо–собность представлять и вспоминать изображения и придавать им более весомое значение или использовать их как знак, чтобы сказать что-то серьезное о самом себе или о том, куда я иду.

Все это, мягко говоря, изнурительный процесс для обеих сторон, и он зависит как от способности респондента их припоминать (обычно не очень хорошо), так и от умения исследователя глубоко проник–нуть в психику участника, а также от культуры и систем ценностей обоих.

Это хороший метод и ценный инструмент, но он не позволяет достичь глубокого взаимодействия с потребителем, которое нужно прогнозис–там или брендам, если они ищут решения для продуктов и стратегии дизайна, а также новые возможности для брендов.

Методы ведения разговора, которые описаны ниже, помогают найти ответы на все аспекты вопросов, которые должны задавать бренды, прогнозисты и нацеленные на будущее организации: кто вы? Откуда пришли? Куда идете? Как ваше путешествие влияет на общую ситуацию? Как общая картина влияет на ваше путешествие? А также: как я могу облегчить ваш путь или использовать его по–дробности, чтобы помочь другим людям проходить его так же просто и без сомнений?

Чтобы найти подход к человеку, включитесь в среду его обитания

Эти вопросы нельзя задавать напрямую. Они должны ставиться в контексте, на месте, и, что важнее всего, – так, чтобы их стиль соот–ветствовал контексту, а не просто подходил контрольной группе или ситуации во время интервью.

Кроме того – это проблема и других методов, – ответы должны ос–новываться на ситуации и контексте, а не являться просто реакцией на задаваемые вопросы. Да и это может быть совершенно неуместно, когда вы идете «в поле» – например, в бар или ресторан, чтобы исследовать новый тренд: обед «из одной кастрюли» (когда все блюда подаются сразу в одной кастрюле), офисы-«соты» (да, офисы закрытого плана скоро возвратятся), высотный дом как последний писк моды (следите, скоро он появится в вашем районе). Будучи слишком узконаправленными, эти вопросы могут заслонить истину или реальные направления исследуе–мого тренда. Во многих отношениях здесь используются те же методы, что и для обнаружения фактора Р.

Открытые вопросы

Поэтому нужно также избегать вопросов, в тоне которых угадывается оценка или которые наводят на ответ из-за своего характера или ин–тонации. По очевидным причинам следует избегать вопросов, которые начинаются так: «А правда, что…?» или «Мне трудно…», или «Ваша позиция / мировоззрение/ стиль жизни кажется немного странным обыч–ным людям.»

Ведь респондент, который обычно нервничает и поэтому становится особенно чувствительным, истолкует их как оценку, вызов, а во многих случаях – как глупость! Кем бы ни был респондент – ярым сторон–ником здорового образа жизни, энтузиастом скейтбординга, «новым бережливым покупателем», активным потребителем или участником «культурного сопротивления», его взгляды не кажутся ему странными, даже если идут наперекор общепринятым. Поэтому грамотному интер–вьюеру следует избегать подобных намеков.

Вопросы не должны представлять собой замаскированные утверж–дения, наводящие интервьюируемого на ответ. «У вас красная машина, а владельцы машин такого цвета обычно имеют высокую предрасполо–женность к авариям» – что на такое ответить? Да; нет; я этого не знал; я не согласен; вы намекаете, что я опасный водитель?

Но все равно такие вопросы – излюбленный прием многих мар-кетеров: «Вы согласны или не согласны со следующим утверждени–ем…?» О чем скажут вам ответы? О том, с чем человек согласен или нет. А как же все остальные вещи, о которых он, возможно, хочет по–говорить? И разве жизнь так прямолинейна, разве в ней есть лишь чер–ное и белое? Вспомните о модели иррациональных ожиданий, и тогда напрашивается ответ – нет. Интернет-опросы (например, проводи–мые компанией YouGov) или телефонные опросы агентства Mori – это примеры шаблонных исследований, и использовать их нужно соответ–ственно – как узкий, сиюминутный взгляд, который весьма далек от долгосрочного прогноза. Сиюминутный порыв – вряд ли хорошее ос–нование для истолкования культуры или для решений о планировании брендов. Тем не менее мы все чаще сворачиваем на этот путь, задавая предполагающие простой ответ вопросы, по которым легко составлять отчеты или обзоры рынка.

