/ Language: Русский / Genre:management, popular_business, popular_business

Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Тимур Горяев

«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте. Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны. Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур. На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде. Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь всем тем, кто решил заниматься своим делом, – все это делает книгу полезной для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень редкой породы свободных людей – предпринимателей.

Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте / Тимур Горяев Альпина Паблишер Москва 2016 978-5-9614-4040-9

Тимур Горяев

Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Мнение издательства может не совпадать с мнением автора

Редактор Н. Попкова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Пупова, М. Смирнова

Компьютерная верстка П. Матяж

Иллюстрации П. Матяж

Дизайн обложки Ю. Буга

© Тимур Горяев, 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

С огромной благодарностью Наталье Попковой, без которой эта книга никогда бы не появилась на свет

Когда я делал первые шаги в бизнесе, мои зубы были острее и реакция быстрее. И теперь, спустя четверть века, оглядываясь назад, часто думаю: «Эх, если бы мне тогда кто-нибудь подсказал то, что я знаю сейчас, – вот уж я бы показал». В этой книжке я набросал то, что выучил за эти годы и что, наверное, облегчило бы мне жизнь, если бы я сам прочитал ее раньше. Никаких открытий – просто иногда стоит еще раз оглянуться на очевидное.

Тимур Горяев

Предисловие

Недавно я с удивлением узнал, что в первоначальном варианте пушкинской сказки «О попе и работнике его Балде» слово «поп» по соображениям цензуры было вымарано и заменено на более подходящее для насмешек слово «купец». В том, что мы с вами не читали сказку «О купце и работнике его Балде», заслуга только самого автора – Пушкин к купеческому классу как раз относился с большим уважением и довольно резко против такой правки протестовал, потому что он, как мыслящий человек, прекрасно понимал, что к чему.

Это отношение к купцу, предпринимателю, дельцу, бизнесмену как к спекулянту, хапуге, вору, рвачу, увы, никуда не делось: оно легко перекочевало в советский, а затем и российский менталитет. Идеология «мы вам, проклятые спекулянты, разрешаем воровать, заниматься бизнесом (что почти одно и то же. – Прим. автора) – так что помалкивайте» насаждается все агрессивнее. Капитализм во многих странах сегодня ругательное слово, свободный рынок можно найти только в книжках, капитализму повсеместно заранее скручивают руки – так, что у него просто не остается шансов проявить себя. В России же молодое и дохлое деревце капитализма погибает в совершенно шизофреническом климате. Предпринимательство, основа капитализма, какое-никакое в стране за двадцать пять лет сложилось, но сколько оно протянет и как долго еще этот класс не разочаруется в своем пути – совершенно неясно.

У нас в стране – я так для себя классифицирую – есть три класса предпринимателей. Первый, самый успешный и самый распространенный – это те, кто участвует во всероссийском распиле. Я их называю Соучастниками. Вторые – менее удачливые ребята, которые пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочисленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разрешения, земля. Они те, кого вечно доят. Например, к этой группе относятся почти все строители. Таких я называю Дойными коровками. И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и являются в моем понимании настоящими предпринимателями. Это Созидатели.

Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей быть не может в принципе. Их заслуга, если хотите, в формировании единственной экономической движущей силы общества – они создают новое дело, новые рабочие места, новый источник добавочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жизни. Без них вообще не будет экономики – будет просто дележка бюджета, пополнение его за счет черного золота, а для этой нехитрой игры население страны совсем не нужно. Для этого достаточно небольшой группы всем известных людей, которые справятся и без нас. Нужно будет – возьмут на аутсорсинг таджиков или китайцев.

Нормальная здоровая экономика, которой у нас нет и я не уверен, что будет, – она держится только на этих ребятах-созидателях: они, рискнув своим временем, добрым именем, невеликим капиталом, пытаются бесхитростно построить какой-то новый ресторанчик, новую автомастерскую, турбюро – то есть сделать то, чего до них не было. Когда мы смотрим на великие компании мира, мы видим, что эти прекрасные большие компании – олицетворение экономической мощи своих стран – возникли не путем приватизации или чего-то там – они возникли естественным путем: вышли из маленькой местной компании, которая оказалась успешнее своих конкурентов, и постепенно выросли до размеров компании штата или даже целой страны. Это нормальный эволюционный процесс, который имел очень важную обратную связь: он формировал людей внутри страны – тот самый ценный класс людей-предпринимателей.

Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный певец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветился в различных и никак не связанных с интеллектом видах деятельности. В бизнесе, если вы не тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отделяет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности.

Эта книжка небольших заметок, субъективных замечаний и личных наблюдений, сделанных за годы управления крупнейшим в своей отрасли (чего уж тут) российским предприятием – концерном «Калина», а также позже, когда я участвовал в управлении крупными отечественными и международными компаниями в совершенно разных, не связанных отраслях, – она для тех самых людей-предпринимателей, Созидателей, которые однажды поняли, что только свое дело даст им свободу. Не деньги. Не власть. Не знания. Свое дело.

Часть I

Богатенький внутренний мир

Глава 1

Здоровый фундамент

Российский менеджмент – в силу особенностей национального характера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну позицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но именно она определяющая, на мой взгляд. Главное – это цели.

Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример – действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «больше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень. Если хочется вести нормальный бизнес – нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.

Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда количество решений не заменит их точности. Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управленца и новатора своего времени, не было на самом деле необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений. Происходили битвы время от времени – главное, что они происходили тогда, когда ему это было нужно, и с нужным ему результатом. Как только Наполеон поплыл в формулировке целей – начались проблемы. Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой, ты в них поверил – возникает вторая очень важная позиция для управленца – это люди. Есть у нас расхожее выражение «команда», его интерпретаций еще больше, но, если это свести к школярским вещам, команда – это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании – управляемости.

Меня много раз спрашивали: «В чем успех “Калины”?» Я отвечал в зависимости от ожиданий той аудитории, от которой был этот запрос: рассказывал, что у нас такие прекрасные бренды (что правда), удивительные по качеству продукты (что тоже правда), инновационные разработки (и это правда), ну и так далее. Но мы в ответах никогда не проговаривали единственное и главное конкурентное преимущество – в отличие от большинства российских компаний мы компания с высокой степенью управляемости. Это значит, что, если решение в компании принято, я знал, все мои управленцы это знали – оно будет исполнено.

Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли – всё. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому у управленца жизнь – малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются. Если у вас есть та самая пресловутая команда людей, которые обеспечивают принятие и исполнение решений, то вы как управленец непобедимы.

И при этом вам вовсе не важна лояльность команды, хотя бы потому, что сама по себе лояльность – это миф. Будьте лояльны себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, – это же профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля – они достигнут результатов.

Успешные компании работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе – насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, – там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблемой которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. Людям есть что терять – и репутацию, и высокие зарплаты. У них сначала ответственность, а потом права догоняют. А не так, как у нас: сначала дайте мне много прав, тогда, может быть, я на себя ответственность и возьму.

Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда – это результат. Конечно, есть вещи за рамками конкретного результата, на которые стоит обращать внимание. Это отношение руководителя к подчиненным, общение с соседними отделами. Но поскольку мы говорим не про краткосрочный результат, то логично, что все эти аспекты в результат интегрируются. Можно достигнуть быстрого результата за счет других, наплевав на смежников, можно самому выпятиться, но пребывать в этом состоянии невозможно – все равно вылезет. У нас раньше было много дискуссий на эту тему – именно поэтому, например, концерн всегда так противился публикации квартальных результатов. Фондовый рынок требовал с нас этого – я всегда был против: потому что это дезориентирует управленцев. Можно поднатужиться и в квартале что-то сделать. Но нужно ведь не в квартале «делать» – нужно каждый квартал «делать». Хороший управленец, он всегда думает про будущее, и это будущее – точно больше, чем квартал.

Глава 2

Ценности – это то, что в головах

Есть удивительный английский фильм Pierrepoint (в России прокатчики его назвали «Последний палач»), в основе которого лежит история реального палача в третьем поколении, официально признанного самым «эффективным» палачом Великобритании. Я смотрел этот фильм несколько раз и каждый раз ловил себя на мысли, что все равно ничего, кроме симпатии к главному герою, не испытываю. То есть да, палач в кино методично делает свою ужасную, просто нечеловеческую работу, а я сижу и восхищаюсь его личным этическим кодексом, его профессионализмом, твердостью убеждений. Мне сначала казалось, что это парадокс, какое-то психологическое извращение, если личность палача вызывает симпатию и уважение, поэтому я искренне пытался разобраться, в чем здесь дело.

Палач выполнял эту работу не потому, что старался реализовать свои личные садистские комплексы и обиды, манию величия или что-то там еще. Вовсе нет. Он сам прекрасно понимал, что в работенке его ничего хорошего и приятного нет, но ведь кто-то же должен ее делать. Так уж пусть, подумал я, лучше ее делает он – тот, кто смог разработать и очень жестко придерживаться своего кодекса, правил, процедур. Внешне равнодушный, он всей бесчеловечной процедуре казни придавал какое только мог достоинство и давал человеку уйти в иной мир, если хотите, красиво, с этим самым достоинством, потому что вот такая неестественная смерть, как ему казалось, списывает преступнику все его грехи. В некотором роде этот палач был идеальным сотрудником.

«Калину» часто называли компанией-армией, чуть ли не тюрьмой и концлагерем. Руководитель отдела кадров «Калины» даже стал коллекционировать жуткие мифы о предприятии – их много, но все они в общем-то сводятся к одному общему утверждению: «“Калина” – тюрьма». Меня эти ярлыки никогда не смущали: все это, в конце концов, означает, что в компании есть прозрачные процедуры и жесткие правила игры. Эти правила игры – очень понятный свод принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое, что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя. Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет. Чем тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой форме они сформулированы, тем лучше.

Начнем с того, что люди в России меньше привязаны к своему рабочему месту. Во-первых, им плевать на то, что их ценят, плевать на то время, что они потратили на компанию, плевать на все то, что компания сделала для них. Во-вторых, весь мир за забором каждый вечер им говорит, что воровать – это хорошо, воруй давай. Люди, строго говоря, и не жили никогда во времена, когда кто-то у нас на родине считал по-другому: сколько лет горят в подъездах лампочки – столько лет считается приличным их выкручивать, причем в своем же подъезде. И это пропагандируемое убеждение «Воровать – это нормально» – первое, с чем вам придется бороться, выветрить его из голов очень сложно, но, повторю, возможно. Достаточно объявить в компании нулевую толерантность к вранью и воровству, четко транслировать это каждому сотруднику и неукоснительно, последовательно и, самое главное, без исключений соблюдать это правило. Неудивительно, кстати, что далеко не каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой компании.

Если вами однажды принято решение, что у вас в компании не воруют, то оно должно относиться стопроцентно ко всем сотрудникам предприятия. Как только возникнет хоть одно исключение – система посыплется. Не может быть такого, что я простого рабочего за украденный гвоздь уволил, а начальника цеха за то, что он забыл гайку в кармане, оставил. Помню, как пришла ко мне вся в слезах очень хорошая сотрудница, начальник цеха: «Тимур Рафкатович, не увольняйте Сидорова! У него же золотые руки, он проработал на предприятии 30 лет, ему два года до пенсии, а то, что он взял, – это же мелочь, вернет. Бес его попутал…» И все в таком духе.

Допускаю: может быть, этот Сидоров незаменимый токарь. Но уволить за воровство – это важнейший вопрос системы. А система у вас на предприятии либо есть, либо нет. Вот увидите: если хотя бы раз дать слабину – завтра этот спектакль с начальником цеха будет воспроизводиться снова и снова. В этом вопросе принципиально быть принципиальным, потому что в противном случае вы всему коллективу посылаете сбивающий с толку сигнал: так можно воровать или нет, или можно, но только тем, у кого высокий разряд?

Начальницу цеха я тогда ласково поднял с кресла, приобнял за плечи и сказал: «Я, конечно, все понимаю, но поделать ничего не могу». Я в этот момент понимал, что проблема сейчас вовсе не в Сидорове, а в начальнике цеха. Либо она идет и выполняет свои обязанности сама (то есть с отделом управления персоналом провожает Сидорова на рынок труда – и немедленно), либо я буду вынужден принимать решение по начальнику цеха. И тогда у меня окажутся открытыми уже две вакансии. Спектакль тут же закончился, я был услышан, а начальник цеха работает до сих пор.

Легко стать непопулярным злодеем на некоторое время, но потом люди принимают это. Когда они видят, что это касается не только их конкретно, но и всех. И здесь нет нижней границы ничтожности проступка, так чтобы, допустим, украл удлинитель – это увольнение, а вот канцелярскую скрепку и авторучку домой понес – это вроде как ничего страшного. Скрепка со стола – это повод для увольнения. Мы же не в палате мер и весов работаем, и я не святой Петр, чтобы в этом разбираться. Если нельзя, то нельзя. Всем нельзя. И ничего нельзя. Не скажу, что увольнять за это было всегда легко, потому что «обстоятельства» и «ситуации» бывают разные. Но пока я был генеральным, ни разу ни одно воровство не было прощено.

Причем тут очень важно понимать еще одну штуку: воровство – это же частный случай нечестности по отношению к компании. Можно воровать какие-то материальные вещи, можно воровать время, можно в личных целях использовать свою компанию. Как-то одна из наших очень хороших и нужных сотрудниц, которой я симпатизировал, сделала липовый больничный – обычная история, и это стало известно. Как это бывает, мир не без добрых людей, в женском коллективе нашлись доброжелатели, и история всплыла. Информацию проверили, и она подтвердилась. Хотя с точки зрения затрат это было необязательно, мы направили официальное письмо руководству больницы, сообщили, что их врач совершил должностное преступление – выдал здоровому человеку больничный. Для того чтобы укрепиться в собственной вере, иногда надо не дрогнуть – с работником мы немедленно расстались.

Я рассуждал просто: лично меня этот человек обманул. И этот человек, может быть, сам того не понимая, лично передал кому-то денежки, чтобы передо мной сказаться больным, но по факту он проявил неуважение ко мне. С сотрудником у нас были доверительные отношения, ничего не мешало подойти и сказать, что есть житейские обстоятельства, надо четыре дня отсутствовать. Даже и объяснять не надо, всегда есть понятные чисто по-человечески причины.

Мне совершенно все равно, какой бывает личная мотивация людей, которые приходят в службу безопасности и сообщают о коллегах, нарушивших правила. Тот, кто донес про этот несчастный липовый больничный, в данном случае сделал полезное дело, даже если это помогло ему лично продвинуться в карьере. Не вижу в этом аморального стукачества – хочу верить, что человека возмутил чей-то проступок и он проинформировал предприятие. Все правильно. Начеку пусть будут все.

Кстати, у детей, которые успели поучиться в российской школе, а потом поступили в западную, есть одна проблема на новом месте: они не сразу понимают, почему это считается нормальным, когда кто-то с кем-то подрался и пострадавший идет докладывать учителям. У нас бы этого ребенка затравили: жалоба, ябеда, доносчик. Я считаю, что как раз в западной практике мораль не перевернута, как у нас, с ног на голову: одноклассники не одобрят зачинщика, они будут осуждать того, кто первым ударил, кого-то обидел, он будет подвергнут общественному порицанию. На этом детском примере вообще-то нормально воспроизводится взрослое общество: если ты себя ведешь неправильно, не в соответствии с общими правилами, не в соответствии с законом, принятыми нормами – тебя осуждают. В Европе не может быть такого: ты украл где-то мешок чего-то, тихонько идешь по улице, тащишь его на себе, радуешься, а тебе все подмигивают: молодец, Вася, огурцы упер с подсобного хозяйства, рукастый какой человек. В Европе тут же сообщат полиции: здесь какой-то подозрительный тип, озираясь, идет с мешком.

Эта автоматическая реакция – следствие того, что у общества есть уважение к частной собственности и частной жизни. А российские коллективистские штампы растут из взгляда на жизнь в гулаговской системе, и сегодня это лагерное мировоззрение проникло абсолютно во все сферы нашей жизни – отсюда такая большая разница между жизнью в России и в той же Европе.

В Англии все помнят известный политический скандал – два года назад министр транспорта был вынужден подать в отставку: на очередное заседание кабинета министров он решил прикатить на велосипеде – в общем, за границей для чиновника в этом нет ничего необычного, и этот решил тоже быть в струе, показать свою близость к народу. Охране резиденции премьер-министра был заранее предоставлен только один пропуск – на автомобиль, и естественно, что его никто на велике на территорию и близко не пустил. Министр долго кричал: «Я министр, меня каждая собака в лицо знает», бранился, топал ногами… Охрана ему отвечала одно и то же: «Извините, есть правила, мы действуем по инструкции». Слово за слово – разъяренный министр обозвал сержантов охраны плебеями, они записали это на сотовый телефон, и на следующее утро министр был вынужден подать в отставку – без вариантов. Тут не о чем даже говорить – для англичан в этом нет никакой интриги, совершенно адекватная оценка общества. Он был с позором изгнан из партии, и на этом его политическая карьера закончилась.

В Англии подчинение правилам давно воспитано, никому в голову не приходит их нарушать. По многим причинам. Да хотя бы потому, что простой смертный здесь за день попадает в объективы минимум 70 камер наружного наблюдения – никто не может больше оставаться незамеченным, это, знаете ли, дисциплинирует. Невозможно снять криминальный документальный фильм – никто не поверит, что действие реально. Пока вы убиваете свою жену с любовником и вывозите их тела в мешках в лес, вы 500 раз станете звездой YouTube. Невозможно жить плохишу – Большой Брат смотрит везде и всегда. И это помогает поддерживать систему.

Система заработает слаженно и быстро, если вам как руководителю удастся на ключевые позиции в этой системе поставить людей, которые эти взгляды с вами разделяют. Если эти «ключевые люди» поверят, что это не какая-то блажь начальника, а эти правила на работе всерьез, – все у вас получится. Хуже всего, когда руководитель живет в представлении, что у него все окей, думает, что уж его-то орлы не воруют, а потом однажды выясняется, что под ним образовался какой-то местный царек в виде начальника охраны, который создал свой центр власти и теперь сам решает, кого миловать, а кого казнить. Люди – и начальники тоже – тянутся к простоте и ясности. Когда рисуешь им картину мира, где все понятно, они успешно реализуют эту систему. И тогда сразу оказывается, что у этого начальника охраны маневр очень маленький, он решения не принимает.

Глава 3

Заповеди – водопад открытий

Я помню наморщенные лбы своих заместителей и подчиненных, когда я объявил им, что теперь мы будем жить по-новому. «А не спятил ли наш-то в очередной раз?» Подозреваю, что примерно эта мысль крутилась у них в голове, когда выяснилось, что генеральный, посидев несколько вечеров, состряпал какие-то заповеди. Общие правила управления внедрять намного сложнее, чем, скажем, чисто технологические процедуры. Это тонкая материя, и объяснить людям, что это правильно, бывает нелегко – в такие моменты вам оказывается нужна вся ваша воля и репутация. Директору же главное – быть последовательным и применять заповеди в том числе и прежде всего к себе.

Процесс внедрения был кровавым, небыстрым. Многие долго не понимали, на хрена мне это все надо, но свою жизнеспособность и чисто управленческую эффективность блок заповедей, этот свод правил, своеобразный кодекс, доказал очень быстро. Результаты оказались просто поразительными. И сбоев не было ни разу. Когда правила в виде заповедей вбиты в голову как гвоздь и стали частью корпоративной культуры – руководить намного легче.

Когда ближний круг сотрудников понял, чего же я от них хочу, это стало работать. Чтобы облегчить процесс «вживления» заповедей, мы придумали знаменитые синие книжечки, которую каждый сотрудник получал, когда устраивался на работу. Кроме обращения генерального, в брошюрке были заповеди. Сотрудник «Калины» мог забыть, как маму зовут, но это помнить был обязан. Всего заповедей было 10. Я старался формулировать тексты заповедей так, чтобы максимально коротко и емко они отражали всю суть требования к сотруднику.

Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»

Эта заповедь была самой общей, и ее появление на первом месте обусловлено тем, что хотелось начать торжественно и есть у нас в обществе такой стереотип поведения: мы частенько свои этические нормы поведения сверяем с религиозными кодексами. Я в этом не вижу ничего плохого – потому что религиозные заповеди очень инструментальны, понятны, они не противоречат тому поведению, которое мы требуем от сотрудников.

Все остальные заповеди были чисто управленческими и к этому замполитскому зачину уже отношения не имели.

Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»

Эта заповедь – про качество и про отношение сотрудников к тому, что мы делаем. Это требование все делать хорошо, с любовью, настроением, ответственностью – без всяких там «нормально» «и так сойдет». Уборщицам первого призыва, помню, я объяснял, как должен быть вымыт пол. Когда я твердил, что восемь часов чистой тряпкой нужно все время мыть от сих и до сих, – это как-то не очень впечатляло, потому что они в принципе не понимали, насколько должно быть чисто и что такое вообще это «чисто». Мы тогда раз и навсегда договорились, что все время чисто должно быть так, как у них дома на кухне в праздник. За минуту до прихода гостей. И всё всем стало понятно, и всё стало получаться.

Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю»

Невозможно руководить компанией, если информация директору поступает искаженная, – это бессмыслица какая-то. Ложь страшнее воровства и страшнее отсутствия результата. Соврешь хоть в мелочи – сразу пробкой вылетишь за ворота. Потому что ложь уничтожает доверие и уважение между людьми, а я в такой компании работать не хочу.

Эта заповедь внедрялась очень тяжело, но даже с нашей лукавой российской ментальностью это оказалось возможно, потому что ставки высоки. Есть знаменитая история про минский трамвай, который заново запускали в Белоруссии немцы во время оккупации. На Пасху 1943 года на торжественном открытии трамвайной линии минские мужики с гиканьем бросились занимать места в салоне – немцы остановили вагон и предупредили: «Найн, сначала в трамвай заходят немцы, потом женщины и дети, потом вы». Снова посадка – история повторяется, мужики первыми набились в трамвай. Немцы снова остановили трамвай, всех мужиков вывели и здесь же на площади расстреляли. Все выучили урок быстро.

Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»

Эта заповедь – как наведение резкости для руководителей, которые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет страшного в том, что кто-то что-то попробовал, – без ошибок не бывает успехов, это обязательная часть управленческого процесса, нормальный результат любого развития. А вот если человек откровенно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на личные дела или ерунду – он по шапке гарантированно получит. Если у человека много свободного личного времени на работе – это всегда недоработка руководителя.

Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной»

«Да мы практически все сделали» – у нас такое не проходило. Нельзя быть почти беременной. Результат у сотрудника или отдела либо есть, либо нет. Моя любимая заповедь.

Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»

Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время проводилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да, он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с вопросом никак не связанным. «Вы не даете мне сказать», «Вы дослушайте», «Помню, я как-то»… Не надо, вас не об этом спросили.

Я доводил своих директоров до озверения, но выдрессировал их мыслить именно в таком формате, и дальше уже они шли тренировать своих подчиненных – начальников отделов.

Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»

Нередко ко мне приходили и докладывали: мы тут три недели бились, бились… «Ребята, – отвечал я, – это все прекрасно, но что компания с этого вашего “бились, бились” получила? Какой практический результат – как его измерить в деньгах, тоннах, единицах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеряемости всего и вся в компании.

Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»

Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и избавляться от безнадежных слабаков. На ежемесячном подведении итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл конкретные свои показатели – в этой ситуации тот, кто хуже всех работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То есть весь коллектив видел, кто у них в цепочке самое слабое звено. Даже если все до единого в отделе звезды, но среди вас затесался один болван – он один вас всех и утопит. Бизнес – суровый спорт, и сентиментальным тут не место: от чмошников надо вовремя избавляться – чем быстрее, тем всем лучше.

Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях специально – на них всегда все можно свалить. Спасительный козел отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меня в отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший человек, многодетный отец – уволить жалко. А как он на лыжах ходит…» Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.

Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности»

В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страдании, самоотречению.

На Западе есть очень хорошая пословица «Терпение – это добродетель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно. Поэтому, когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, я вызывал начальника и устраивал разнос. Потому что он людям не обеспечил спецодежду, не сделал навесы и тому подобное. Другой начальник хвалился: «Да мы эту машину вдесятером взяли и подняли на четвертый этаж». Я отвечал просто: «Я вас уволю сейчас всех – на фиг вы мне нужны с надорванными пупками? Вы не подумали, прежде чем делать, не составили план погрузочно-разгрузочных работ. Следующую машину тоже придется нести наверх на себе? Нельзя, что ли, заказать кран, вынуть панель из стены и аккуратно поставить оборудование на этаж? Два стропальщика и один крановщик за 20 минут решат всю проблему – и без надрыва. Не надо мне “раньше” – надо вовремя. Не надо со сверхусилием – надо по плану».

Работа не должна быть подвигом никогда, потому что подвиг – это безрукость, головотяпство, некомпетентность. Желание бравировать неприятностями – оно у русских в крови. Но на деле оказывается, что Александры Матросовы никому не нужны.

Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»

Стандартная ситуация в кабинете у руководителя: если он спрашивает, можно ли что-то сделать, ответ: «Это невозможно». Я и тогда, и сейчас резко обрывал все, что следовало за словом «невозможно». Это слово вообще было запрещено произносить. «Для того чтобы это сделать, мне надо… (перечислить)» – вот такой ответ в концерне насаждался как правильный.

Не так давно обсуждали проект развития одной производственной площадки во Франции – я спрашиваю менеджеров, можно ли организовать паркинг грузовых машин на новом объекте. Они разбираются, всё считают и приходят с готовым решением: «Невозможно, на территории нет места». Я предлагаю купить пустырь рядом с шоссе – выясняется, что нам не разрешат власти: шоссе очень загружено, и маневры наших машин сильно помешают движению. Менеджеры хором: опять невозможно. Я тогда предлагаю организовать туннель под шоссе – так, чтобы никому не мешать. Они смотрят на меня, оторопев. Но для меня тут нет ничего невозможного, я просто давно живу с этой привычкой – все в этой жизни считать возможным.

Я часто слышал мнение, что эта крохотная система управления в виде заповедей, которой я так гордился, слишком жесткая, внедряется как-то слишком агрессивно и бескомпромиссно. Но в успешных компаниях, которые реально ориентированы на результат, по-другому и не бывает. Еще великий Ли Куан Ю, создатель современного Сингапура, сказал: «Многие напрасно недооценивают эффективность насилия». У всех западных менеджеров, позицию и стратегию которых я уважаю, есть что-то подобное. Может быть, их принципы не сформулированы так наглядно, но, если они в состоянии уволить целый цех неэффективных сотрудников, значит, какой-то кодекс за этим стоит.

Глава 4

Органиграммы – игра в квадратики

Я убежден – у управленческого бардака всегда есть своя цена. Если, скажем, в компании матричная система управления, которая, как правило, всегда создает этот самый бардак, то гасить ущерб от такого «недо– управления» можно только продуктом с очень высокой маржой, иначе предприятие быстро разорится. Эта моя теория еще раз подтвердилась, когда я подумал было купить акции одной очень крупной и финансово успешной международной компании. Ее руководство честно мне сказало, что в Европе и Америке они ничего толком не зарабатывают, потому что продвижение нового продукта там стоит дорого и только российский и азиатский рынки позволяют компании получать прибыль: «Мы с вас, папуасов, деньги стрижем, и это покрывает все расходы всех маркетологов во всех странах. Работа управленцев в России стоит копейки, мы стараемся в их работу не лезть, пока маржа высокая…» «А что же будет дальше?» – спрашиваю я. «Будущее покажет. Пока-то все хорошо». – «Красивые правильные слова мне понятны, но мне неясно, как вы реально управляете компанией. Как это возможно – если вы управляете операциями в России из Стамбула, где на этой должности сидит индус, который отчитывается парню, работающему в Гонконге и ни разу в Россию не выезжавшему?»

Не верю я в эти сказки про матричное управление – я верю в управляемость: и чем она лучше, тем мне спокойнее и тем больше надежд, что мечта о стратегиях станет былью и результатом. Старая примитивная рабочая органиграмма, где прописано, кто за что отвечает, – намного полезнее. В общем, акции я не купил.

Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных – о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей. Я для этого использую эти забавные «квадратики» – органиграммы. Многие считают это заботой отдела кадров – мол, пусть они там у себя чего-то рисуют, а мы тут важным делом заняты – мы руководим. Но лично я все эти годы в кубики играл постоянно. Актуальная органиграмма предприятия всегда лежала у меня на столе, и всегда на ней были какие-то почеркушки и пометки.

Органиграмма – это очень живая и полезная штука, особенно если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке – задавать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы могли бы добиваться по-другому? Что из этой схемы и кубиков можно убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть, без этих людей мы справимся быстрее? Множество руководителей примитивны в своей логике – они думают, что чем больше под ними подчиненных, структур, отделов – тем они круче. На самом деле крутизна с этим не связана – крутизна связана только с результатом.

Глава 5

А теперь о главном – приоритеты для каждого

Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в квадратики, речь заходит о еще одной «развлекаловке», о втором важном инструменте управленца – должностных инструкциях, или, как мы их называли в «Калине», должностном приоритете.

Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я несколько раз проводил эксперименты – зачитывал какую-нибудь должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее воспроизвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приняли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперименты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию, этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот объяснить человеку, что он должен идти и делать, – чрезвычайно сложно.

Обычно как бывает – старший товарищ на месте объясняет: «Берешь здесь – несешь туда». Старший товарищ – это, конечно, хорошо, но должна быть унификация – опять же потому, что должен быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что приоритет должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80 % своего рабочего времени. Результатов – не процессов! А 20 % времени – текущие дела, отчетность, перекуры – все, что угодно.

Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вскакивал и говорил: «Ну что вы! Мои-то люди! Какие три результата? Я вот тут набросал – вышло 15 результатов, которые мне Иванов должен обеспечить. И все важно!» Убедить руководителей среднего звена, что на самом-то деле ведь ты не можешь с человека 15 результатов требовать за 80 % его времени, было непросто.

Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы своего добились – за полтора года прописали всё: начали сверху – определили приоритеты директоров, приоритеты начальников подразделений, потом спустились вниз – и в итоге добрались до каждого работника компании, включая дворников и уборщиц.

Так, у главного бухгалтера компании оказался всего один приоритет – «точность и своевременность отражения всех хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете». Его функционал – отвечать только за это. Приоритет продавца-консультанта в магазине – «покупатели довольны качеством и скоростью обслуживания». Точка. У обычного кладовщика приоритета два: «1. Проводки в учетных системах выполнены без ошибок. 2. Акты по выявленным отклонениям составлены в срок и без ошибок». Ни за что больше он не отвечает. Наконец, должностные приоритеты секретарей мы сформулировали так: «1. Все необходимые встречи организованы и проведены точно в срок. 2. Документооборот обеспечивает полное, точное и своевременное доведение информации до адресата. 3. Поведение и внешний вид сотрудника секретариата является стандартом для всех сотрудников предприятия».

На каждый приоритет есть проверочный инструмент – измеряемый критерий оценки. У того же кладовщика на два приоритета всего один критерий – количество отклонений и замечаний, которые обычно выявляет ревизия либо руководитель отдела.

Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны быть простыми, короткими, точными и доходчивыми. Человек приходит в компанию – ему сразу говорят: «Ты электросварщик – забудь про все. У тебя только это дело – сварочные работы на участке выполнены качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с просьбой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается даже его руководитель – тоже может посылать. Его приоритет – только качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Сварщик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по поручениям – не его дело. Приоритет – это очень действенная пилюля в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.

Пока мы работали над приоритетами – сократили огромное количество должностей и ликвидировали один отдел, причем большой и один из лучших. Удивительно, но потом выяснилось, что от руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная записка с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности. В этой записке все было как полагается – прописано серьезное обоснование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.

Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в дыму. Казалось, люди работают как папы Карло, бумажки пишут – и все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили результаты, которые есть, с тем результатом, который должен быть, – и поняли, что не все сходится. Сели разбираться – оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен.

Типовая же ситуация. Куда ни копни: «Да вы что? Иванова убирать? Да он бесценный сотрудник – мы без него не можем!» Выходит, что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать дальше. Человек действительно перегружен: все к нему какие-то бумажки несут, он никому не отказывает, уходит позже всех домой. Но когда мы написали по Иванову приоритет (он занял одну строчку) и сравнили его с тем, чем он фактически занимается целый день, – получилась странная картина. То, что Иванов никому не отказывает, говорит лишь о том, что Иванов молодец, он добрый и бескорыстный человек, но это никакого отношения к тому, что он должен делать на рабочем месте и за что он получает деньги, не имеет. Вообще не имеет.

Самое смешное, что этот «ненужный» отдел дал компании двух вице-директоров – два начальника этого отдела один за другим так хорошо проявили себя, что «за ударный труд» пошли на повышение. И никогда даже вопросов ни у кого не возникало – какой конкретно результат вносит этот отдел в продукт компании в целом. Но этот бесхитростный инструмент в виде описания приоритетов позволил в итоге все прояснить.

Глава 6

Бумажные вопросы

Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабочие столы которых просто завалены ворохом разных папочек, бумажек, ежедневников, документиков и прочего. Как они со всем этим справлялись и как умудрялись найти нужный документ – для меня загадка. Ясно одно – документооборот в таких компаниях организован из рук вон плохо, а значит, и бизнес-процессы далеки от совершенства. Я всегда старался сам упорядочить поток входящих и исходящих бумаг, и этому же были научены все сотрудники концерна.

Прежде чем заняться организацией потоков документов, нужно разобраться с несколькими самыми важными, на мой взгляд, «бумажными» вопросами.

Договариваться на берегу

Один мой знакомый, создавая компанию и вкладывая в нее весь свой небольшой наличный капитал, сразу же какую-то долю отписал жене. На мой вопрос: «Какая за этим логика?» – он ответил: «Ну как же? Она мой боевой товарищ, верный друг, мать моих детей…» Я подумал тогда, что люди все разные и в голове у них сидят совершенно неожиданные и свежие решения довольно стандартных бизнес-задач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким же: «Я у своего тестя занимаю деньги, это будет капитал. У тещи моего партнера по бизнесу есть какие-то связи – объединив связи тещи с деньгами тестя, мы создаем компанию». И эта такая житейская история очень соответствует сложившейся российской практике.

Сам много раз убеждался: когда в маленькой компании формируется структура собственности, лучше следовать простому принципу think big – всегда думай о будущем, думай о том, как это будет выглядеть в тот день, когда будет что делить. И только исходя из этого правила нужно принимать чрезвычайно важное решение по долям в компании и процентам – потому что, когда уставный капитал 10 000 рублей, проценты перелетают с листочка на листочек с легкостью необычайной. Но ведь все здесь собрались не ради 10 000 рублей. Если мы хорошие бизнесмены – мы думаем о миллионах, миллиардах, и здесь уже каждый процент имеет значение. Поэтому так важно на берегу понять: для чего вы, инициатор этого бизнеса, приглашаете акционеров. Кто будет собственником и, самое главное, почему.

Стандартная азбука бизнеса для слияния капиталов: «У меня есть некая сумма денег, у вас есть некая сумма денег, мы решили объединить их и, рискнув, создать бизнес-проект». В реальной жизни, особенно в России, все происходит иначе: «У меня есть некая бизнес-идея, но нет денег, и, для того чтобы мне было не страшно одному, я кого-то из знакомых, или малознакомых, или знакомых моих знакомых агитирую вступить со мной в “союз меча и орала” и вместе потом зарабатывать». Это неправильно. Самая эффективная модель – это все-таки примитивное частное владение компанией, идеально – когда вообще один собственник. Он сам нанимает менеджеров, в идеале сам реализует главные управленческие функции.

Акционерная модель в ОАО, в публичных компаниях, которые связаны с биржами, менее эффективна с точки зрения управления. Потому что огромной массе бессловесных акционеров плевать, чем компания, акции которой они купили, занимается, – их интересует увеличение вложенных средств. Они никак на управление компанией не влияют, для менеджмента компании это идеальная ситуация, потому что им позволено все, что угодно.

Когда вы выходите на фондовый рынок с протянутой рукой, очень важно, с какой песней вы все это делаете, о чем рассказываете: потому что, если вы не можете объяснить, как деньги потенциальных инвесторов превратятся в новые золотые Джомолунгмы, – денег не будет. Как цинично говорят в этом случае инвестбанкиры – нужна история. Не все бизнесы обладают возможностью линейно превращать вложенные деньги в новую прибыль. Если вы занимаетесь девелопментом, тут все ясно – вы вместо двух торговых центров построили три. Но большинство бизнесов гораздо сложнее, и не только деньги здесь являются основным определяющим ресурсом, есть масса других. Нужно развивать клиентскую базу, и это никакими деньгами за короткий срок не сделаешь – девять женщин за месяц ребенка не родят.

Акционерные деньги – самые дорогие деньги, и, когда вы кого-то пускаете в свой капитал, это не значит, что дело плохо. Это всего лишь значит, что такое решение должно быть основано на трезвом, прагматичном и честном подходе, честном и по отношению к бизнесу, и по отношению к партнерам. Потому что иначе вы закладываете под бизнес мину – вам очень скоро будет некомфортно с партнером, а его деньги быстро покажутся смешными: «Я долю в компании отдавал ради тещиных связей – а теперь и теща померла, и связи неактуальны».

Самое главное – вопросы формулировать до того, как. Я во всем сторонник простых, ясных договоренностей на берегу. Потому что повсюду же контекстная культура – за бутылкой что-то решили сделать, не вдаваясь в подробности. Я не раз подписывал трудовые договоры и контракты с европейскими партнерами, а недавно проводил переговоры с давним другом, который сейчас стал директором большой компании. То, что мы друзья, никак не повлияло на позицию в переговорах. Никто не спекулировал на этом, никто не говорил: «Мы же с тобой друг друга 15 лет знаем». Никто не использовал эти запрещенные приемы. Мы сели, спокойно проговорили круг обязанностей, подробнейшим образом проговорили совсем не маленький компенсационный пакет, поторговались, причем аргументами были не какие-то смешные рассуждения вроде «У меня трое детей» или «Ты же понимаешь, у меня Маруся, ей надо новые сапоги».

Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравится у европейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинговых агентств о том, сколько стоят в этой индустрии менеджеры его уровня, кроме этого, он положил мне письмо, в котором на работу его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал мне: «Там платят немного больше, но это “немного”, оно компенсируется тем, что мне действительно приятней работать с тобой, потому на это “немного” я готов получать меньше. Но моей семье не объяснишь, почему у них будет на один отпуск в год меньше, им плевать, на кого я работаю, и они не понимают, почему я выбрал Горяева, а не производителя с мировым именем. Можно ли как-то эту разницу сократить?» Всегда есть какая-то разумная дельта договоренностей, всегда можно сказать: «Мне проект интересен, я готов получать чуть меньше, чем в другой компании, но не ниже, чем в целом по рынку».

А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге свести к личностям. Любой разговор заканчивается вытаращенными глазами и разговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Васе-то вы платите больше». Наверное, со временем этот цивилизационный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.

Как будем расставаться

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие – интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают, об успехах осведомлены. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.

И тут тональность разговора меняется – мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… «Ребята, поговорите, ну что вы теряете?» На том конце провода человек мешкает, не может толком сформулировать ни вопрос, ни ответ, как-то невнятно предлагает встретиться с их московским представителем…

Дальше – интереснее. Мне говорят: «Вы знаете, нам от них ничего не надо». – «Ну сейчас не надо, жизнь ведь такая штука… Познакомитесь, вы на них посмотрите, они на вас. Всем же известно это общее правило: о деньгах надо договариваться тогда, когда они вам не нужны. Потому что когда деньги уже нужны – в банк бежать поздно». Но и тут руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо – ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа – пожелал успехов и закончил разговор.

Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул – «Мы не планируем развиваться» – это конец всему, уж карьере-то точно.

Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня получают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого плана и не знают, что будет завтра, – они оказываются заложниками текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы иногда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и отвечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить? Еще лучше – задать себе этот вопрос до того, как войти в любой проект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресурсом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.

В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений, вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит замечательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие проекты – как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психологически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.

Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?» По сути, это то, за что люди и платят 100 000 долларов, обучаясь в бизнес-школе. И второй вопрос – как мы из этого будем выходить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что когда начинается раздел имущества – вдруг оказывается, что там, где было полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая статистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным контрактом, гораздо долговечнее – все заранее знают, что потеряют при расставании, эмоции приходится отодвигать.

Как стелить соломку

Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены, что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о плохом конце – это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление бизнесмена – анализировать все возможные негативные события, которые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.

Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути решения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то неформальная страховка, основанная на связях, где-то – необходимые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, – возьми нужную книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе – как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности – всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен мир, то страховаться не нужно вообще.

Я не перестраховщик – я рисковый человек, который всегда определяет свою меру риска. Если я рискую – это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу там час-полтора с коктейлем и проиграю 100 долларов. Это как билет в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку. Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь. Всего 100 долларов – и я знаю, что их проиграю и через пять минут об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выиграете – хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, – и не брать на себя неограниченные риски.

Всегда думайте о конце – даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу больше – даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки дома или дачного участка – думайте о том, как вы будете расставаться с ней. Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал: «У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так неожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он мне предложил их всего за 20 000 долларов. У меня 18 000 было, я еще пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это много, а 20 000 долларов – это не деньги. Несопоставимые же вещи – сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».

Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был там?» – «Нет, там ни дорог, ни подъездов». – «Та-а-ак, раз нет дорог, то, видимо, нет никаких коммуникаций?» – «Да, наверное». – «А что ты будешь с этим участком делать?» – «Я работаю над планом развития этой земли». – «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти 20 000 ты с трудом насобирал?» – «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь придумаю».

В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это очень дешево – просто даром. Но Аляска большая, и таких участков там можно нарезать много, а вот 20 000 долларов – это деньги, которые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал думать иначе, хотя бы потому, что – случись что – продать потом этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни нефти, ни алмазов, – нереально.

20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просторы за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение лотереи – казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался иллюзии – получаешь много, а платишь мало.

Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая коммерческая операция?» – «Я все подписал, деньги перевел, выпил по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал, что сейчас придется рассказывать жене об этой “инвестиции всей своей жизни”. Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с тупыми и неинтересными вопросами – простой, доступный инструмент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта, чтобы финал был не самым печальным.

Бизнес – это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей – будьте прагматичны с самого начала. Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые принимаются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна переменная, которую вы не знаете, – это будущее. Можно быть нобелевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.

Помню, нас в бизнес-школе дрессировали как мартышек с этой моделью Шоулза – Блэка – отличная модель, в большинстве случаев помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего». Пузырь лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораздо разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может случиться – оно случится».

Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.

Деньги для нашего мальчика – за кредитами с песней

Когда я брал первые кредиты – а кредиты я брал в огромном количестве в течение всей моей бизнес-карьеры, – все было на довольно примитивном уровне и в большей степени опиралось на личные отношения сторон. Сейчас все опроцедурено – и это хорошо. Хорошо, что в рыночной экономике России внедряются какие-то цивилизованные подходы и формируется приличная практика.

В раздевалке спортзала я не так давно встретил знакомого девелопера-южноафриканца, который здесь, в Англии, занимается коммерческой недвижимостью. У парня наболело, и он с ходу начал мне жаловаться: «Все банкиры – сволочи! Они тупые, и совершенно непонятно, для чего на этом свете они вообще существуют!» Тема, конечно, не новая, да и случай довольно типичный, но до сего дня я был уверен, что так бывает только в России. Пришлось проявлять вежливое внимание и дослушивать его историю: оказывается, этот бизнесмен обратился в два банка, и оба банка до сих пор морочат ему голову.

Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех терминах, которые необходимы человеку, принимающему решение о выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ребенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нормальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного начальника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.

Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели, которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, который им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мысленно внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, построившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.

Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уставом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ваших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, рисков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расставаться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс переговоров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам и делать домашнюю работу.

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы: почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с гарантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, главный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополнительные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя придет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Свет мой, зеркальце, скажи, или Зачем нужна управленческая отчетность

Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отчетов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихийно, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно придумать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает. Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя не хватает – тогда они будут всё тормозить.

Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится. Я поэтому всегда руководствуюсь правилом: чем больше информации, тем меньше на самом деле нужно данных. Есть параметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие: а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым словом «развитие». Хотя у одного талантливого екатеринбургского предпринимателя, крупного ретейлера, есть очень интересный подход в его управленческих отчетах: он баланс компании закрывает на каждый день. Видимо, он от этого кайфует – каждый день считает, сколько у него в запасах и в деньгах.

На каждом управленческом уровне эта работа по наведению резкости и пониманию того, что для компании является важным, а что требует уточняющего взгляда сбоку, сверху, должна вестись постоянно. Удивляет другое: процентов 80 всей управленческой отчетности даже приличных европейских и американских компаний, которые я видел, были скорее вредными, чем полезными. Топы этих компаний говорят, что не измеряют эффективность сотрудников отдела продаж, потому что не хотят внутренней конкуренции, психологических травм для тех, кто продает хуже и оказывается слабее. Я думаю, что с таким соплежуйством хорошую компанию не создать, конечно. Успешные компании понимают, что единственная характеристика здоровья предприятия – это наличие развитой конкуренции внутри и снаружи. Ничего лучше, чем дарвинизм, в бизнесе не существует.

Другой занятный пример: большие иностранные компании очень любят измерять динамику отношений между отделами и сотрудниками и делать этот показатель значимым в отчете. Это модная технология оценки людей – метод 360 градусов. Ни в одной солидной западной компании вы без этого не получите свой годовой бонус. Суть метода такова: каждому сотруднику его коллеги, а также подчиненные и руководители дают оценку. На первый взгляд идея неплохая, но, как обычно, есть нюансы. На практике эта система приводит к тому, что люди перестают высовываться, потому что никто же не любит выскочек. А поскольку никто выскочек не любит, каждый старается иметь низкий профиль – тихонечко отсидеться. Никто ни с кем ссориться не хочет, доказывать свое мнение не хочет. И вот это благое начинание приводит на самом деле к вырождению конкуренции, а значит, и к вырождению компании. То, насколько улучшились отношения в коллективе, – это стратегически бесполезная информация для бизнес-навигации.

Когда вы работаете с управленческой отчетностью, хорошо бы использовать очень удобный и понятный прием zoom in – zoom out, тот же самый прием, что используют все передовые маркетологи, анализируя продукт или рынок. При zoom out вы смотрите на компанию на расстоянии – и вам важны одни параметры. Когда вы делаете zoom in – обращаете внимание на отдельные части компании и на отдельные функции, и здесь вам важны уже совершенно другие показатели.

Кроме того, очень важно не забывать: когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры. Тот же самый «Закон подлецов» был принят на основе одного примера – случая с Димой Яковлевым. Все проигнорировали статистику, и это привело к отвратительным результатам. Так и в бизнесе: как только в кабинет прибегает ваш зам и рассказывает о вопиющем случае, вы принимаете самое популярное решение – запретить! Но вообще-то чем меньше запретов в компании, тем в ней легче дышится. В знаменитую концлагерную бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего три. Нельзя было бухать, врать и воровать. Без этих «гигиенических» условий строить приличную компанию и хороший коллектив невозможно, на мой взгляд. Все остальное строилось на позитиве – на том, как должно быть, на поддержании интересных начинаний и положительных стандартов. Мораль здесь проста: как только на совещании кто-то размахивает вызывающим примером и давит на ваши эмоции, вместо того чтобы с цифрами в руках апеллировать к вашему мозгу, значит, он вас держит за дурачка и вами манипулирует. Управленческая отчетность как раз помогает очистить информацию от таких вредных и ненужных знаний.

Я помню, как на стройках социализма мы выполняли план. Чтобы все мы получили премии, к концу каждого месяца нужно было «освоить» определенное количество денег. Делалось это просто: в последний день месяца наш прораб заказывал грузовики с бетоном, и мы вместо асфальта добросовестно вываливали бетон и аккуратненько разравнивали. Поскольку бетонные работы были на порядок дороже асфальтовых, то мы, в буквальном смысле закапывая деньги в землю, план таки выполняли. Уверен, если бы в то время кто-то потрудился настроить систему измерения результатов, то, возможно, не пропали бы даром миллионы рублей и наш «обезьяний» труд.

Глава 7

Частные, но важные моменты

Исследования – «пилите, Шура, пилите, она золотая»

Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто? В реальности у меня складывается впечатление, что руководители вместо этих простых вопросов стали эксплуатировать такой управленческий инструмент, как специально заказанное исследование ситуации. Что объяснимо, ведь это как будто позволяет переложить бремя принятия решения с управленца на исследователя. «Ну вы, ученые мужи, подготовьте у себя таблицы-графики, как надо, а мы, управленцы, уже будем потом смотреть» – вот обычная логика рассуждений менеджеров: мол, пусть знатоки в случае чего отвечают.

Сразу скажу, что вовсе не считаю, будто исследования в принципе не нужны. Я говорю о том, что это: а) очень сложный инструмент, б) это всегда неточный инструмент, в) инструмент, которым очень непросто потом бывает квалифицированно пользоваться на практике, особенно если речь идет об исследовании качественном.

В результате любого исследования вы хотите, по сути, узнать то, чего еще не было, то есть заглянуть в будущее. Прошлое никого не интересует. «Купите ли вы стиральный порошок, если он будет стоить столько-то?» «Как часто вы бы пользовались этим продуктом, если бы он был вот таким-то?» Вот они – стандартные формулировки. Хорошая фокус-группа – это, конечно, прекрасно, но я видел сотни видеозаписей с ними и почему-то не помню ни одного случая, чтобы она дала ответ на вопрос: будет это, блин, продаваться или не будет? Ни одного ответа про будущее. Хотя в итоге это ведь и есть конечная цель любого заказного исследования. Да, люди приглашаются, обсуждают, хвалят, ругают, вносят предложения, оценивают конкурентов, но при этом все умничают, пытаются казаться лучше, чем есть на самом деле, – словом, на выходе у нас очень странные, противоречивые результаты. Да, участники что-то набросали – так я все это знал и без них.

Человеческий фактор – он могуч, поэтому и та личность, которая проводит исследование, и та, что его интерпретирует, могут изменить результаты до неузнаваемости. Процент вольного или невольного вранья при обработке огромен. Очарование результатом, стремление понравиться руководству, желание сделать правильно, красиво и «как учили» – все это есть в каждом случае, исключить эти факторы невозможно – можно только заложить их как какой-то обязательный процент искажения реальности.

Результат исследований зависит в том числе и от самого руководителя, а не только от исполнителей и интерпретаторов. Очень было бы неплохо, если бы вы сначала сами понимали, чего же вам все-таки надо. Если вы сами не можете ни вербализовать, ни материализовать тот результат, что хотите получить, то вы получите мусор. Я помню, как еще в начале 90-х мой иностранный партнер попросил пристроить в нашу инвестиционную компанию одного его знакомого – боялся, что в российской кутерьме того времени яркий и мощный ум его математика-протеже, совершенно не приспособленного к жизни, просто сгинет. Я, конечно, согласился помочь этому гордому и ранимому гению – ему был выделен кабинетик, компьютер и, что особенно важно, была поставлена амбициозная задача: построить модельку на основе каких-то там специальных исследований – такую, чтобы мы точно знали, какие ценные бумаги пойдут вверх, а какие нет.

Что сказать – я был юн. Иначе как объяснить, что этот «Перельман» почти год болтался у меня в компании и занимался созданием алгоритма угадывания будущего? Я не сразу понял всю абсурдность моего предложения, да и этот великий ум зачем-то за это дело взялся.

Но знать количественный результат, который выдает компания или проект, все равно нужно, и обычно с замерами и статистикой дело обстоит все-таки лучше, чем с исследованиями качественными. Но верить этому можно, только если опять-таки научиться тщательно на все эти цифры смотреть. Простой пример: вы запустили продукт на какой-то новый регион. Сначала он продается хорошо, а через месяц вдруг – резкое снижение продаж. Отдел маркетинга на совещании начинает рассказывать, что это стандартное угасание интереса, что лояльные потребители за этот срок не сформировались – всё, продукту конец. И только один человек, который совершенно случайно оказался на этом обсуждении, сказал: «Ребята, все не так. В этом городе закрылась самая большая сеть магазинов с нашим продуктом. Был клиент, который давал 30 % продаж, – и не стало его». О чем еще говорить?

Я использую данные статистических исследований при принятии решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить. Для проверки статистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я знаю все – от и до. Реально – где продукт стоял, на какой полке, что было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т. д. То есть стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат.

Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому упала посещаемость в торговом центре Нижнего Тагила. Все схватились за голову: маркетологи уже стряпали планы дополнительных мероприятий по привлечению покупателей, придумывали какие-то рекламные акции, лезли в бюджет и т. д. Я решил сам доехать до этого центра. Приехал – разговариваю с директором: «Что, покупателей-то меньше стало?» – «Да нет, не стало, как раз сезон, оживляж». – «А мне почему-то положили на стол данные, что у тебя падение чуть ли не на 30 %». – «Так мы по вашему же распоряжению проводим ремонт северной входной группы. Датчики на входе пока отключили, но покупатели могут беспрепятственно проходить». Оказывается, данные раньше собирались с трех входов, а сейчас с двух – и с посещаемостью все в полном порядке. Это же реальная жизненная ситуация – маркетолог по привычке скачал данные из компьютера, увидел цифры и включил их в отчет. А дальше уже весь отдел действовал по инструкции «как учили». И почему им пришло в голову проверить и перепроверить все гипотезы и версии происходящего, но не пришло в голову самое очевидное – усомниться в авторитетности исследования, – я не знаю.

«А в ненастные дни собирались они часто» – совещания

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.

Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.

Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять, когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том, что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда сидишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время, во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. И это первое.

Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.

Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени. Большая часть сложностей только тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы. Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.

На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.

Я знаю руководителей, которые боятся совещаний и предпочитают решать все вопросы один на один с подчиненными – они так чувствуют себя увереннее. Как же так – если я со своим начальником на дружеской ноге, то как я могу повышать на него голос, да еще и при всех? У меня подобной избирательности не было никогда. И при этом у меня, конечно же, среди коллег были друзья, но после совещания, если обнаруживалась какая-то недоработка с его стороны, он точно так же, понурый, вставал и объяснялся. Меня иногда спрашивали: «Как так? Ты такой злобный демон в кабинете, но вечером можешь спокойно пить с ними пиво? А утром кому-то из “вечерних” друзей будет снова страшно к тебе в кабинет зайти». Я считаю, это нормально – одному высокооплачиваемому менеджеру платят деньги за то, чтобы он боялся накосячить, другому – чтобы он держал в страхе тех, кто таки накосячить может. Я просто никогда не путал управление и дружбу. А вот если коллега-друг вдруг смешивал эти понятия – он с большой вероятностью лишался у меня работы.

Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно.

Темп жизни в концерне был очень высокий, поэтому за временем все следили – никаких порожняковых разговоров не случалось, у всех свои планы работы и всем есть куда бежать. Всегда всем участникам было известно время окончания совещания – оно могло закончиться раньше, но не позже. Опять же поэтому никто опоздать не может – у всех слот времени на выполнение своих прямых обязанностей очень маленький. Да и план работ – мама не горюй.

«На теплоходе музыка играет», или Проводить ли корпоративчики

Я не помню ни одного корпоратива, чтобы после него не было увольнений и чтобы я в очередной раз не мучился вопросом, нужен ли вообще компании этот праздник. Я всегда был против любых фестивалей на рабочем месте, но мои заместители в один голос убеждали меня, что люди к этому дню готовятся заранее, придумывают наряд, мужчины чисто бреются, надевают белые рубашки, дамы за две недели записываются к парикмахерам… Словом, так просто лишить сотрудников этого карнавала и праздника жизни как будто нельзя – этот день ждали, да так, что никакая зарплата не способна была его отмену компенсировать. Потому что базовый инстинкт – доказать себе и миру, что ты самый красивый, – важнее денег.

У нас в компании было разрешено праздновать всего одно массовое безобразие – Новый год. Однажды я ближе к двенадцати часам ночи поехал проверить, как идут дела у сотрудников, встречавших Деда Мороза. Я давно знал, что первый час приглашенные ведут себя прилично, а потом все манеры как будто по мановению волшебной палочки злой феи испаряются, на третьем тосте у всех голова превращается в тыкву, и люди, которые положили столько усилий для создания своего новогоднего «имиджа», начинают очень быстро разрушать его.

Увиденное превзошло все мои ожидания: начальница одного из отделов любезничает с подчиненными практически в неглиже. С одной стороны, я не ханжа, развлекайтесь как хотите, но, с другой стороны, есть вещи, которые влияют на имидж руководителя. В некоторых случаях важно не забывать, кто здесь главный, а кто неглавный, и совершенно не важно, насколько веселая заварушка вокруг. Ведь завтра этому начальнику, приятной во всех отношениях даме, предстояло как-то со всеми этими людьми контактировать, и желательно, чтобы при этом ее воспринимали всерьез, без хихиканья, по-взрослому. Я тогда рассудил просто: если она профессионал – она справится, если нет – мы ее выгоним. Но осадочек лично у меня остался.

У нас еще и пить не умеют, а корпоратива без алкоголя не бывает. На Западе тоже пьют в пабах, но оскотинивания при этом не происходит. Я понимаю, что алкоголь – это химия, которая растормаживает: что внутри, то и вырывается наружу. Носят в себе ненависть и агрессию, ждут корпоратива, чтобы выплеснуть их. А потом в итоге на моем столе оказывается бумажка со списком безобразий, в которой читаем: «Водитель автопогрузчика пришел нетрезвый на новогодний праздник, на входе при проверке у него был обнаружен кастет и нож». У нас сразу возникает много вопросов. Он же пришел в свою компанию к своим людям, с которыми работает каждый день. Можно, конечно, предположить, что он потом домой хотел как-то безопасно вернуться, но нет – мы же всех развозим по домам. Читаю дальше: «Слесарь, возраст 20 лет, во время празднования рвал на себе рубаху и кричал, что он вор в законе. После того как был выведен охраной освежиться, вернулся уже с арматуриной и снова кричал, только теперь уже, что “все волки позорные его запомнят”».

У меня до сих пор нет уверенности, что, если бы мы отменили корпоративы, мы бы сделали правильно, потому что люди считают, что это луч света в нашем тусклом мире, особенно люди, которые на низших этажах здания находятся. За начальников отделов и выше у меня беспокойства нет, у них яркая, интересная жизнь, они ездят в командировки, по заграницам, они ходят в ночные клубы, на дискотеки, а простые бухгалтеры, водители – для них это карнавал Венецианский.

Мы пытались заменить корпоративы всякими тренингами. Они помогают создать «боевую сплоченность», когда два больших отдела сбиваются в кучу, перемешиваются, сидят вместе, едят, участвуют в командных играх. Но тренинги не заменяли тягу народа к фестивалям – русская душа просит праздника, хотя бы раз в год. На Западе это часть корпоративной культуры, там люди собираются вместе, вовлекают семью, берут жен, устраивают барбекю. В некоторых случаях это очень хороший инструмент для формирования в семьях сотрудников правильного отношения к работе. Может быть, так снизится градус домашнего бубнения, это положительно скажется на сотруднике и его работоспособности. Счастливые люди – они же лучше работают.

Это направление командных семейных тренингов правильное, но сложное. У разных слоев населения могут быть разные развлечения (одни хотят оперу слушать, другие пить пиво и семечки лузгать), и они, как некоторые ингредиенты коктейля, не смешиваются, ничего из этого хорошего не получается. И заканчивается все как всегда – мордобоем и потасовкой. Так что вывод, который я сделал для себя: праздники для руководителей и простого люда лучше делать порознь.