А вот еще один излюбленный вопрос сторонников простоты: «Люди убеждены, что…» Это опять-таки неправильный ход: если в ходе ин–тервью вы хотите узнать, в чем убежден респондент (которого вы при–гласили именно потому, что он уникальный человек, не такой, как ос–тальные, или первопроходец в своей категории или области), то ему не так уж интересно знать о чужих убеждениях. Помните, что на первом месте здесь – ваш респондент, его система убеждений, его реестр цен–ностей.

И наконец: «Что вы сейчас делаете?» Обычно это спрашивают исследо–ватели или этнографы, пытаясь выудить эврику, которая может улучшить дизайн продукта – скажем, чайника. Этот вопрос был задан в ходе одно–го этнографического опроса, который мы проводили для производителя бытовой техники. И каков же был ответ? «Я его наполняю». Да, так не нападешь на потрясающую идею. Не такой вопрос поможет людям рас–крыться, обнаружить и создать возможности для продукта.

Решения, принимаемые по ходу дела

Этот чайник – хороший пример. Его держал мужчина, которому было под 80 лет. По форме чайник был похож на кувшин; этот дизайн пре–красно подходит двадцатилетним потребителям с отличным зрением, не знающим, что такое артрит. Но если им пользуется пожилой человек с артритом и плохим зрением, такой дизайн чреват неприятностями. Даже наш исследователь – сам не дизайнер – заметил, как трудно этому пожилому человеку с распухшими, больными суставами запястий и пальцев держать чайник и подставлять его под кран.

Еще хуже было видеть явное выражение боли на его лице, когда чай–ник начал заполняться, потом переполнился, и вода побежала через край: ведь старику не было видно, насколько он заполнен, хотя на боку был индикатор уровня воды (совсем крошечный). Потом ему пришлось поставить чайник на подставку, а когда тот закипел, снять его и налить воду в чашку, не ошпарившись – к его чести, это ему удалось, но с большими трудностями.

Исследователь хотел, чтобы респондент рассказал, как сила тяжести и заполненный чайник воздействуют на его запястья и координацию; это было нужно производителю, его отделам НИОКР и маркетинга. И какие стратегии этот потребитель применял, чтобы этого избежать: его попытка отодвинуть чайник правее только усилила боль и нагрузку на его запястье и предплечье. Но что нам было нужнее всего обнаружить путем наблю–дений, ненавязчивых наводок и зондирования – как можно улучшить дизайн чайника. В итоге это удалось более опытному исследователю. Как? Он наблюдал, слушал, а затем в контексте действий потребителя сформулировал вопросы, которые касались не только самой задачи, но и трудностей при ее выполнении и способов их преодоления. Только тогда мы начали смотреть на ситуацию с точки зрения потребителя.

39. Слушайте, смотрите, делайте заметки – пусть решения говорят сами за себя

Оптимальная организация наблюдений и правильная постановка вопро–сов – хороший способ побудить потребителя говорить на нужную тему, не ставя его в известность, что на самом деле интересует именно эта тема. Мы называем это моделью «контекст, конфликт, его развитие и решение». Кстати, это основные компоненты хорошего рассказа, пьесы или повести: контекст или место действия, затем конфликт (персонаж, сюжет, трения), его последствия (развитие) и, наконец, развязка, или хеппи-энд.

Можно разделить даже самые обыденные действия на значимые элементы

Следует рассматривать действия именно так – как сюжеты, которые, по сути, представляют собой рассказы или драмы в миниатюре. Так можно успешнее наблюдать и рассматривать самые простые задачи – совершение покупок, приготовление пищи, вождение машины, покупку бренда, даже по–догревание воды в чайнике – как события с собственным ритмом и конфликтами.

Почему это важно? Потому что так можно разделить даже самые обыденные действия на значимые элементы и увидеть, как они вы–полняются и как можно облегчить некоторые действия или улучшить продукты (вспомните пример с чайником). Нужно учитывать эту цель, задавая вопросы: ведь они помогут разделить на элементы сюжет наблюдаемых действий, а также определить конфликт, отследить его развитие и разрешить его (то есть как можно облегчить это действие или улучшить дизайн на благо конечного пользователя).

Итак, «я вижу, что этот чайник (контекст) вам неудобно наполнять (конфликт), но вы уже наверняка думали, как уменьшить это неудобство (развитие конфликта); может, расскажете об этом?» И потребитель рас–сказывает, потому что это открытый вопрос, который приглашает его раскрыть сюжет и сделать свой вклад (решение). Вы также помогаете ему самому натолкнуться на блестящую идею, а она, в свою очередь, приводит к догадке, с которой могут работать дизайнеры. Так как он испытывает боль каждый раз, наполняя чайник, а речь идет о возмож–ном избавлении от нее, он будет рад вам ответить.

В данном случае респондент охотно отвечал и тем самым создал сло–весное описание проекта чайника, который прекрасно подходит для людей старше 60, а также с ухудшенным физическим состоянием из-за болезни. Это огромный и растущий рынок, о чем свидетельствует наш тренд «бывшие хиппи». Изучение этого рынка навело нас и на другие решения: например, новый и более удобный для руки дизайн мобиль–ного телефона с увеличенной клавиатурой и экраном и более громким звонком; более безопасный и эргономичный молоток, в конструкции которого лучше учитывается сила тяжести.

Так как комментарии нашего пользователя снимались на видео, ди–зайнеры смогли сопереживать ему и оценить глубину проблемы. А что еще лучше, даже если бы им хотелось достичь какой-то возвышенной цели – скажем, сделать этот чайник модным или превратить мобильный телефон в дизайнерскую вещь, – они не могли бы оспаривать ни запи–санные на видео доказательства, ни комментарии конечного пользователя. Здесь проблема заключалась в работе чайника, и ее можно было улучшить путем изменения его формы, центра тяжести и оформления.

Итак, был создан новый чайник с дугообразной ручкой в традиционном стиле; корпус чайника был расположен под ней, то есть центр тяжести смещался под руку, и чайник было легче поднимать и выливать из него воду. Носик тоже переделали: расширили, чтобы чайник можно было через него наполнять (в спешке большинство людей так и делает, но, если бы вы попросили их описать это по памяти, они бы в основном отвечали: «Я снимаю крышку и наполняю»). Кроме того, носик был приделан под таким углом, чтобы при кипении пар не обдавал ручку и пальцы человека.

При исследовании видеозаписи также было замечено, что, вопреки заявлениям респондентов, большинство из них снимали чайник с под-

Чайник для пожилых: предварительное изображение чайника для потребителей в возрасте за 60 лет с физической слабостью, плохим зрением и координацией движений.

ставки, когда вода кипела ключом – иными словами, в самый опасный момент, рискуя пролить ее и ошпариться. Кончик носика был изменен таким образом, чтобы этого не случилось. А так как чайник сделали более «пузатым» и добавили новый индикатор уровня воды – яркий, с крупными метками и цифрами, он стал удовлетворять требованиям пользователей с плохим зрением, а не прихоти дизайнера.

Еще одно новшество – к вилке приделали кольцо, за которое мож–но было потянуть, и поэтому вилку стало гораздо легче вынимать из розетки; это очень важно, если суставы поражены артритом. Дизайнер об этом не подумал бы, и не каждый интервьюер фокус-группы посчи–тал бы нужным об этом спросить. Но наблюдая за тем, как этот старик пользовался чайником в домашнем контексте, исследователь увидел, что включать чайник в розетку и вынимать вилку (было отмечено, что многие пожилые люди так делают, боясь пожара) почти так же трудно, как и вообще пользоваться чайником.