Глава 8

Службы разные важны

У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.

Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Жестокие, бессердечные люди – демоны из ОТК

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.

Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не ошибались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сделать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контролировать все это.

Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, потому что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.

Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого сотрудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где: на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.

Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.

С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издевательство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и измерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).

Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шампунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а сотрудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю километровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали. Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соответствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество «как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте, ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя отчетность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел закупок, потому что не обеспечил.

У нас очень много охамевших поставщиков в стране – в огромном количестве отраслей по-прежнему царит монополизм. Невероятное количество позиций, которое как выпускало одно предприятие на весь Союз, так до сих пор только оно и молотит. Есть один дерьмовый поставщик, и все это знают, но в силу разных причин он дешевле, чем иностранный. Приходилось решать: купить опять у наших уродов непонятно что или купить качественный компонент, но за границей и на 25 % дороже. Мы очень часто выбирали второе, наш продукт в итоге стоил дороже, но зато мы спали спокойно. И что делал потом наш родной монополист? Кричал на каждом углу, что мы специально придумали этот дурацкий ОТК, чтобы ему денег не платить. То же самое писали и их профсоюзы: мы, мол, тут специально для вас эту бодягу намешали, старались, делали, а вы там на своем Урале совсем с ума посходили…

В одном из наших продуктов, «Чистой линии», использовались российские травы – иногда такие, которые росли только на одной очень ограниченной территории. Травы, чтобы они не потеряли своих свойств, нужно было собирать в конкретный период и строго определенным способом. Иногда, если качество не устраивало, можно было заменить одну полезную траву на другую, но если трава очень редкая, то единственным решением было только такое: отправлять в компанию-сборщика своих людей и контролировать все на месте.

У ОТК была разработана очень четкая система критичности отклонений. Если отклонение не влияет на потребительские свойства и воспринимаемую ценность продукта со стороны покупателя – ОТК может его в разовом порядке пропустить, но, разумеется, при условии, что поставщик снизит стоимость своей услуги. Например, если цвет колпачка внутри белый, а по документам он должен быть зеленый – покупатель этого не заметит и этот цвет ни на что не повлияет, можно такую партию пропустить, правда, у отдела закупок появляется отличная возможность выкрутить руки поставщику колпачков и потребовать уценки. Скидка не была нашей самоцелью, мы всегда готовы были пожертвовать любым объемом и любой партией, если были недоработки в качестве.

Отдел контроля качества, что очень важно, материально не был ни в чем заинтересован: пройдет партия – не пройдет партия, будет скидка – не будет скидки – их никто за это не наградит. А вот если на каком-то из этапов окажется, что контролер из ОТК что-то там просмотрел, – он по шапке получит. Кроме того, мы освободили сотрудников от участия во всех переговорных процессах – им не нужно было ни на кого кричать, чтобы доказать, что вот здесь он увидел недоработку. Не его дело. Человек, который измеряет качество, ни с кем не советуется, потому что у него есть простые измеряемые показатели: он пришел и измерил «вертикально – невертикально» и поставил в чек-листе галки. А за то, правильная ли у него «линейка» в руках, отвечают уже другие люди. Качество же всегда объективный параметр, и его всегда можно измерить. Абсолютно всегда. Если вы параметр не измеряете – вы его не контролируете.

Система качества проникла во все процессы в компании. Помню, еще на стадии внедрения ISO огромное удовольствие мне доставляло тестирование методик по разработке упаковки для перевозки продукта. Так, косметическая продукция должна быть упакована в картонные ящики, ящики – в палеты, палеты – в контейнеры, контейнеры уже едут куда-то. И чтобы быть уверенным, что они туда приедут, коробка не развалится, этикетка не потрется одна о другую, несмотря на тряску на железной дороге или в кузове автомобиля, мы специально поставили вибростенды, которые имитировали движение ящика по разным каналам – дороге, морю, воздуху. Мы сутками трясли коробки, вскрывали их, замеряли потертости, замораживали-размораживали – и так до тех пор, пока не находили нужное решение: улучшаем этикетку, меняем коробку или еще что-то. Словом, готовили свои бутылки к запуску в космос. И ничего не боялись.

После этой дрессировки и эволюции следующий наш шаг был логически очевиден. «Ребята, а как у вас с качеством? Как вы держите себя в уверенности, что халтуру не гоните?» – этот вопрос мы уже автоматически задавали всем, кто обращался в нашу компанию – неважно, с рекламой, консультацией или сырьем. И если нам отвечали: «Да не учите вы нас – мы знаем, как надо, не первый год на рынке», мнение о такой самоуверенной компании менялось очень резко.

Система качества поменяла все в компании. Сам департамент качества стал большой и основополагающей структурой. Руководитель службы контроля качества имел в компании власть, сопоставимую с властью генерального директора. Мы были искренне удивлены тому, как раньше жили без этого. Я и сейчас боюсь задавать себе вопрос: а какой же была та продукция, что мы делали без полноценной службы ОТК?

Если теперь мне приходится вникать в любой новый бизнес, то вопрос о нужности системы контроля качества даже не стоит. Для производства кальвадоса в Нормандии в компанию, где я в совете директоров, каждый год поступает новый урожай. И всякий раз этот урожай разный, яблоки отличаются уровнем сахара, ароматом – много чем. Но если уж вы покупаете этот изумительный кальвадос XO, то вы же предполагаете, что вкус его будет точно таким же, как тот, что так понравился вам в прошлый и позапрошлый раз. Метр-де-ше это стоит невероятных усилий – сделать так, чтобы вкус был одинаково правильным, независимо ни от чего. И без системы, стоящей за этим, ни этот, ни какой другой шедевр сделать нельзя.

Щитик и мечик

Контролировать соблюдение порядка, режима и поддерживать ценностные вещи вроде честности в «Калине» должен был специальный отдел – служба безопасности. Каждый раз, когда мы искали руководителя этого отдела, мы понимали, что это должен быть человек внимательный, который способен организовывать и контролировать рутину вроде ежедневных выборочных досмотров огромного числа сотрудников – работать корректно, без надрыва, методично. Я никогда не пытался поставить на это место какого-нибудь душеведа, способного расколоть любого вора. Эти психологические трюки не интересовали меня – я всегда искал человека, понятного лично мне.

Обычно же кто идет в службу безопасности? Бывшие менты, кагэбэшники, военные, иногда бандиты. Самыми сложными и непонятными для меня были кагэбэшники – я оттуда людей не принимал. У них пленочка в глазах. Да, они пообразованнее ментов, и язык лучше подвешен, и всегда разговоры ведут за политику (то есть неважно, говорим мы про помощь детскому дому или про что-то еще, все равно будет дана оценка политической ситуации) – но никогда не знаешь, что они там думают на самом деле. Точно так же для этой работы не годятся полицейские, особенно опера, потому что они привыкли к веселой интересной комбинаторике и мыслят категориями операций. А у меня очень рутинная работа и поддержание процедур. Лучший наш начальник отдела безопасности был из ОМОНа, неплохими были бывшие руководители из пограничных войск – вроде бы на новом месте им пришлось заниматься вполне привычным для себя делом: сюда пускать, туда не пускать, ловить того, кто лезет через забор. Все это вполне бдительно, регулярно и ответственно.

Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу службе безопасности и всей компании, – проверка на полиграфе. У нас были списки, утвержденные приказом генерального директора, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый год. Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой процедуре только производственную деятельность человека и, если он полезет в личную жизнь сослуживцев или в какие-то еще вопросы не по работе, его с работы вышибут за непрофессионализм. При приеме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке». Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникновения нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете приглашены на беседу.

Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лишний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость. Работало отлично и эффективно: все знали, что его стопроцентно поймают и раскрутят всю цепочку. У нас бывали случаи, когда на полиграфе сыпались и менеджер из отдела закупок, и поставщик, который, как кислота, разъедал отдел.

Я от службы охраны ничего сверхъестественного не требовал. Мы даже камер использовали довольно ограниченное количество и только для фиксирования стандартных процессов на входе и выходе, контроля действий самой охраны, чтобы опять же все знали, что «Большой Брат следит за тобой», и чтобы потом можно было пересмотреть и разобрать какой-то конфликт. Несколько раз это здорово проясняло ситуацию.

В компании был один случай – может, кому-то он покажется незначительным и рядовым, но для меня он был принципиально важен. Как-то прихожу на работу – мне говорят: «Сегодня у нас на посту охраны был неприятный случай – конфликт во время досмотра одного из работников службы сбыта». Пропускной режим «мышь не пробежит, птичка зернышко не унесет», которым мы так гордились, в концерне к тому времени уже давно отточен. Досмотр был делом обычным. Поэтому, подозреваю, все сотрудники ждали, что этого мятежника, который позволил себе спорить с охраной, грустного и с котомкой, сейчас поведут к проходной и отправят на рынок труда.

Я решил вникнуть в ситуацию – запросил видеозапись с пункта контроля, сам все посмотрел. Охранник вроде бы слова худого досматриваемому сотруднику не сказал, но при этом, было очевидно, невербально глумился, думая про себя примерно так: «Знаю я вас – вы там в сбыте ни хрена не делаете, а зарабатываете в десять раз больше, чем я». У нас же контекстная культура – никто прямо ни о чем не сказал. Но подумал. Мимика, интонации, телодвижения – все говорило именно о таком месседже охранника. А парнишка из сбыта, который стал участником этой дискуссии, попросил охранника заниматься только своим делом и не комментировать то, что ему не положено. Я увидел, что дело вовсе не в вербальном или невербальном выражении позиции. Унижение, даже если формально оно не проявлено, – это все равно унижение. После этого пригласил сотрудника отдела сбыта и от себя лично и от лица компании принес ему извинения.

Было трудно провести четкую границу между корректным поведением и поведением нагловатого вахтера-вертухая, который использует служебное положение, чтобы реализовать свои самые низменные комплексы. Но я тогда раз и навсегда понял, что не хочу быть частью компании, которая позволяет с какими бы то ни было целями унижать людей. Ну не для этого я ее строил совсем. Многие в тот день посчитали, что эти мои извинения перед сотрудником – чуть ли не переворот в политике концерна. На самом деле я как-то очень ясно осознал, что без уважения не построить действительно хорошую и успешную компанию. И если охранник лишний раз извинится – ничего в этом страшного нет. Это же принципиально важно, повторюсь, чтобы в коллективе сформировалась общая и всем понятная система ценностей, основанная на уважении и прагматизме. Чтобы каждый сотрудник реально видел, на основе каких базовых ценностей мы принимаем решения.

Очень стыдно работать в компании, где людей унижают. Наш человек, как только получает власть, себя чувствует титаном, остальные превращаются в простых смертных, которым твое величие необходимо демонстрировать. Мы привыкли говорить о комплексе вахтера, уборщицы, контролера, но, если корону надевает начальник охраны, эти страшные трансформации происходят мгновенно, ты видишь их ежечасно – и приходится выжигать. И очень критично это вовремя увидеть и возвратить людей в реальность.

Опаснее всего выпускать из-под контроля ретивых руководителей именно из службы охраны. У нас был чудесный пример в Омске. Мы нашли одного начальника охраны, вроде бы нормального боевого офицера. Дали правила внутреннего распорядка, инструкции, провели обучение. Когда я приехал на производство с контрольным визитом спустя два месяца, то взял его с собой, чтобы посмотреть дистрибуцию в магазинах. Мы с ним приезжаем на одну из точек, и в этот момент, молчаливый прежде, он начинает из себя изображать Кевина Костнера из фильма «Телохранитель»: я слова сказать не успел, как он метнулся вперед и принялся прокладывать путь, откидывая плечами несчастных людей в супермаркете. Как только шоу закончилось, я этого сумасшедшего начальника охраны отправил на рынок труда сразу же.

Но на этом наши беды не кончились. Следующий начальник выдал номер получше. В очередной свой приезд, еще по дороге из аэропорта в город, мне стало казаться, что вдоль трассы мне периодически мерещатся люди в нашей униформе. Приехали на завод, я провел рабочее совещание, и мы пошли на производство. Тут краем глаза снова цепляюсь за силуэт на крыше – оказалось, лютой зимой там действительно зачем-то стоит человек и опять в нашем черном бушлате. Я у начальника охраны спрашиваю: «Что за человек, с крыши не упадет ли? Зачем он там?» Он мне браво отвечает: «Он смотрит на все сверху, чтобы ничего лишнего не делали, а если что-то – сразу на карандаш». Я продолжаю: «А на дороге, значит, тоже твои же были?» «Конечно, – отвечает, – чтобы во время вашего движения все было в порядке». Я посмеялся над тем, что второй раз наступил на одни и те же грабли, но и этот сотрудник больше ни минуты на компанию не работал.

Охрану можно построить только воспитанием. Джулиани, мэр Нью-Йорка, сумел у этих знаменитых нью-йоркских полицейских поменять формат отношений. Я помню, как гулял в Центральном парке, когда на скамейку сел вонючий, грязный бомж и принялся весело распивать из принесенной бутылки, что в Америке категорически запрещено. К нему подошли двое здоровенных рыжих ирландских верзил-полицейских и сделали замечание. Я ждал нормальной развязки, был уверен, что и секунды не пройдет – получит бедняга в репу, быстренько подъедет машина, его спиндикрючат, закинут и увезут. Все было не так. Они обращались к этому демонстративно кричавшему, размахивавшему бутылкой бомжу на «вы» и «сэр», увещевали его, мол, «вы ведете себя неприлично, пожалуйста, возьмите себя в руки, мы будем вынуждены действовать по закону». Он не унимался – куражился и хамил. После этого полицейские по рации связались с кем-то и сказали еще раз: «Извините, сэр, пожалуйста, но, если вы немедленно не прекратите, мы будем вынуждены применить силу». Приехала машина, и они – очень опять-таки вежливо – компактно упаковали мерзавца и, стараясь, чтобы он не ударился, посадили в машину. И увезли. Я тогда готов был сам ему нахлобучить по тыкве просто для того, чтобы бомж перестал горланить. Представляю, как чесались здоровые красные кулаки у этих ирландцев, привыкших совсем по-другому обращаться с подобным контингентом. Это было видно. Но также было видно, что они прошли какие-то тренинги, с ними специально занимались и воспитали-таки в них это чувство уважения к ближнему. Я был впечатлен.

Поэтому вывод простой: да, у нас с вами давно и очень серьезно больное общество – не одно десятилетие подряд в стране ежедневно насаждаются странные фантасмагорические ценности. И если в этом обществе мы захотим создать некую микрозону, этакий заповедник, где будут восстановлены нормальные здоровые человеческие ценности, – это будет очень сложная управленческая задача. Но она, поверьте, решаема. Пусть в России намного больнее и жестче, чем в Европе, но решаема, все равно – решаема. Это в ваших же интересах, потому что без этих базовых ценностей создать крутую компанию практически невозможно.

Часть II

Суровая правда маркетинга

Глава 1

Главные люди в компании

Трудно сегодня найти предприятие, в котором не было бы отдела маркетинга, службы маркетинга или хотя бы захудалого маркетолога. Мне всегда любопытно посмотреть, чем эти отделы занимаются. Что-нибудь продают? Готовят отчетность для руководителя? Смотрят рекламу по телевизору?

«Слушай, я тут создал у себя отдел маркетинга, а чем он должен заниматься? Я пока попросил ребят с дебиторкой поразбираться, но все-таки – чем?» – с таким блестящим вопросом мне в свое время позвонил один влиятельный бизнесмен. Вроде бы он человек начитанный, и компания у него неплохая, но даже он, услышав вездесущее слово «маркетинг», подхватил, внедрил, а что со всем этим делать – непонятно.

Маркетинг нужен, чтобы выполнялась простая, но сложная работа – изучение спроса, управление спросом, поиск способа удовлетворения этого спроса. Все, что только можно, этот отдел маркетинга должен про спрос узнать, измерить, взвесить и доложить руководителю. Если отдел хороший и спрос определен правильно – маркетологи занимаются тем, что под этот спрос создают предложение – тот продукт, который и будет компании приносить денежки.

Каждый человек в отделе маркетинга должен, как «Отче наш», знать, что маркетинг – это единство и теснейшая взаимосвязь всего трех компонентов: продукта, бренда и коммуникации. Прорабатываете последовательно каждый из пунктов и только тогда гордо можете выходить на рынок.

Раз уж компания взялась за разработку маркетинговой стратегии – то нужно кроме обязательных параметров вроде выяснения того, кто наша целевая группа, что мы производим, какого качества и по какой цене, научиться еще смотреть правде в глаза. Не так давно большая французская компания, мировой лидер по производству кальвадоса, пригласила меня поучаствовать в стратегическом маркетинговом совещании. Казалось бы, зачем им парень с Урала, если ребята умудряются продавать этот напиток с 1823 года, – именно так я думал, когда ехал в Нормандию: раз компания столько лет на рынке, значит, ее боссы что-то да понимают в спросе.

Выяснилось, что понимают не очень. Мои несложные исследования спроса очень быстро показали, что у компании есть три совершенно не похожие и не связанные группы потребителей. Самый дешевый кальвадос, невыдержанный, простой, покупают домохозяйки, чтобы с ним готовить либо использовать как соус. Это первая группа. Домохозяйкам наплевать на характеристики, им всего лишь нужно, чтобы кальвадос, как соус, стоял на полке в кухне где-то рядом с уксусом и базиликом. Их незатейливые требования к кальвадосу принципиально отличаются от требований представителей второй группы, куда входят те, для кого кальвадос – привычный, традиционный выпивон, примерно как в России водка. Они, разумеется, с домохозяйками никак не пересекаются. Третья группа – высокообразованные люди с хорошим доходом, настоящие ценители. Вот они воспринимают кальвадос вовсе не как продукт какой-то небольшой сельской фермы, хозяин которой для собственного удовольствия что-то гонит. Для этих людей кальвадос стоит в одном ряду с шелковыми шарфами, тростью из слоновой кости и дорогими сигарами. Никакого пересечения у представителей этих трех групп нет – но компания об этом почему-то никогда не думала. Она привычно считала, что делает дорогой и дешевый кальвадос, а покупатель не дурак, пусть уж сам разбирается.

Когда вы живете и думаете, что есть «подороже и подешевле», вам и в голову никогда не придет создать продукт, который на самом деле нужен, у вас никогда не получится правильно выстроить коммуникацию, ведь с крестьянами и с людьми в цилиндрах нужно говорить про разное и на разном языке. А уж с домохозяйками – тем более.

«Раз мы столько лет существуем, значит, все ништяк» – в этом были уверены те, кто много лет руководил компанией. А тут приехал парень из российской провинции и заявил, что надо все поменять: «Ребята, может, вам делать что-то одно, но хорошо? Не стараться быть всем для всех? Невозможно быть одним брендом на столе у хозяйки и в сигарной комнате – есть в этом некое противоречие». Все это вызвало бурю негодования, посыпались даже обвинения в моей коррумпированности с другими производителями.

Я высказал свое мнение публично и откровенно. Члены совета директоров вставали и хлопали дверьми со словами: «Сколько можно слушать этого русского?!» Но когда правда внятно сформулирована, то против нее не пойдешь, и когда люди остывают, то отделяют эмоции и здравый смысл. Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет. К чести французов – если им аргументированно что-то доказывать, они всё понимают.

Продукт, даже существующий столетиями, должен эволюционировать. Я имел удовольствие пробовать кальвадосы, выпущенные с начала XX века, и могу судить, насколько сильно эволюционирует вкус. То, что казалось обязательным атрибутом кальвадоса, по мнению того же Ремарка, – жесткость, ярко выраженный мужской характер, сильный запах, – от этого вообще ничего не осталось. «Мягко-бархатно-медовый» – сегодня только так. Мир стал более рафинированным – это тоже нужно иметь в виду тем, кто собирается продавать такого рода продукт.