Вопросы исследователя (раньше она работала на радио) были привя–заны к контексту и задавались в тоне легкой беседы.

Они начинались с фраз «Расскажите мне больше о…» или «Опишите первый раз, когда…». Это отличные вопросы, потому что на них нуж–но было отвечать описанием, давать более четкие комментарии или рассказывать исследователю что-то новое для него и полезное. Такие вопросы используют для получения откровенных ответов радиоведущие и лучшие ведущие ток-шоу на ТВ.

Они также подталкивают человека к тому, чтобы начать повество–вание – изложить нужный сюжет, раскрыть свою внутреннюю жизнь и ощущения. «Расскажите мне», «Покажите мне», «Объясните мне», «Я заметил, что вы…», «Вы очень здорово сделали…», «О чем вы думали, когда…?» Такие вопросы позволяют человеку раскрыться и вылезти из своей «раковины»; именно здесь можно найти (или упустить) лучшие догадки.

К сожалению, нужно сказать, что обычно они упускаются, особенно если исследователь (или присутствующий клиент) вклинивается со словами: «Кстати, это напомнило мне об одном случае…»; или, что еще хуже, исправ–ляет кажущуюся ошибку респондента; или, как часто бывает (особенно с консервативным клиентом или самоуверенным исследователем), заявляет: «Вообще-то это не совсем так» или «Ну, не все так думают».

Самореализованный потребитель – фотографический портрет всеядного потребителя информации. Здесь смешаны материалы, рассчитанные на взыскательные и непритязательные вкусы, так что не проводится различие между «высокой» и «низкой» культурой.

Это их рассказ, а не ваш

Во что бы ни верил опрашиваемый, что бы он ни говорил, верьте ему! Соглашайтесь! Не выражайте сомнений в его словах! Даже если он оши–бочно предполагает (как случилось в одном нашем интервью с демонс–траторами-антиглобалистами для обзора тренда активного потребления), будто бренды Shell, BP и Coca-Cola входят в число компаний, наиболее активно вредящих экологии и эксплуатирующих детский труд.

Люди носят в себе мифы – например, будто в гамбургерах находят крысиный помет, а дезодоранты повинны в увеличении заболеваемости раком груди среди женщин (как будто мужчины не пользуются дезо–дорантами!). Иногда эти мифы играют основную роль в понимании сокровенных чувств или собственных сюжетов людей, так как способны выявить целую скрытую систему убеждений или философию, которая на самом деле толкает изучаемую группу на определенные поступки.

Или, как в случае с этими антиглобалистами, миф может вывести на догадки о бренде – как ему следует формировать будущую политику, высветить будущие этические, социальные или экологические инициа–тивы или создать системы или сети для реагирования на вызовы, чтобы разбираться с явно ложными заявлениями. Интервьюер или исследо–ватель должен быть объективным. Он также должен организовывать интервью из двух частей: первая – «в поле», когда целевая группа дей–ствует, общается или просто живет, а вторая – в выбранном группой месте, которое характеризует этих людей: в баре, клубе, на улице. Ведь это – их пристанище, их среда, где они чувствуют себя важными, уни–кальными персонами или хозяевами ситуации.

Эти места помогают понять характер наблюдаемых, и важно запечат–леть их в этой обстановке. Но также нужно снять или записать на видео саму обстановку – что есть на барной стойке или за ней, что стоит на книжной полке, столе, в холодильнике, что лежит на полу и висит на стенах; иными словами, зафиксировать не только само место, но и его дух. Помните рассказ о том, как много удалось рассказать о 12 парах из высшего среднего класса по фотографиям их гостиных?