Вывод очевиден: несложно загрузить отдел маркетинга – важно, чтобы они занимались тем, чем они должны реально заниматься. Спрос, продукт, бренд, коммуникация – ни на что другое маркетологов дергать нельзя. Но повторю: без вовлечения в анализ спроса первого лица компании ни хрена не получится. Сквозная маркетинговая линия идет именно от собственника. Если первое лицо спрос не понимает – компании каюк и работать дальше смысла уже нет.

Маркетологам стоит обратить внимание на еще одну любопытную деталь: со времен существования товарно-обменных отношений эти отношения строились на доминировании предложения, а не спроса. Неискушенный наш далекий предок-потребитель сначала сам было пытался удовлетворить свои потребности, но, как только появились товарно-денежные отношения, свой нехитрый выбор ему приходилось делать исключительно из того, что у него было перед глазами, то есть того, что было у других людей и чем они готовы были меняться.

Большинство потребителей (значимая доля популяции) совершенно не в состоянии вербально сформулировать, что же они хотят. Это касается как каких-то сложных, привнесенных желаний, так и абсолютно простых базовых потребностей. Да что говорить – если даже вечером после работы жена спросит вас: «Что ты хочешь на ужин, darling?», то ваша обычная реакция чаще всего: «Что у нас есть-то?» Потому что с разбегу трудно сформулировать, что мне захочется, а вот когда поступает предложение, которое с момента озвучивания начинает управлять выбором (пельмени или макароны?), в этот момент маркетинг, собственно, и происходит. Поступило предложение, наш мозг начинает с ним работать, и, возможно, скоро случится это таинство выбора.

Для производителя очень хорошо, что потребитель из месяца в месяц покупает одну и ту же зубную пасту или одно и то же мыло, – вам легко его изучать. Вы можете понять, что его привязывает, что стоит за этим «привык». И тогда будет проще осознать, как модифицировать ваш продукт, как сформулировать ваше послание, чтобы он переключился.

Тяжелый случай, когда он, собака, сегодня покупает розовое, завтра голубое, послезавтра в крапинку, а мы хотим, чтобы он каждый день покупал наше желтое. Вывод здесь очевиден: потребитель ориентируется не на цвет, он ориентируется на что-то другое. В данном случае наша задача понять, что для него важно. Ну не важен ему цвет, а мы, производители, прицепились к цвету и думаем, что цветом можем его завлекать. Может, покупатель в принципе настолько разочарован убогостью этого предложения, что ему скучно и он покупает, просто глядя на ценник. И все. Именно так вел себя покупатель в советское время, кстати.

И самое важное – маркетологам нужно держать в голове убеждение: покупатель не дурак. Он иногда совершает ошибки, но он не дурак. И если он берет с полки спичечный коробок бездумно, не глядя – один из пяти предложенных, это говорит лишь об одной простой вещи: ребята, это офигенный рынок. Вы можете прийти и выкинуть всех производителей спичек с этой полки, если вы все сделаете правильно, если вы сделаете продукт лучше, чем у них, с внятным конкурентным преимуществом, если у вас будет продукт под красивым, правильно сконструированным брендом и вы его немножко продвинете. Вы порвете всех, получите колоссальную долю рынка спичек, и потом вас сковырнуть будет очень сложно – потому что сложно сковырнуть лидера, он уже у всех засел в голове. И, уверяю вас, таких рынков очень много, можно еще посражаться.

Глава 2

Продукт – он, мама, всему голова

Самый главный элемент маркетинга, наше все – это продукт. И из всех элементов маркетинга именно продукт самый сложный. Сделать продукт, достойный потребителя, очень трудно.

Продукт, находящийся на определенной ступени совершенства, продаст сам себя и избавит вас от необходимости тратиться на остальные инструменты маркетинга – брендинг и коммуникацию. Правда, это чаще всего потребует времени. И немалого.

Самый лучший в мире ресторан суши Jiro – крохотная забегаловка на 10 мест прямо на станции японского метро. Три звезды Мишлена. Хозяину ресторана 85 лет, со школьной скамьи он готовит суши, и, чтобы сегодня в его заведение попасть, надо записываться за три месяца. Человек всю жизнь в этом ресторане оттачивал свое мастерство и стал, по сути, чемпионом мира по суши. Он не открыл второй ресторан, не сделал больше мест, но, повторю, чтобы в этот ресторан попасть, нужно очень постараться.

Казалось бы, чего там сложного – в этом ресторане: слепил котлетку из риса, положил кусок рыбы. Но выясняется, что это сложнейший процесс и он тоже разделен на элементы: если повар покупает рис, то это будет рис от строго определенного поставщика – какого-то старикашки, который его выращивает на специальном участке, как-то по-особенному за ним ухаживает и продает только мистеру Джиро, потому что лишь тот может его правильно приготовить. И так – во всем. Старший сын, помогающий отцу в этом ресторанчике, лишь через десять лет был допущен к приготовлению омлета, а до этого тренировался на разделке рыбы. Причем все омлеты, приготовленные сыном за первые четыре месяца, отец выбрасывал – считал, что гостям такое подавать нельзя.

Настолько это по-японски – доводить начатое дело до конца, простые вещи – до уровня совершенства, расти вглубь. И оказывается, что, когда достигаешь этой высоты, люди разницу видят: за годы поиска совершенства он успел многого добиться, к нему приезжают учиться, за его стряпней едут с других материков – и все это без какого-то специального маркетинга, рекламы и бюджета.

Никто специально не создавал бренд «дирижер Гергиев», никто не вкладывался в рекламу этого бренда, я не видел на Тверской растяжек со слоганом «Мои руки не для скуки. Валерий Гергиев». Но при этом мы понимаем, что Гергиев – это продукт, который в дефиците, который очень трудно купить, попасть на концерт Гергиева – сложно и стоит он совсем других денег, чем упражнения какого-нибудь самодеятельного оркестра с самодеятельным дирижером. Очевидно, что в разных видах деятельности, на разных рынках уровень совершенства продукта – он разный.

Само по себе концептуальное осознание того, что насколько продукт совершенен, настолько он доступен не всем, далеко не всем, родилось тысячелетия назад. И уже в то былинное время художники создавали вещи, которые сносили крышу у современников, и тогда уже стало понятно, что есть мастера, способные сделать вещи, которые, собственно говоря, не нуждаются в рекламе, в продвижении, они настолько отличаются от всего остального барахла на рынке, что за ними очереди, они продаются еще до момента появления на свет и только избранным.

Когда меня, снобствующего любителя вина, друзья в Израиле после фестиваля оперы на Масаде повезли на виноградники, я, припомнив местные вина, подумал: «Опять эту кислятину пить?» Мы тем не менее проехали небольшие хозяйства – и я был поражен. Прекрасное вино европейского уровня. Высочайшего качества. По очень хорошей цене. Как так? Этого в принципе быть не может. Чтобы люди в Израиле сделали вино европейского качества, зарядили за него деньги как за приличное французское, а то и дороже, – и, что всего удивительнее, чтобы израильтяне, не самые щедрые люди, покупали его с удовольствием? Не может быть. Но это так. Вино у них стало популярным без копейки на рекламу.

Меня заело – я встретился с владельцами двух хозяйств и с пристрастием их расспросил: «Ребята, откройте секрет, ну как можно это продавать, да еще и задорого? Это же как в России снегом торговать». Они, показав мне пустые погреба, потому что все уже продано на корню, ответили, что продажа – это не самое сложное. При этом уточнили, что в коммуникацию и раскрутку они совсем не вкладывались. Оказалось, один бывший офицер и один бывший строительный подрядчик решили поменять образ жизни: купили маленькие виноградники и потратили десять лет на нормальную планомерную работу – изучили с нуля виноделие, а потом постоянно улучшали качество. Получили приличное вино – сразу оказалось, что приличного вина не хватает. Люди приезжают, пробуют, радуются и разбирают за реальную цену. Вот как-то так все очень просто. Я подумал, что даже на таком рынке, про который все говорят «перепроизводство», можно зарабатывать. Потому что везде перепроизводство барахла, а хорошее стоит либо дорого, либо чрезвычайно дорого, потому что его мало.

Глава 3

Брендятина

Я выступаю сейчас как Капитан Очевидность, но меня это не пугает: есть такая поведенческая закономерность – на то, что кажется очевидным, никто не обращает никакого внимания, и это приводит к самым плачевным последствиям. У нас много лет назад в концерне была долгая дискуссия. Раз мы компания, которая строит и развивает бренды, и успех компании всегда связывали именно с сильными брендами, то спор замкнулся на вопросе: что для нас самое важное? На чем сфокусироваться – на продукте или бренде? Большая часть маркетологов – людей высокоинтеллектуальных, продвинутых, современных и модных – были уверены в том, что бренд важнее продукта. И только мой слабый голос ретрограда звучал в пользу доминанты продукта.

Если отвлечься от той болтовни, которая обрушивается на владельца бизнеса от рекламных агентств, консультантов, маркетологов внутри компании, и посмотреть правде в глаза – оказывается, что сделать достойный продукт чрезвычайно сложно. Найти действительно классный продукт – не так просто. Несколько лет назад я получил удостоверение шкипера и решил отправиться в путешествие на моторной яхте. Долго выбирал эту яхту в аренду, причем выбирал из самых блатных брендов. Остановился на одном: компания – владелец бренда вваливает в коммуникацию очень много денег и позиционирует себя как Rolls-Royce в мире яхт. Итог – новая яхта ломалась каждый день. Понятно, что она не давала течь, ломалось так – что-нибудь по мелочи. То откажет кондиционер, то все предохранители полетят, то канализация. Я подумал, что если бы они деньги, которые тратят на рекламу и коммуникацию, тратили на контроль качества своей продукции, то, возможно, я, думая «А не купить ли мне яхту?», эту компанию не вычеркнул бы первой из списка.

Смешно, когда люди вваливают в раскрутку десятки миллионов долларов, вместо того чтобы нанять нескольких специалистов. И такие вещи сегодня стали массовым явлением. Возьмите абсолютно любую категорию компаний – вы увидите среди них те, что явно сдвинуты в сторону рекламы и коммуникации, но оторвались от земли и забыли, как производить простые вещи, которые они производили в момент своего основания.

А в России с этим вообще беда. Никто ничего делать не умеет. Ну то есть вообще не умеет. Никто. Ничего. И самое интересное, что это одна из причин того, почему у нас все так дорого. Наши продукты – любые произведенные в России – дороже европейских аналогов, где труд очень дорогой. Здесь дешево делать не получается, потому что у нас иные составляющие себестоимости. Делать хорошо не умеем, а хорошо – это значит рационально, тратя столько, сколько нужно, и там, где нужно. А у нас все в основном мимо как-то.

Глава 4

Билет в светлое будущее

Не надо летать высоко и озирать рыночное поле с высоты птичьего полета. А надо конкретно работать, все трогая ручками. Я помню времена, когда в единственном пятизвездочном отеле, построенном в нашем провинциальном российском городе, был управляющий из Австрии. Не знаю, какой он был управленец, и не могу судить о его финансовых показателях, но я видел, что управляющий отелем сам заходил в туалет и проверял, как там пахнет. Он лично показывал уборщице, как правильно держать швабру. Это значит, что человек понимает, чем он занимается, вникает в мелочи, в итоге – обеспечивает хорошее качество продукта и реально приносит пользу компании, в которой трудится. Я не знаю, соображал ли он в коммуникациях, но хотя бы в этой части выглядел абсолютно как профессионал.

Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы билет в мир успешного бизнеса не купили. А это и сложно, и дорого, и требует самого преданного отношения к делу. Очень много нюансов, очень много мелочей, причем, как правило, мелочи при внимательном анализе окажутся вовсе не мелочами, а факторами, влияющими на удовлетворенность потребителя, важнее которой нет ничего. Никакая коммуникация, никакой рекламный бюджет этого не заменит. Помните, была веселая книжка «Бизнес в стиле фанк»? Она, безусловно, хорошая, возбуждающая, пробуждающая, но, как многие пророческие книжки, она одновременно несла в себе морок очарования. Всем стало казаться, будто в современном мире интеллектуальное начало доминирует, а фаза производства более примитивна: его организовать можно по телефону, заказав материалы где-то в Китае, Таиланде – неважно где. Главное – правильно продукт придумать, потом правильно его упаковать в маркетинговую целлофановую оболочку и продать.

Звучит здорово, только в жизни не работает вообще. Ну то есть вообще не работает. Это здорово, когда вы сидите в Стокгольмской школе бизнеса и рассуждаете про разделение труда, аутсорсинг… Это все на схеме выглядит изумительно. Но если вы не глубоко в материале, если вы реально не понимаете, как это работает, не понимаете, как это все производится, если не погружены в технологию, то, оказывается, в реальном мире вы не можете свой продукт даже правильно заказать, хотя бы потому, что не можете грамотно составить техусловия… И тут производитель начинает предлагать вам что-то свое. Вы на что-то ведетесь… Дальше – больше. Вы не знаете, как контролировать качество, а если не знаете, как контролировать качество, – вы не знаете, как поведет себя продукт через шесть месяцев, через год.

Я вижу, как компании тратятся на рекламку, вместо того чтобы потратиться на еще одного толкового инженера или просто специалиста по контролю качества. У нас в большинстве компаний службы ОТК нет. Хотя как может функционировать система без этого контроля качества и без обратной связи – для меня вообще загадка. Возьмите что угодно – сервис, отели, курорты, авиакомпании, производство: такой структуры нет.

А потом вы с удивлением встречаетесь с разъяренными покупателями: «А знаете, ваши тряпки линяют», «Вы сами-то на этом ездили?», «Я постирала один раз, а оно село на три размера». Вроде бы ведь ошибки примитивные, но, для того чтобы этих примитивных ошибок избежать, нужно, оказывается, быть экспертом в производстве. И даже если вы нанимаете сюрвейера – какую-то третью сторону, которая вам должна контролировать качество, это опять не стопроцентная гарантия, потому что вы просто инвестор с деньгами и вас, конечно же, используют по полной.

Есть компании, и неплохие, которые производят все для всех, только этикетки меняют. Это нормально. Даже автомобили изготавливаются так. Про одежду – нечего и говорить. Это приемлемое разделение труда, но в этом случае нет экспертизы и продукт деградирует. Это повальное увлечение контрактным производством, которое, конечно, решает какие-то сиюминутные задачи, но контроль качества убивает сразу, потому что все контрактные производители каждый день молятся на «принцип салями», суть которого – каждый день понемножечку отрезать от продукта все лишнее, чтобы он был дешевле. Палка салями – она же каждый день одна и та же, если вы пластик отрезали – колбаса та же. На следующий день еще один пластик – и колбаса по-прежнему внешне та. И так каждый день. А потом – оп! – от колбасы ничего не осталось, а цена прежняя.

Нормальная эволюция предложения – когда компания, только научившись делать продукт высочайшего качества, начинает вкладываться в продвижение. Так и должен рождаться бренд – из рассказа о реальных достоинствах продукта. А если их нет – маркетологи начинают из пальца высасывать достоинства. Это умрет очень быстро – и это деньги на ветер. Чтобы научиться делать такой технологически несложный продукт, как вино, например, требуется 10–15 лет на этом участке помучиться. Помучиться, поработать с терруаром, поприглашать энологов… И тогда вы получите что-то более-менее приличное. Только после этого можно порассуждать про маркетинг, про коммуникацию и т. д.

Рекламщики ловят в свои сети лишь неокрепшие души. Что может быть легче, чем потратить деньги на рекламу? Приезжают ребята, особенно если москвичи – это же приятно посмотреть: модно одетые, хорошо пахнущие, с хорошей презентацией в PowerPoint, – показывают, как вырастет ваш бизнес, если вы потратите вместе с ними энное количество миллионов долларов. У них это отработано все до деталей, просто потому, что эта технология по промыванию мозгов давно уже на конвейере. Они говорят правду. Просто не всю правду. Потому что пока еще это задача собственника либо генерального менеджера – принять решение о том, куда сегодня он направит основные усилия компании и что будет приоритетом. Стоит ли ему свой полуфабрикат рекламировать или, может быть, не торопиться с этим быстрым-быстрым-быстрым ростом. И научиться-таки делать эти табуретки или что-то еще. Научиться делать табуретки так, чтобы сотрудники компании, которые тоже эти табуретки делают, покупали их себе домой. У нас же все делают для кого-то, а сами этим не пользуются.

Научиться использовать рекламу и массовые коммуникации, если человек не дурак и просто здравый управленец, думаю, можно за неделю, максимум за две – освоить основные принципы брендостроения, виды коммуникаций, их эффективность. Но вас никто не научит и за год делать качественный продукт. Это как воспитывать ребенка – можно понять какие-то общие принципы из книжек, потом вы увидите: вот он, ваш ребенок, и нужно день ото дня, день ото дня в реальной жизни быть с ним рядом, воспитывать, воспитывать, воспитывать. И вы только потом узнаете результат. С большинством продуктов – только так.

Самый простой пример – iPhone. Это что, результат брендинга, что ли? Это просто телефон. Как бы они его ни назвали – он был бы успешен, потому что разработчики настолько успешно просчитали продукт, что он сам все вопросы коммуникации и брендинга на 90 % снял вообще. Люди любят, чтобы им было удобно и чтобы было красиво. Собственно, Apple на этом и специализируется. Это универсальные требования, которые людей объединяют, – я хочу, чтобы мне было удобно и чтобы приятно было держать в руках. Рынок сотовых телефонов – мертвый рынок. Как можно на нем ну хоть что-то заработать? Сотни, сотни совершенно однотипных моделей. На фоне этого барахла, которым завалены полки, ребята из Apple нашли нормальное, красивое, здоровое решение. Они сделали то, что надо, – продукт, который люди хотят покупать. И уж тогда они получили свою цену. Сначала был продукт. Теперь с их маржой, я думаю, легко и приятно жить. Можно по-настоящему и на рекламу не тратиться – и так расхватывают как пирожки.

В Европе не просто не стесняются этой прозы жизни – производства, они от этого получают удовольствие. Каждый в своей мастерской учится какой-то продукт делать хорошо и его продавать. Но этот естественный процесс, который ориентирован исключительно на продукт, мне в нашей стране не заметен. У нас не понимают, что страна-то большая и всем на газовой трубе места для попы не хватит. Наши люди ориентированы на получение удовольствия от потребления – не важно, чем я занимаюсь, но я после работы куплю себе «мерс», буду ходить по клубам, и у меня удовольствие здесь, а работа – это обязаловка. У нас люди как рассуждают: «Я занимаюсь тем, что я ненавижу, но мне за это нормально платят, а я компенсирую это тем, что мне потом после работы как-то хорошо».

Мы поднимали как-то одно предприятие – оно реально лежало на боку, в руинах. Подобрали местного директора – казалось, толковый парень. Я попросил его составить план действий по восстановлению предприятия – он составил и прислал мне. В его списке – затраты на оборудование, то, се, пятое, десятое. И самая дорогая статья затрат в этом плане – служебный Mercedes. Я пишу письмо – прошу уточнить: «Может, я на нашей с вами встрече что-то не понял? Может, чего-то не помню?» Приходит ответ: «Уважаемый Тимур Рафкатович! Вы же понимаете, что директор такого престижного предприятия должен ездить на Mercedes». Вот такое потешное общество со своими ценностями, ориентирами и соответствующими результатами. И продукта среди всего этого точно нет.

Глава 5

Концепция воспринимаемой ценности (наше все)

В концерне при разработке всех продуктов была сформулирована и внедрена в ежедневную практику самая важная маркетинговая концепция – концепция воспринимаемой ценности продукта. Как только мы ее осознали, все без исключения маркетинговые умозаключения опирались только на нее. Концепция позволила исключить субъективизм и вкусовщину и на основе измеряемых показателей дала возможность работать по всему комплексу маркетинга, включая ценообразование.

Когда потребители смотрят на продукт, у них формируется некое представление о ценности этого продукта по отношению к другим аналогичным продуктам, которые близки функционально. Особенно легко это представление сформировать, когда продукты стоят на реальной полке магазина. Поэтому, чтобы смоделировать ситуацию выбора и приблизить ее к реальной, у нас в отделе маркетинга были сделаны макеты магазинных полок, где стояли наши продукты и продукты конкурентов, – там и проводились все наши замеры. Методики этих замеров мы многократно модифицировали, но суть их была одна и та же. Мы просили участников поставить оценки этому продукту и поставить оценки продукту, рядом стоящему. Можно использовать пяти-, десяти-, пятидесятибалльную шкалу – это совершенно не важно.

Мы проводили исследования в офисе и дома, с разными группами целевой аудитории, сколько угодно раз повторяли тесты: они не требуют какой-то масштабной выборки и ничего не стоят, потому что мы их делали сами, иногда даже на собственных сотрудниках (две бригады цеха приглашались в зал тестов – люди с удовольствием обычно мажут на себя крем или пробуют зубную пасту, ставят оценки). А главное – результаты этих исследований всегда были примерно одинаковыми. Конечно, если вы случайно не позабыли, с какой целевой аудиторией работаете: потому что если вы производите массовый продукт, то рабочие – вот ваши покупатели, а сотрудники из отдела сбыта с их показушным потреблением уже не подойдут: друг перед другом они будут гнать картину. Но самое главное, что этот исследовательский инструмент позволит вам потом перейти к следующему шагу – ценообразованию.

Ценообразование в нормальной компании опирается вовсе не на затраты и себестоимость. Оно опирается на модель спроса и предложения. То есть маркетологи компании должны сесть и попытаться сформулировать ту цену, которую потребитель сочтет справедливой и с которой он будет рад расстаться в обмен на этот продукт. Если мы видим, что продукт по воспринимаемой ценности существенно превосходит конкурентов (он красивее, привлекательнее, свежее, инновационнее, лучше пахнет, его этикетка ярче, объем больше), и при этом мы можем дать такую же цену, что конкуренты, значит, мы можем иметь самый высокий оборот на полке.

А вот если мы понимаем, что по тестам наш продукт такой же, как у конкурента (мы выглядим примерно так же привлекательно, пахнем примерно так же хорошо, объем у нас, черт возьми, такой же), то, чтобы стать лидерами по обороту на полке, мы должны сделать максимальным разрыв между реальной стоимостью и воспринимаемой ценностью, то есть мы должны быть дешевле нашего конкурента, причем дешевле на значимую для потребителя сумму.

Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инструмент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.

Например, очень легкий способ поднять воспринимаемую ценность – перевести продукт из категории нерекламируемых в рекламируемые. Наши исследования показали, что для потребителя продукт рекламируемый воспринимается как более ценный, потому что его полезные свойства общепризнаны, а большинство потребителей боятся быть новаторами, они избегают этой роли, не хотят пробовать сами что-то неизвестное, им проще ориентироваться на большинство. И для того чтобы облегчить им прохождение этого психологического барьера, связанного с неизвестностью, нужно провести хотя бы умеренную рекламную кампанию. Сразу такая реклама добавит продукту воспринимаемой ценности, а это ваш плюсик.

Часто, особенно западные производители, повышают воспринимаемую ценность играми «два в одном»: вы видите на полке бутылку, к которой сверху как бы бесплатно пришпандорен стаканчик. В затратной части этот стаканчик, конечно же, учтен – бесплатного ничего не бывает. Но для потребителя это очевидный признак того, что воспринимаемая ценность продукта выше, чем у рядом стоящей бутылки без стаканчика. То же самое относится и к более простым вещам: мы практической частью головы понимаем, что, скажем, польза картонной коробки, в которой стоит бутылка, не очень велика – первым делом ее обычно дома выбрасывают. Коробочка ни от чего не предохраняет и служит одной простой цели: чтобы хитрый производитель изменил нашу оценку воспринимаемой ценности продукта. Потому что опять-таки исследования показали: ценность той самой жидкости в бутылке, за которую мы платим деньги, существенно выше, если есть коробка. Они же нас убедили в том, что две этикетки на бутылке добавляют большую ценность продукту по сравнению с одной.

Допустим, потребитель пришел, чтобы купить 500 миллилитров огненной воды. И у него в голове есть некая идея цены. Тот производитель, который сделал домашнюю работу и вместо одной этикетки приклеил две, обе написал на иностранном языке (ценность иностранного выше), плюс положил это в коробку, приклеил сбоку к коробке дешевую стопочку, – именно он и получил максимальную оборачиваемость продукта при одинаковой цене с конкурентом. Поэтому он имеет возможность попросить за свои манипуляции премию, которая не будет прямо пропорциональна его затратам, а будет гораздо больше по марже.

Эти нехитрые исследования по многочисленным параметрам продукта показали, как с помощью микропреимуществ можно слой за слоем наращивать воспринимаемую ценность продукта. И таким вот образом незаметно сделать ее существенной для потребителя.

Ну и нужно заметить в конце еще одно: если уже вы решили заигрывать с потребителем, то делать это следует честно и красиво – не какими-нибудь там дешевыми бесплатными стаканчиками, приклеенными на дешевый же клей к бутылке. Например, можно прибегнуть к такому хорошему приему в маркетинге, как премиумизация: производители переосмысливают хорошо знакомый продукт и выпускают на более интересный премиальный уровень. Мы все любим покупать попкорн и мусорить им в кино, попкорну сотня лет, и, казалось бы, что вокруг него еще можно выдумать-станцевать? Большая коробка с попкорном в кинотеатрах Лондона стоит 40 пенсов. Но в 2010 году супружеская пара Джо и Сев запустили свой бренд попкорна, так его и назвав – «Джо и Сев». Они посчитали, что этот самый массовый продукт тоже может быть премиальным, придумали 40 разных вкусов органического попкорна – начиная от маккиято, заканчивая виски и тайским «особо остреньким», все это красиво упаковали и стали продавать маленькую порцию за 2,20 фунта. Их продукт появился во всех розничных сетях. Компания, которой пока нет и пяти лет, каждый год удваивает продажи. Феномен легкообъясним: это премиальный продукт, но это тот премиум, который доступен любому: 2,20 может позволить себе даже бедный человек, если он любит попкорн или если он хочет кому-то сделать приятный, красивый и довольно оригинальный подарок. Цифры показывают, что руководители компании сделали все правильно.

В Англии каждый знает быстроразвивающуюся компанию Gourmet Burger Kitchen. Они эту же идею премиумизации привязали к хорошо известной модели «Макдоналдса». Вы приходите в их ресторан быстрого питания и получаете те же самые гамбургеры. Но! Они, конечно же, будут органическими, вопросов к качеству мяса там по определению быть не может, да и само мясо будет любым по вашему желанию – от кабанятины до мраморной говядины с авокадо. Эти гамбургеры будут стоить раза в четыре дороже, чем в «Макдоналдсе», но есть люди, которые иногда любят хороший гамбургер, спрос очень хороший, даже я к ним иногда захожу.

Хорошо знакомый продукт – просто качественно сделанный и совсем за другие деньги. Это работает на любом рынке. Самый важный момент: поскольку все знают, что мясные котлетки в бургере лучшие именно у них, они сделали следующий очевидный логический шаг – свои котлетки под собственным брендом стали продавать во всех розничных сетях и супермаркетах. Они самые дорогие на полке среди всех, но хорошо продаются. Бренд создан, это премиальный бургер с правильным мясом – всё. Очень правильный шаг – свой бренд растянуть в розницу и продавать свой продукт по новым каналам.

Продукт должен не только выглядеть премиально, продукт должен реально быть премиальным внутри. Например, всем известные чипсы Pringles – совсем не настоящие чипсы, их делают из картофельной муки, весь их состав насквозь химический. Упаковывать такой продукт вы можете как угодно, но ваши конкуренты всегда вас за это нежное и уязвимое место поймают и всем покажут. Компания Lay’s, конкуренты Pringles, сделала такой рекламный ролик, в котором диктор просто стоял в кадре и читал состав с фирменной упаковки Pringles и больше ничего. Этому нечего противопоставить: если совершенства продукта нет, тратить деньги на все остальное – безумство.

Если в продукте что-то можно улучшить – нужно это делать. Мы шли по пути создания микропреимуществ постоянно. Но идеально, конечно, искать реальное значимое конкурентное преимущество. Это навсегда изменит правила игры на рынке и приблизит вас к совершенному продукту. Так, нас всегда очень привлекал рынок ополаскивателей для рта. Мы видели, что делает тот же Listerine: он на каждой полке в каждой ванной по всему миру. В России Procter и Colgate двигали свои ополаскиватели. Словом, мы понимали, что это емкий рынок с хорошей маржой, и всё думали – ну как нам сюда попасть? Делать более мятный ополаскиватель, чем у них? Более голубенький? Или упражняться в упаковке?

И тогда на одном из совещаний я задал один, как мне казалось, ключевой вопрос: а на хрена люди вообще покупают ополаскиватель? Зачем он нужен? Люди как понимают назначение этого продукта? В продвижении Listerine было указано: «Свежее дыхание и отсутствие неприятного запаха». Наши игроки на рынке эту идею продвигали слабо, да и в целом продажи в категории были вялыми. Люди не очень понимали, зачем эту бутылку надо покупать. И так мы начали копать, выясняя, какие реально есть потребности у человека – такие, чтобы, булькая во рту нашей жидкостью, он мог бы решить? Оказалось, проблем не так много: кровоточивость десен, которая не просто не устраняется зубной пастой, а, напротив, усугубляется. Так родился «Лесной бальзам». Нашими конкурентами были западные ополаскиватели, которые опирались на идею научности, высокотехнологичности – как у тормозной жидкости. Мы решили опираться на идею помощи сил самой природы и с этой идеей сразу выжгли всю поляну и стали лидерами рынка.

Я и в Лондоне сейчас покупаю «Лесной бальзам». Потому что хороший продукт, который реально работает и снова и снова отвечает на этот дурацкий вопрос: «А зачем мне ополаскиватель для рта, если у меня хорошая мятная зубная паста, которой я пользуюсь дважды в день? Я уже убил все микробы. Почему я должен делать что-то еще?» Это пример хорошего маркетинга и хорошего позиционирования, которые отталкиваются от хорошего продукта с реальным конкурентным преимуществом, решающим очень важную ненадуманную проблему, ту, что не решают конкуренты.

Глава 6

Уж мы и так позиционировали, и эдак

Когда мастер достигает действительно высоких степеней совершенства своего продукта и у него все в порядке с эго – он обязательно станет подписывать свои работы. Как только великий мастер нэцке Томотада придумал красивый лого и стал подписывать свои пуговицы из слоновой кости – тут же появились подражатели, которые так же, как он, резать не могли, но вырезать точно такую же подпись у них получалось. Делали они это в надежде на маржу, но самой процедурой копирования они подтверждали, что у Томотада уже возник бренд.

Бренд – второй важнейший элемент маркетинга, и для большинства людей это некое коротенькое графическое изображение, слово, символ, объединяющий продукты, отсылающий к одному и тому же источнику, этакому рогу изобилия, из которого эти продукты сыпятся. Предполагается, что однородные или разнородные продукты, объединенные одним брендом, несут в себе некие единые характеристики, что-то в них есть концептуально общее. Правда, даже мультинациональные компании с историей об этом иногда начисто забывают.

Самый простой пример – General Electric. Холодильники, томографы, кредиты – это все GE, и мы привыкли, что поколение за поколением все опыты этой компании настойчиво уверяли рынок, что так и надо, так правильно. Они под одним зонтичным брендом предлагают миру широчайший ассортимент всего на свете, и при этом потребитель уверен, что если стоят две волшебные буковки GE в кружочке, то это хороший, качественный товар. Уверен, что аналитики многократно задавали им глупый вопрос: «Ребята, бренд имеет смысл, когда он помогает продавать, это не просто красивая нашлепка где-то, это самый важный инструмент, который продвигает ваш продукт. В вашем конкретном случае, уважаемая компания General Electric, ваш бренд GE реально увеличивает продажи и холодильников, и кредитов? Как это возможно, если у вас совершенно разные потребители – от домохозяек до охотников за корпоративными облигациями?»

На мой взгляд, ответ очевиден – бренд этой компании не помогает, а, скорее, мешает. Потому что даже к не очень искушенному потребителю рано или поздно в голову придет мысль, что быть хорошим везде – невозможно. И жнец, и на дуде игрец – это не очень соответствует правде жизни. Когда вы никудышный банк и не самый лучший сборщик холодильников, то это по продажам далеко не первая позиция на рынке, а везде максимум четвертая и пятая. То, что вы не лидер в категории, в итоге не очень мотивирует людей на покупку.

Потому что потребитель не должен придумывать себе аргументы, почему бы он это купил. Он не должен вообще сам себя уговаривать – он должен с радостью мчаться навстречу покупке. Кстати, совсем недавно в Financial Times я прочитал: GE наконец признали, что, возможно, все эти годы они напрасно старались быть всем и везде и теперь они будут продавать свой финансовый бизнес, а сфокусироваться хотят на основных компетенциях, то есть на индустриальных технологиях, на том, что связано с оборудованием, – все-таки они General Electric. Правда, сейчас никто в компании уже не помнит, какие у них ключевые компетенции: я помню поразившую меня идею из знаменитой книги Built to Last, что основная компетенция компании General Electric – «поколение за поколением выковывать генеральных директоров» (они не берут директоров извне, всегда только сами выращивают).

Это шизофрения, когда бренд я запомнил хорошо (и даже мой сын 10-летний может сказать, что GE – это General Electric), а ответить, к чему он привязан и что он означает, я не могу. Мой уровень знаний не позволял понять, каковы ключевые компетенции этой компании, какие конкурентные преимущества, как они умудряются заниматься всем под одним брендом. Поэтому я говорю такой компании «нет».

Бренд стоит на фундаменте позиционирования. Об этом написаны миллионы книг, и, наверное, никто лучше, чем Траут с Райсом, не сформулировали, что такое позиционирование: это то короткое определение, которое сам потребитель дает продуктам под этим брендом, то самое объяснение, которое потребитель дает сам себе или другим, когда его спрашивают, почему вы покупаете именно этот бренд и чем он отличается от других подобных, за что он, потребитель, его, этот бренд, любит.

Очень часто, особенно в потребительских продуктах, вот эта связь между брендом и выбором потребителя разорвалась настолько давно, что покупатель уже и не помнит, почему первый раз выбрал этот продукт и почему продолжает его покупать. Это так называемое привычное потребление, которое базируется на прекрасном позиционировании: дорогие покупатели, перед вами – ваш привычный, хорошо знакомый продукт. Это как ваш любимый продавленный диван, ваши любимые стоптанные шлепанцы – все то же самое. И поэтому хороший вопрос встает к маркетологам: как сделать так, чтобы под старым, изрядно поюзанным брендом продукт оставался по-прежнему любимым людьми, но при этом не выглядел морально устаревшим?

Позиционирование – это работа, требующая такта, внимания, тонкой настройки, это умение понять, чем эволюция отличается от революции. По большому счету, она несложная и, самое главное, недорогая. Потому что дорого – это создать позиционирование заново или изменить старое неудачное позиционирование, вот это будет стоить денег. Хотя герою сериала Breaking Bad, весьма удачливому адвокату Солу Гудману, ребрендинг обошелся совсем недорого: он всего лишь поменял свою ирландскую фамилию (которая ассоциировалась с грубиянами полицейскими) на еврейскую (как в американской пословице «Еврейский адвокат страшнее мексиканца с ножом»).

Идеально, если решение о позиционировании принимается один раз в жизни бренда. Это как католический брак – женился, развестись уже нельзя. Вы однажды в голове у потребителя спозиционировались, заняли полочку и дальше тупо вкладываете деньги в то, чтобы оно закрепилось, развилось, проросло и именно ваш продукт навсегда там прирос. Примеров хорошего позиционирования – их много, слава богу, они есть.

Пока Volvo была шведской компанией, они делали прекрасную и последовательную работу по позиционированию, объясняя потребителю, что Volvo – это самый безопасный автомобиль. Это было доступно пониманию целевой аудитории, и это подтверждалось техническими особенностями продукта. Потому что если вы талдычите одно, а продукт говорит о другом, то ваши затраты на маркетинг напрасны. Потребитель не дурак, он все это увидит, и это работать не будет.

Дело сильно осложняется, если есть неплохой продукт, бренд, какое-никакое позиционирование, но вам вдруг по объективным причинам потребовалось провести перепозиционирование и тем самым поднять стоимость бренда. Недавно я общался с менеджером, который меня впечатлил просто донельзя, что редко бывает. Генеральный директор компании Bally, довольно молодой парень, что удивительно – француз, управляющий швейцарской компанией. Именно он поднял Harry Winston на уровень premium luxury. И сейчас он делает революцию в Bally.

Что такое Bally? Что-то среднеценовое, второго эшелона, скучное по дизайну – вот такое примерно у меня было отношение к этой компании, которая давненько делает крепкие ботинки. Так вот, этот менеджер велел своим покупателям забыть все прежние установки и начал планомерно в этом направлении трудиться: на второй день своей работы в компании он разорвал контракты со всеми сторонними дизайнерами, что давно трудились на эту контору, и купил за сумасшедшие деньги дизайнера с мировым именем. Всех фрилансеров, которые работают и на него, и на конкурентов, тоже отправил за борт. Его дизайнеры теперь в штате и работают только над этой маркой. Они покупают кожу крокодила там, где живут крокодилы, а все остальное без исключения они делают у себя в Швейцарии.

Забудьте, что Bally – это крепкие швейцарские ботинки, у нас теперь 40 % бизнеса – это сумки, говорит этот азартный парень. В Лондоне он открыл свой магазин прямо напротив Hermes. И правильно сделал, потому что его задача сейчас простая: нужно бренд, который все воспринимают как унылый швейцарский, почти массмаркетный, поднять на иную сияющую высоту, напомнив, что вообще-то компании 200 лет и она всю жизнь делала только качественные вещи вручную.

Он, как и я, верит, что люди дрессируемы, и знает, что главное – правильно определить бюджет: можно людей убедить в чем угодно – главное решить, сколько вы готовы на это потратить. Это стоит колоссальных денег, но, если революция совершится, сама компания будет стоить совсем других денег.

Мощный бренд – то, чем вы можете иногда компенсировать недостаток конкурентных преимуществ в продукте. На некоторое время. Мы это наблюдаем ежедневно – примеров миллионы. Если мы видим, что продукты практически идентичны по потребительским свойствам, но к бренду одного из них относимся особенно (мы его любим, верим в него, он несет в себе характеристики важности, престижности) – выберем его. Единственный инструмент, как эту ситуацию обратить себе на пользу, – работать с собственным брендом и вкладываться в коммуникацию.

Иногда цена сама по себе является одним из аспектов создания воспринимаемой ценности продукта. Если бы «Бентли» вдруг снизили стоимость своих автомобилей, то их продажи бы немедленно упали. По одной простой причине: в данном случае высокая цена привлекательна для потребителя не потому, что он идиот, а потому, что она манифестирует одно очень важное свойство продукта – его эксклюзивность и доступность только узкому кругу потребителей. Эксклюзивность может проявлять себя по-разному: самый лобовой вариант – через цену, иногда через доступность только конэсёрам (знатокам).

В реальной жизни перед руководителями и маркетологами часто стоит выбор: что делать – вложиться в рекламу или дать скидку и быть дешевле своих конкурентов? Я бы посоветовал обратить внимание вот на что: если у вас есть бренд и вы думаете о его будущем, то каждая копейка, потраченная на рекламу этого бренда, – инвестиция в будущее, а значит, это вложение вам вернется с прибылью. Когда говорим «скидка», мы понимаем, что это просто одноразовый безвозвратный подарок потребителю, за который вы никогда «спасибо» не услышите и никаких доходов от него не получите. Хотя и здесь есть один частный случай недорогого продвижения – семплинг (то есть раздача халявных образцов, чтобы все впечатлились вашей колбасой или очаровались вашим сыром). Семплинг успешно может быть применен теми, кто уверен в превосходности своего продукта и знает, что, если потребитель хоть раз его попробует, – переключится именно на него. В этом случае, например, массированная ценовая атака может сработать, но ее единственная цель – дать как можно большему кругу потребителей попробовать продукт. Потому что положительный личный опыт покупателя – лучшая коммуникация.