Эти видеозаписи и снимки можно добавлять к вашей карте жизни иссле–дуемого, чтобы понимать его все глубже. А это лучше остального помогает приблизиться к их собственному «я» – к их сути и устремлениям.

Еще важно помнить, что в ходе грамотных полевых исследований под–мечается не только существенное, но и незначительное. На одной из виде–озаписей для проекта «сильная девушка» мы заметили, что одна из участ–ниц, идя по улице к бару, который она посещала как минимум три раза в неделю, заглянула в двери соседнего паба и инстинктивно бессознательно скривилась (наш исследователь не сразу придал этому значение).

Это было незначительное действие. Но, когда мы просматривали эту запись в офисе, его заметил один из более квалифицированных иссле–дователей. Он был заинтригован и решил поговорить об этом с участ–ницей. Она тоже заинтересовалась этим вопросом и сразу вспомнила, почему состроила такую гримасу.

– Он не для таких людей, как мы, – сказала она.

– Кто «он»?

Она кивнула на то место, мимо которого прошла.

– Этот бар? – уточнили мы.

– «Кабанья голова» (тут она рассмеялась), название говорит само за себя.

– Он вам не понравился?

– Ужасное место! – ответила она, преувеличенно содрогнувшись.

– А подробнее? Она опять пожала плечами.

– Ну… все там. У двери уже воняет теплым пивом. Все деловые парни (с ухмылкой) в костюмах выстроились у стойки, а их спортивные сумки Head стоят на полу (закатила глаза). Их пинты (опять закатила глаза), ковролин, игровые автоматы… в общем, ощущение затхлости, промокших подставок под пиво и барных полотенец. И (засмеялась) вы заранее знаете, что там будет гостевой эль.

– А что в нем плохого?

– Он уже все говорит о баре и людях, которые туда ходят.

Она начала раздражаться: то ли из-за неспособности сформулировать, что ее не устраивало, то ли сомневаясь, должны ли ее вообще беспокоить такие вещи.

– Казалось, что там так… (со вздохом, немного закатив глаза и опустив плечи)… убого.

Она успела увидеть все это, проходя мимо? Наверное, нет, но одна мгно–венно выхваченная ею картина вызвала ряд эмоций, результатом которых стал этот каскад красноречивых подробностей стиля жизни. Ее отношение к «пиву», «парням в костюмах», «спортивным сумкам Head», «гостевому элю» и всему подобному, а также к дизайну и атмосфере самого паба.

Еще это помогло нам понять, что она четко делила людей на «своих» и «чужих»: «таких, как мы» и остальных. Как мы делаем в случае каждого каскада, мы послали исследователя в тот паб, чтобы запечатлеть его интерьер, клиентов и общую атмосферу для просмотра и обсуждения на заключительных этапах проекта.

Охватите все аспекты: истории дают многосторонний взгляд

В целом в нашем исследовании участвовало 30 девушек интересовавше–го нас типа. Мы сделали их снимки, видеозаписи или провели с ними интервью в ситуациях, которые, по их и нашему мнению, были харак–терными: типичный вечерний отдых в их любимом пабе с обычной группой друзей, вечер в любимом ресторане, вечерний отдых дома, час в спортзале, уход за своей внешностью в ванной (в среднем 21 минута), поход по магазинам, поездка в машине, день на рабочем месте, тусовка с друзьями ночью или утром.

Мы приставили к каждой из участниц исследователя и оператора с видеокамерой и попросили ее вести фотодневники или «дневники мечты», фиксируя там основные или значительные события недели – выпивка с друзьями, поход по магазинам, развлечения в клубе, отдых дома в одиночестве или с друзьями – то, что мы называем картой из мгновенных снимков мест, людей или вещей. Такой дневник вести просто: с помощью одноразового фотоаппарата снимать действия так, как участник их видит. Например, фотографический отчет о вечернем отдыхе в клубе. Мы выдавали фотоаппарат не только участнице, но