Маркетинг – всегда поиск бесконечных способов повысить цену. Потому что каждая копейка роста цены – это копейка чистой прибыли. Идеальная ситуация для формирования высокой цены – никакой конкуренции. Но в наше время создать монополию можно только за счет технологического прорыва, по сути, создания рынка, которого не было до вас. Компаниям Amazon и Apple такое удалось, поэтому они могут назначать ту цену, какую только захотят.

Как ни удивительно, позиционирование дается маркетологам с трудом, даже в больших компаниях. Иногда они становятся жертвой профессиональной маркетинговой некомпетентности высших руководителей. Генеральные не очень понимают, как работают механизмы выбора в голове потребителя, и в целом не очень этим интересуются. А потому делегируют принятие очень важных, ключевых решений, решений не только маркетинговых, но и стратегических, маркетологам. Маркетологи в большинстве своем люди молодые, азартные, жаждущие свершений, мечтающие заявить о себе миру… Это само по себе неплохо, но маркетинг требует вдумчивости, чего молодые сотрудники, получившие сомнительный диплом, лишены.

Типичное в мире маркетологов возражение: вокруг столько однотипных продуктов – мы не можем для нашего бренда сформулировать позиционирование, которое бы отличало его от других однородных конкурентных продуктов. Что я могу сказать на это? Молодцы, зоркие соколы. У маркетологов это действительно правильное наблюдение, но оно говорит не о том, что позиционирование невозможно придумать, а о том, что у компании проблемы. Она на уровне продукта производит то же самое барахло, что и все остальные. В этом случае, конечно, очень трудно управлять выбором потребителя, признаю.

Потому что если у потребителя в голове ваш бренд закрепился в тех терминах, что это то же дерьмо, что и все остальное, то у вас есть надежда быть купленным, но в очень ограниченном количестве случаев – когда конкурентов водой залило, грузовик у них не доехал, с полки они упали и т. д. Какой-то процент продаж все равно будет, и я видел отчеты маркетологов, основанные на таких счастливых стечениях обстоятельств. Но если мы говорим о великих свершениях, о прорывах, то, конечно, друзья, займитесь ключевым элементом маркетинга – продуктом, а уж потом придумывайте себе бренды и слоганы.

Эти примеры наивной тактики, что мы выпускаем такой же маргарин или майонез, как все, но при этом у нас будет реклама повеселее и побойчее, мы видим на экранах ТВ каждый день, и они приносят, я думаю, основную часть дохода нашим телеканалам. К сожалению, эти успехи очень краткосрочные и слабенькие, поскольку никто не запретит вашему конкуренту сделать то же самое. И эта тупая гонка вооружений – кто больше потратит на рекламу – ни к чему не приведет. Тот, у кого карманы глубже, тот и победит, потому что, как говорил еще Наполеон, победа всегда на стороне больших батальонов.

Единственно правильный путь – это потратить время, интеллектуальную энергию и создать продукт, обладающий реальными, долгосрочными конкурентными преимуществами. Эти отличия должны быть милы не только вашему сердцу – они должны быть значимы для потребителя, он их видит и ценит. Ваша задача просто их выделить и опереть на них ваш бренд. Вот и все.

И вы уже никогда больше не будете слушать рекламные агентства, которые обычно высасывают из пальца счастливую телеисторию про семью с анекдотическим сюжетом и продают ее всем периферийным заказчикам. Потому что поймете, что так дела не делаются и миллиардером так не стать. Google разорвал Yahoo не потому, что кто-то ввалил больше денег в рекламу Google, совершенно напротив, ребята в Google просто сделали продукт, который порвал Yahoo и который позволил потребителям этот бренд Google просто и четко позиционировать у себя в голове. Человек очень быстро понял, что Google пользоваться удобнее, в нем больше нужных мне функций, и поэтому я гуглю, когда есть необходимость что-то найти в Интернете. Собственно, все: вот она – красивая, настоящая маркетинговая победа.

Допустим, у нас есть приличный продукт, скажем, маргарин. Продукт принят рынком и неплохо продается. Мы уверены, что наш маргарин обладает уникальным конкурентным преимуществом: в отличие от других маргаринов «не содержит вредных жиров», или «снижает холестерин», или «помогает при облысении», или «повышает потенцию или шанс забеременеть», или «укрепляет семью», или что-нибудь еще. Кроме того, мы продаем наш маргарин под красивым национальным брендом «Сударушка» какая-нибудь – потому что сразу подключается образ милой и обаятельной хозяйки, национальный характер, патриотизм, люди будут думать, что все это натуральное, плюс посыл к семейным ценностям. Теперь можно выдохнуть и выйти на следующий уровень маркетинга – коммуникацию.

Глава 7

Коммуникация

Большинство материальных благ стали чрезвычайно доступны – это раньше человек раз за много лет заказывал себе шинель: у Акакия Акакиевича это было событием в жизни. Люди долго обсуждали фасон, выбирали материал, отбирали пуговицы, покупали кошку на воротник – в общем, активно участвовали в конструировании продукта. Сегодня покупатель проводит не то что секунды – доли секунды у прилавка. Вовлеченность покупателя очень низкая, поэтому вопрос управления выбором потребителя становится ключевым для маркетолога: как сделать так, чтобы покупатель выбрал его. Продуктов чрезвычайно много, и каждый кричит: «Я, я, я».

Когда компания создает такой мощный инструмент, как бренд, то единственный способ его воплощения и развития – массовая коммуникация, по-другому никак. Если вы решили создать бренд – следует предварительно принять одно историческое в жизни бренда решение: продумать те три-четыре слова, которыми люди будут характеризовать то, что вы выпускаете, и транслировать их миру, то есть позиционирование и его вербальное воплощение – рекламный слоган.

Слоган – это очень сложно, потому что вам нужно отыскать такую словесную формулу, которая отобразит ваше отличие, будет очень четко дифференцировать ваш продукт. Распространенные в наше время слоганы вроде «Живите в лучшем», «Покупайте лучшее» вообще бессмысленны – их можно подставить к названию любой компании.

Придумывать слоган – мучительный процесс, это только у рекламных агентств все получается за полчаса придумать и за полдня продать. Вам нужно реально осознать, чем ваш продукт реально отличается от ряда ему подобных, почему именно вас покупают. Это вы создаете отличия, это управляемый процесс. Это ваша ответственность дать потребителю словесные формулы – ему очень нужен ответ на вопрос: а что это я купил-то?

В длинном описательном ряду объяснений того, какие вы, вам нужно найти то, что коротко, ясно и всем скажет: я есть это. Коротко, потому что идеальное позиционирование – это те слова, которыми говорит потребитель. Слова, которыми говорит улица, – вот ваши ключевые слова. Человек не должен стоять и мучительно выдумывать оправдание покупки. Оно у него сразу с вашей помощью должно выстрелить в голове. Вы ему уже давно его подсунули. Потребитель сам себе дает подтверждение, почему он что-то купил. Я купил это ружье, потому что оно немецкое, это ж качество и точность, а не дрянь какая-нибудь.

Задача коммуникации, за которую в компании опять-таки отвечает отдел маркетинга, простая: донести до определенного количества заранее посчитанных голов потребителей ту информацию о продукте, которая вам необходима. Вот это «заранее посчитанное» очень важно. Потому что, прежде чем идти в мир с каким-то сообщением, это сообщение нужно проверить по несложным формулам, которые маркетологи обязаны знать.

Когда мы заказываем какие-то рекламные действия на рынке, мы покупаем именно количество контактов. То есть мы платим за количество людей, которые один раз увидят наше коротенькое, в лучшем случае 30-секундное сообщение. Причем увидят его на фоне тысячи других таких же сообщений. Обольщаться здесь не нужно. А нужно в самом начале посчитать вероятность того, что наше послание услышат и наше слово правды, произнесенное тихим задушевным голосом, упадет в правильные уши.

Поэтому еще до того, как рекламщики стали упражняться с вашим продуктом, обратите внимание на ключевой вопрос – кто является вашей целевой аудиторией, кто вас покупает, а кто выступает потребителем. Иногда эти две категории – покупатель и потребитель – не совпадают. В группе «потребительские товары» большинство покупателей – домохозяйки, женщины. А если покупку совершает женщина, то, наверное, ставить рекламный ролик в футбольный матч и ночью, даже если играет «Челси», не стоит. Вероятность успеха не очень высока.

Иными словами, если вы хотите подстрелить оленя, то желательно его искать в тех местах, где олень водится, это повышает ваш шанс существенно. Вашему продукту следует быть там, где клубится ваш покупатель. Нужно, чтобы ваши маркетологи потребителя знали в лицо, изучали каналы, по которым он получает информацию, и знали это твердо – из своих или независимых источников. И уж не от продвинутых столичных рекламных агентств точно.

Многие сегодня решают все свои проблемы с коммуникацией просто – заводят аккаунты во всех соцсетях и успокаиваются. Продвижение через соцсети – всеобщее увлечение голодранцев. Все думают, что это: а) здорово, потому что современно; б) гораздо дешевле с точки зрения стоимости контакта. Я не против, но есть только один нюанс: ребята, посчитайте, какой процент конкретно вашей аудитории сидит в соцсетях, пока вы копаете эту одну и ту же грядку? Вы, случайно, не забыли, что, по данным недавнего исследования, ваш потенциальный потребитель – тетки 50+ с лишним весом и средним образованием. У которых дома и Интернета-то нет. Основной канал, который ведет к ним в мозг, – передача «Давай поженимся!» по одному из федеральных каналов. И все ваши лайки в соцсетях – это мимо кассы просто.

Интернет – это здорово, и мне удивительна и странна другая крайность: не использовать этот коммуникативный канал вовсе. Огромное количество предпринимателей забывает эту элементарную вещь: если вас нет в Интернете сегодня, то вас нет в бизнесе, вы вообще не существуете. Я вижу, как многие управленцы по полдня сидят в Интернете, но свою компанию там никак не представляют или представляют из рук вон плохо, так, что любому, кто зайдет на сайт компании, станет стыдно. И это мне разрывает мозг.

Это касается не только маленьких и слабых компаний: недавно зашел на сайт любимой моей супругой компании Hermes – позор и убожество. Нет там никакого стиля, сайтом неудобно пользоваться. Еще один горький пример: я очень тепло отношусь к Евгению Чичваркину, он открыл в Лондоне лучшую винотеку, задал новый стандарт – вопросов нет. Это один из самых заметных винных магазинов в мире. И каким же было мое огорчение, когда я попытался купить у них вино через онлайн-сервис. Все проклял и плюнул. Хуже всего то, что я воспользовался случаем и сказал об этом лично владельцу. Чичваркин пообещал, что обязательно обратит на это внимание, хотя сам вообще-то Интернетом не пользуется и в этом ничего не понимает. Это, конечно, меня удивило, но еще больше удивило то, что спустя полгода их интернет-магазин в таком же состоянии и все так же бесит покупателей. Поэтому я заказываю себе вино у их конкурентов. Я не хочу раздавать оценки, но факт остается фактом: покупатель Горяев покупает вино в другом месте.

Глава 8

Бейте в точку

Рекламные агентства поднаторели продавать то, что им нужно, я бы советовал проверять их россказни о потребителе. Все рекламные агентства продают клиенту сырье оптом (время на рекламоносителе), и чем больше они продадут, тем больше положат в карман – это суровая правда жизни. Поэтому, кстати, очень редко кому удается заставить рекламные агентства работать за такое вознаграждение, которое выплачивается заказчиком только в случае успеха рекламной кампании и достижения целевых показателей. Они не гарантируют вам успех, они ни за что никогда не отвечают. И тут вопрос не только профессионализма агентства и веры в собственные силы – проблема в том, что будущее не знает никто. Все управленцы и в рекламном мире, и в бизнесе действуют в условиях неполной информации; как бы ни были хороши прогнозы, всегда есть вероятность, что что-то пойдет не так.

Когда вы затеваете рекламную кампанию, сразу отдавайте себе отчет, что никаких стопроцентных гарантий на успех нет, но нужно все равно все сделать правильно. Верно выбрать тот канал коммуникации, которым пользуется именно ваш потребитель, и то сообщение, которое ему будет понятно.

Человек способен за ограниченное время воспринять всего одну и очень простую мысль. Есть даже такой анекдот: «Объявление: “Приходите на панихиду – у сапожника Абрама умер племянник, а также он делает очень хорошие ботинки”». Поэтому логика любого сообщения проста: либо ботинки, либо умер племянник. У нас же в представлениях многих руководителей полная неразбериха: где продукт, где маркетинг, где коммуникация.

В любом российском городе вы найдете билборды с огромным количеством маленьких буковок – неужели у людей, которые всю эту вакханалию заказывают и оплачивают, никогда не было желания встать перед своим билбордом и подсчитать, сколько времени у него займет чтение того, что там накалякано. Ни одна психика такого не выдержит.

Концерн был одним из крупнейших отечественных рекламодателей в телеящике. Поэтому, чтобы наши сообщения не летели мимо цели и не влетали в копеечку, для наших маркетологов я сформулировал требования к видеоролику, которые рекламщики сначала с большим трудом восприняли всерьез. Но многомиллионные контракты отрезвляли и заставляли их признать нашу правоту. Многие потом искренне благодарили нас за эту работу, несмотря на весь московский снобизм.

Реклама – это 30 секунд на коммуникацию с очень жестким цензором – потребителем с пультом в руках. И при этом у вас нет возможности нашептывать ему: «Ну досмотри, там в конце будет так классно». Поэтому требование номер один к телероликам «Калины» было таким: зритель должен добровольно досмотреть ролик до конца. Если он спокойно ушел на кухню за бутером, все пропало: наш изумительный, цветной, с включением самых-самых последних компьютерных технологий и с привлечением дорогой актрисы ролик – это все в мусор.

Второе требование – в голове потребителя после однократного просмотра ролика должно остаться хотя бы название бренда продукта. Это очень трудная задача на самом деле: мы не раз проводили замеры, ставили пилотной группе, увлеченно смотрящей любимый сериал, рекламный блок из десяти разных роликов с разными брендами – и оказывалось, что уверенно люди способны назвать только три имени – остальное тут же бесследно исчезает у них из головы, либо происходит путаница и подмены.

Третье требование: та коротенькая мысль, которая называется рекламным посланием, должна осесть где-то в сознании. Осесть должна именно она, а не какой-то пушистый слоган. Только в одном случае можно собой гордиться, думать, что вы делаете крутые ролики, вы гуру и авторитет в рекламном мире, вам пора садиться книжки писать, – если потребитель не только не выключил вашу рекламу и смог назвать бренд, но еще и повторил ваше позиционирование, которое в толковых рекламных роликах отражено в слогане. У потребителя в голове осталось не просто дурацкое «весело и вкусно», не просто набор рекламных слов, а волшебная суть вашего точного позиционирования. Любой рекламный слоган именно для этого и создается.

Верить нужно себе – без этого невозможно заниматься бизнесом. Я по полдня каждый день работал с отделом маркетинга, сам во все вникал, сам садился и искал нужные слова. После некоторых рекламных презентаций у меня невольно возникал вопрос: «Это у меня что-то с головой или все не понимают юмора концепции?» Так, когда мы выбирали название для концерна «Калина», столичное агентство после долгой и модной презентации выдало название «Ильмендиль» – уникальное буквосочетание, созданное гениальным суперкомпьютером, название, с которым можно идти хоть на мировой рынок. По их мнению. Взрослые люди в очень дорогих галстуках и на полном серьезе несли вот такую ахинею.

Тонкостей в коммуникации много, нужна тщательность в деталях. Как-то мы работали с одним международным агентством, и у нас была задача продвигать изготовленные в Германии косметические продукты для бритья. В кадре мужчина брился, а в конце шел слоган «Solingen. Для Ваших мужчин лучшее из Германии». Нам сделали медиаплан, договорились о праймовом времени – вроде бы везде все было правильно. Совершенно случайно в последней точке контроля мы увидели, что «Лучшее из Германии» поставлено в прайм-тайм 9 мая, когда вся страна смотрит телевизор и ненавидит все немецкое. Поэтому нужно самому влезать во все детали – потом будет поздно. Последнее решение о рекламе принимает сам руководитель – делегировать это нельзя никому, тем более нельзя перекладывать такие задачи на плечи девочек-маркетологов. Юмор, концепции, формулы, исследования – это, конечно, здорово, но рано или поздно возникает момент, когда кто-то должен положить голову на плаху ответственности и сказать: «Переделывайте!»

Не устаю повторять: очень хорошо, когда у компании нет внутренней шизофрении и составляющие цепочки «товар – бренд – рекламное послание» соответствуют друг другу. В реальности такое соответствие – редкость. Взять ту же Toyota и ее слоган «Управляй мечтой». Если разобраться, то Toyota не является для большинства покупателей мечтой – мечтой может быть Rolls-Royce или Ferrari, а Toyota просто очень хороший практичный автомобиль, у него есть свой набор преимуществ, в который, например, можно заложить привычные высказывания вроде «Японское – значит отличное»… В коммуникации должна проявляться как раз эта простая идея, которая могла бы помочь покупателю самому себе объяснить, почему он купил именно эту машину. Я бы предложил им что-нибудь вроде Toyota – твой самый надежный японский друг». Японцы научились делать технологически великолепный продукт, но у них всегда было плохо с брендингом, слишком консервативно и пугливо они к нему подходили. Я думаю, что это стратегическая ошибка.

Глава 9

Рекламой по сусалам

У нас нередко оказывается, что коммуникация намного опережает сам продукт, который к рекламе еще совсем не готов. Взять известный случай с эпатажной рекламой торгового центра «КомсоМОЛЛ» в одном из наших миллионников: на тот момент, когда о нем все баннеры в городе стали трубить, для потребителя это был торговый центр с неудобным заездом, свободный от интересных арендаторов. Вот и все позиционирование. Должное рекламному агентству можно отдать только в одном – они смогли (не знаю – как) убедить собственников в том, что именно такая «оригинальная» реклама им нужна, потому что это круто и непровинциально. Вместо того чтобы продвигать продукт, почему-то было решено портить настроение большому количеству потенциальных потребителей и особым образом позиционировать один район города. «Пацаны уже в курсе» – так гласил слоган, поддержанный фотографией каких-то маргиналов, якобы густо населяющих тот район. На мой взгляд, это пример очень плохой рекламы – она не решает своих задач, она вообще никаких задач не решает. И говорить про эффективность рекламы вообще нельзя, хотя бы потому, что ее не измерить.

Все рассуждения про увеличение объемов продаж в четыре раза – это очень лукавая вещь, потому что неясно, как здесь проводить измерения. Если у вас был один посетитель в день, а стали заходить четверо – объемы увеличились в четыре раза, зашли бы десять человек – увеличились бы вдесятеро. Если мы хотим играть по-честному – цифры должны быть абсолютными и задачи должны быть сформулированы корректно: например, не менее 20 000 посетителей в месяц. Или, скажем, в центре открылся H&M, сильный арендатор, который сам по себе генерит трафик вопреки любой рекламе. Зачем тогда нужно было тратить деньги на гопников? Обычно торговые центры продвигаются с помощью воздушных шариков и детских праздников, но уж точно не через привлечение маргиналов. А вот разговоры про остроумие – пустое. Ведь что такое эпатаж? Лишь попытка заменить творческий подход какой-то выходкой, часто непристойной. То, что иногда это пролезает в современном искусстве, не означает, что это пролезет в бизнесе. Бизнес строится не на удаче, на которую рассчитывает огромное голодное большинство эпатирующих.

Способов потратить деньги – миллион. Задача тех людей, которые отвечают за коммуникацию, – выбрать наиболее эффективный, где отдача будет максимальной. Если есть идея создать городской бренд торгового центра, нужно ответить себе на вопрос: что это за центр? А пока они славно поработали, и в голове у всех осело: это центр с гопниками внутри. Если идеи создать бренд нет и нужен краткосрочный результат – тогда пишите на товарах «минус 30 %». Получатся те самые «сапоги за 100 рублей».

Я всегда думал, почему у огромных компаний, которые выпускали продукт, понятный всем, например автомобили (есть технические характеристики, покупатель давно знает, на что смотреть), так плохо с брендингом и коммуникацией? Почему они в своей рекламе бесконечно показывают автомобили, которые ездят по каким-то крышам, почему выпускают ролики, герой которых едет на Škoda, а все девушки смотрят ему вслед, будто это предел их мечтаний? Можно подумать, люди покупают Škoda именно потому, чтобы обратить на себя внимание женского пола.

Откуда берется эта шизофрения, я понял: в своей компании я сам принимал все ключевые решения о продвижении, чем снимал ответственность с маркетолога. Маркетолог лишь предлагал мне решения, которые точно соответствовали нашим принципам: бренд – позиционирование – коммуникация. Вся троица – про одно и то же. А на Западе все сложнее с этим: массовые коммуникации в больших компаниях настолько масштабны и многочисленны, что первое лицо в принципе не в состоянии ни во что вникнуть, поэтому все решения принимают веселые маркетологи. Они очень часто попадают в нежные руки рекламных агентств, которым ну очень нужно продать свои домашние рекламные заготовки. Там никто не будет отправлять 200 роликов «не про нас» в помойку, только лишь потому, что они не соответствуют главному принципу маркетинга. «Калина» же отправляла все их идейки в мусор, чем доводила копирайтеров и продюсеров до суицидов и истерик.

У рекламных агентств язык подвешен лучше, чем у еврейских адвокатов, они давно научились этому искусству – продавать свои ролики. Очень легко попасть под их очарование. Они будут морочить вам голову и болтать, что рекламы сейчас так много, что целью ее стала не правильная коммуникация, а незатейливое «обратить на себя внимание». Юмор, эротизм, эмоции (нужно показать стариков и детей) и конкретные ценовые бенефиты – вот что сегодня работает, с их точки зрения. С этим трудно спорить, но, опять-таки, если это никак не связано с конкретным позиционированием бренда – это все ерунда. Мне приходилось на последнем этапе безжалостно заворачивать рожденные внутри компании офигенные ролики с такими спецэффектами, что не стыдно было бы показать Спилбергу с Лукасом.

Недавно ходили с женой в кино – перед фильмом показывали рекламный блок: очень живой, с кучей спецэффектов, высоким уровнем кинематографии. Ролик закончился, и мы оба спросили друг друга: а что рекламировали-то? Жена решила, что это были мобильные системы, а я подумал, что универмаг. И я в очередной раз убедился, что эффектный ролик совсем не гарантирует никакого практического эффекта.

Лучший рекламный ролик из тех, что я видел, размещен на сайте ирландской компании Safehaven Marine, делающей катера для береговой охраны и спасателей. Ролик снят двумя любительскими камерами. Сначала мы видим бушующее море, снятое с высокого скалистого берега, и крохотный катер среди огромных волн. Подпись внизу: «Залив такой-то, высота волн 10 метров». Затем картинка изнутри катера, где за штурвалом, согласно надписи, хозяин компании и рядом с ним генеральный директор. Вокруг катера штормовой ад. Внизу идет слоган «Наши лодки работают при любой погоде».

Это ролик, который вы точно досмотрите до конца – возможно, втайне надеясь стать свидетелем гибели дерзких ирландцев. И вы точно отразите, чем лодки для спасателей отличаются от всех остальных. И вы поверите, потому что директор и хозяин компании вверяют свою жизнь своему продукту в абсолютно экстремальных условиях.

Если в компании хороший отдел маркетинга – вы это сразу почувствуете по вменяемому рекламному сообщению и коммуникативному каналу. Недавно мы делали рекламную кампанию во Франции, которая в итоге была признана лучшей рекламной кампанией года. И это несмотря на то, что наша реклама – первая в жизни старейшего предприятия. Нашей целью было заявить о премиальном продукте – кальвадосе высокого качества, который производится в Нормандии вот уже пару сотен лет.

Отчаявшись и разорвав отношения с двумя лучшими рекламными компаниями во Франции, сценарий радиоролика писал я, а генеральный директор переводил его с моего английского на литературный французский. Прежде всего мы пригласили для его озвучивания всеми любимый и очень характерный голос, который можно слушать бесконечно, – всем известного во Франции актера Жан-Пьера Марьеля, ему 80 с лишним лет, его творческая карьера безупречна и все еще продолжается. Автоматически за счет симпатии к голосу и личности аристократа Марьеля мы получили симпатию к бренду. Образ известного актера очень хорошо ложился в восприятие продукта, в его позиционирование.

В текст ролика мы заложили базовое позиционирование, ничего больше. В нашей рекламе Жан-Пьер Марьель, как человек, поживший на свете и умудренный опытом, говорил о том, что мир за последнее время стал намного дешевле, вещи делаются в Китае, все сиюминутно, одноразово и даже человеческие отношения становятся такими же. И слава богу, продолжал он, что есть вещи, которые по-прежнему делаются во Франции, они сложные, они дорогие, они только для избранных, и требуется 200 лет, чтобы научиться их делать, и этого никто не может повторить. То есть человек, которому доверяют все французы, утверждал, что речь ни много ни мало идет о национальном сокровище, и чувствовал себя при этом, что немаловажно, очень комфортно. «Поэтому я очень люблю завершить свой день, держа в руках бокал с кальвадосом Pere Magloire – так заканчивался ролик. И далее шел слоган: «Calvados Pere Magloire. Real luxury from Normandy, the best of France». Что тут еще добавить?

Коммерческий успех был ошеломительный: рост продаж по итогам первой же рекламной кампании составил 30 %. Кроме того, мы получили очень хороший PR-эффект, поскольку огромное количество журналов написали, что они не ожидали от провинциального нормандского производителя такого продвинутого столичного подхода. Нормандия – это же сельский регион, к нормандцам традиционно относятся как к очень медленным, осторожным, богатым крестьянам. Для французов услышать рекламу из Нормандии – то же самое, что в России услышать рекламу, которая вдруг жахнула бы из Сибири.

В Великобритании вообще с маркетингом все неплохо. Здесь никто не пытается выиграть ценой. Если вы зайдете в овощной отдел, то увидите секцию, где продают картошку: вся она уже будет расфасована и помыта и, конечно, под разными брендами. Производителей мытой фасованной картошки много, и каждый мечтает продать. Поэтому вы увидите картошку для жарки, картошку для запекания, картошку, подходящую для приготовления пюре. Найдете картошку, выращенную не просто в Англии, а в родном графстве, картошку со знаменитых экологически чистых полей какого-нибудь Уилтшира, а также картошку, которая росла у зеленых подножий чего-то там, где обязательно струятся чистые ручьи и бьют родники. Производители несчастной картошки понимают, что такое маркетинг, используя иногда всего лишь упаковку продукта, они доносят простую информацию, и человек в долю секунды принимает решение в их пользу.

Глава 10

Умная обертка

Даже крупные компании, кстати, платят за рекламу на ТВ баснословные деньги, а про такой важный (иногда самый важный) канал коммуникации, как упаковка, нередко забывают. В массовом производстве нет ничего значимее.

Очень важно помнить, что на поле упаковки продукта идет точно такая же бесконечная битва по одному очень важному показателю: это легкость навигации. Потребитель ленив, тянется к привычному, он не хочет тратить много времени, чтобы выяснить, что на самом деле написано, какие полезные свойства у продукта, в чем его преимущество. В наших силах облегчить его выбор. Нужно сделать принятие решения легким, быстрым и приятным. Все до единого потребители хотят, чтобы решение было для них разжевано, максимально четко сформулировано и уже готовенькое положено им в голову.

Упаковка – это совсем необязательно конкретная картонная коробка у материального объекта. Упаковка есть у любой услуги, консультации, сервисного приложения. Все знания о коммуникации работают в этих сферах ровно в такой же степени. Посмотрите внимательно на то, как вы свой продукт презентуете потребителю.

Вы пришли в супермаркет, где нет ни телевизора, ни радио, ни Жан-Пьера Марьеля, а выбор из десяти мешков картошки делать надо. Покупатель один на один с упаковкой. 40 миллионов штук продукции в среднем делала «Калина» в месяц, значит, каждый месяц вы могли обратиться к 40 миллионам потребителей – было бы что сказать. Это в ваших силах найти волшебные слова, которые привяжут к сердцам потребителей вашу продукцию навсегда. Вы можете, конечно, однажды по неосторожности солгать 40 миллионам. Но это в высшей степени идиотизм. Потому что плохое люди забывают очень-очень долго: хорошее быстро выветривается, благодарность не очень держится в памяти, а плохое-то помнят, обиду лелеют, покривил душой один раз и всё-всё потерял.

Здесь, в западном мире, правила игры простые: как только кто-то узнает, что вы наврали, рекламируя свой продукт, вас порвут и сделают из этого праздник для всех – это будет праздник для журналистов, которые на вас оттопчутся, это будет праздник для конкурентов, это будет праздник для розничных сетей, которые смогут на вашем примере показать всем, как они строго блюдут интересы потребителей. Вы доставите удовольствие огромному кругу и за это заплатите. Потому что не исключено, что вас еще потянут в суд – тут с этим строго.

Маркетинг очень простая, очень последовательная и, безусловно, честная штука. Объемом правдивой информации, которую вы доносите до потребителя, управляете именно вы, вы считаете, что главное, а что второстепенно. При знакомстве с девушкой никто не считает макияж обманом, потому что все же умом понимают, что у нее цвет щек, наверное, не такой, и ресницы, может быть, не такие длинные, не такие черные, и, вообще, роза с фиалкой – это, наверное, не ее естественный запах. В этом нет никакого обмана, я в состоянии, как потребитель, отделить ее реальные характеристики от этой обертки. Поэтому мой совет: делайте хороший продукт, выбирайте в нем то, что считаете важным для потребителя, и говорите об этом правду, помня про позиционирование. Главное – в принципе говорите, потому что в современном мире без коммуникации компании не выжить. Пусть такие разговоры с потребителем сегодня очень дорогое удовольствие, но выйти на новый уровень развития бизнеса без них в нашем мире уже не получится.

Глава 11

Глянем дальше

В хорошем – идеальном – маркетинге работают все без исключения элементы: бренд, продукт, коммуникация. Но, кроме того, включаются такие элементы, как логистика и качество всех бизнес-процессов компании. Все эти элементы вщелкиваются один в другой и создают идеальный продукт.

Компания Amazon подает пример такой идеальной логистики: мы, по сути, покупаем у Amazon именно логистику. Все, что вы только пожелаете, вы можете получить не только дома, но вскоре вы сможете получать свой заказ в багажник автомобиля, где бы он ни находился. Все интернет-бизнесы сыпятся на логистике обычно. На этой последней миле. Но Amazon недавно доставил книги одному моему приятелю, официальный почтовый адрес которого – перекресток на шоссе в абсолютной глуши на Аляске. Это непросто, но, к чести Amazon, они доставили заказ дважды.

Другой идеальный пример того, как логистика работает на бренд, – сеть фастфуда Pret A Manger, лидер английского рынка. Торгуют по определению только натуральными органическими сэндвичами – если курятина, то free range, каждый их бутерброд в экологически безвредной упаковке. На каждой индивидуальной упаковке крупно написано: «Мы не указываем срок годности нашего продукта и дату его изготовления, потому что в конце рабочего дня в момент закрытия магазина все оставшиеся продукты будут уничтожены». У них в принципе нет этого головняка наших сетей: годное – не годное, первая свежесть или вторая, можем еще продать или нет, можно ли его еще сбагрить по сниженной цене и т. д. Ничего подобного – логистика работает на бренд, и все до единого знают, что здесь всегда все настолько свежее, что указывать срок не нужно вовсе.

Логистика может быть даже элементом визуализации бренда – всем англичанам хорошо известна кофейня Nero: они покупают там латте, эспрессо, капучино, макиятто в одинаковых нарядных брендированных голубых стаканчиках. На каждом стаканчике по кругу нанесены названия всех предлагаемых кофейней напитков – это работает как инструмент позиционирования: он объясняет, что именно вы в Nero можете купить. А сверху так же красиво написано, что еще вы можете добавить в свой напиток: молоко, сливки, крем, корицу, сахар, шоколад. Это не просто взбрело в голову дизайнерам – это именно инструмент логистики в первую очередь. Бариста, когда берет в руки стаканчик, сразу отмечает фломастером на нем ваш индивидуальный выбор и состав напитка. Ему не нужно ничего запоминать и кому-то передавать. Ваш стаканчик – упаковка продукта – работает как логистический инструмент, снижает количество ошибок… Это крутой маркетинг. Жизнь заставила искать варианты – и некоторые компании их нашли. В бизнесе, связанном с ресторанами или фастфудом, это очень сложно.

Есть быстроразвивающаяся сеть лондонских ресторанов Inamo с азиатской кухней – логистика и здесь стала элементом маркетинга. Вы приходите в ресторан, вас встречает официант и показывает, где ваш столик, – всё как у всех. Но только вы садитесь, на стол с потолка проецируется все меню. Это очень удобно, вы сразу видите, как будет выглядеть ваше блюдо. Если вам понравилось – вы тут же на столе нажимаете пальцем в позицию меню, и заказ отправляется прямиком на кухню. Официант появляется снова только тогда, когда блюдо уже приготовлено, он его, собственно, и приносит.

Пока вы ждете, вы можете при помощи этого же сервиса сыграть в компьютерные игры, которые там подгружены, можете посмотреть новости или развлечься как-то еще. Стол работает как монитор компьютера, но самое главное – при заказе исключается пресловутый человеческий фактор: вам принесут именно то, что вы заказали, без ошибок и разговоров, вам не нужно догадываться, что же имели в виду, когда придумывали свою еду. Счет можно тоже увидеть сразу и на экране – в реальном времени можно узнать, насколько ты уже нагулял.

Когда все элементы правильного бизнеса один за другим нанизываются – бренд начинает реально работать.

Часть III

Житница кадров

Глава 1

Creme de la Creme

Это бывает трудно воспринять всерьез, но если мы в компании принимали на работу простого начальника по хозчасти – командира над дворниками, то мы исходили из того, что наш начальник дворников – он самый лучший в стране и нам другого не надо. Не надо абы кого. Нужен начальник «отдельчика» – будем искать «самого». И мы готовы инвестировать в это – готовы искать такого, который свой «отдельчик» сделает лучшим. И тут взаимный интерес – ищем того, кто хочет стать лучшим, и даем ему возможность стать лучшим. Только в этом случае вся система способна амбициозно, агрессивно двигаться вперед.

Я много раз проводил собеседования. Попасть ко мне на работу – легко, мы набирали огромное количество людей, правда, до меня доходили те, кто уже прошел предварительные фильтры и мог по своим профессиональным качествам выполнять определенную работу. При встрече с претендентом я не ставил неудобных вопросов, не умничал – мне важны ценностные вещи в человеке: если у кандидата есть какие-то взгляды, убеждения, связанные с религией, политикой, еще с чем-то, – меня это не касается. Главное – я смотрел, будет ли мне комфортно работать с этим человеком, и внутренний голос, как правило, всегда подскажет это. Задаю простые житейские вопросы – меня интересует, где человек родился, где учился, каким спортом занимается, какие были успехи в жизни, какие были неудачи. Оцениваю, как человек держится и отвечает, на что болезненно реагирует, но под кожу не лезу. Я знаю, что легче всего ошибаться в людях. Поэтому я не строю из себя человековеда – у меня нет внутри сканера, такого, чтобы посмотрел на собеседника и сразу сказал, хорош он будет или плох, ну нет у меня такого свойства. Но в одном уверен: если кандидат прошел предварительную проверку своих профессиональных качеств, он, скорее всего, сможет работать у нас.

Неслучайно же наших работников усиленно переманивали все – это как знак качества. Если кто-то работал руководителем отдела на «Калине», следующий этап после увольнения – уже директор какой-нибудь компании, уже с машиной, уже с секретаршей. Я особо не переживал, каждому желал удачи, когда они приходили ко мне в кабинет с чуть виноватой улыбкой, – никто ведь не давал никакой клятвы верности на всю жизнь. Не может же быть столько вакантных позиций наверху, чтобы все способные начальники отделов сделали карьеру. Но все-таки, если компания является донором высококлассных специалистов, если вы работаете в ней и живете с мыслью, что вы – номер 1, это круто. Очень важно, чтобы ключевые люди понимали (хотя мы старались доносить до всех), что, если вы ставите цели, которые не могут поставить ваши конкуренты, – вы круты. А если достигаете этих целей – вы действительно круты, что уж там.

Глава 2

Генеральный – Head Honcho (важный перец)

Я никогда сам не планировал становиться директором. Мне, можно сказать, пришлось: однажды приехал без предупреждения на фабрику, а генеральный, мной назначенный, пьян в хламину. Идет совещание, а он без тени смущения несет околесицу, кричит, машет руками, будто на колхозном митинге. Я был молод и горяч и за такое позорище был готов горло ему перегрызть, что и поклялся сделать. Словом, я тут же уволил этого выпивоху директора, он вдоль стеночки ушел с предприятия, и больше его никто на производстве не видел.

В свои двадцать с небольшим в производстве я не понимал совершенно ничего. Когда фабрика юридически стала моей и я первый раз пришел в цеха, на которые раньше смотрел лишь издалека, проезжая мимо, увидел типичнейшую для советских заводов картинку: выбитые стекла и алкаши на батареях. Я тогда совершенно не знал, как должно быть правильно и какого масштаба должны быть люди, чтобы привести дела в порядок и хоть как-то управлять всей этой площадью. Мне казалось, что масштаба необыкновенного. Я вовремя вспомнил, что все знаменитые и хваленые директора советских заводов, кого мне доводилось встречать лично, по большому счету жалкие и неграмотные люди. И так как быстро никого найти на эту благословенную должность я так и не смог – пришлось закатывать рукава и вникать во все самому.

Самое трудное в работе директора, когда не знаешь правил игры и карту местности. А тебе все верят – ты ж генеральный. Все уверены в том, что ты знаешь, куда их ведешь. Чувствуешь себя почти Данко с сердцем в руках. Но когда ты и понятия не имеешь, где север, где юг, главное – делать уверенное лицо и всех зажигать. А если нужно, то завтра с криком «ура» и невозмутимым лицом всех вести в противоположном направлении, попутно объясняя, что так надо. Я через все это прошел и, пока был генеральным одного из самых больших предприятий в отрасли, сделал для себя несколько ключевых выводов о том, каким он должен быть, товарищ генеральный директор.

А именно генеральный директор должен иметь как минимум две способности: способность принимать решения; способность не принимать решения.

Способность принимать решения

Многим кажется, что главное качество хорошего управленца – его способность быть лидером. А так как управленцами хотят быть многие, то курсов, где обещают прокачать ваши лидерские качества, предостаточно. Даже в мою бытность в бизнес-школе в Нью-Йорке у нас был курс Leadership. Правда, злые студенты почему-то называли его Leadershit. И я думаю, были правы. Полная чушь, выдуманная для сбора денег у доверчивых коммерсов, тянущихся к самосовершенствованию в надежде, наверное, на большую отдачу на свои вложения.

Лидерству нас обучали на известном кейсе про полярного героя Шеклтона, который, как реальный лидер, спас всю свою команду из ледовой пустыни (куда, несмотря на разумные советы дождаться подходящей погоды, он ее и завел). А дальше в этой истории есть отличный пример лидерства, когда плохой дядя плотник начал мутить воду и попробовал не слушаться команд Шеклтона. Тут полярник-лидер достал свой револьвер (единственный в экспедиции), и порядок был восстановлен: воистину доброе слово и револьвер могут гораздо больше, чем просто доброе слово. Вот и весь секрет лидерства: если у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или возможность заставить вас слушать – всё, вы – офигенный лидер.

В реальной бизнес-среде это обычно определяется штатным расписанием. Гораздо важнее всех ваших лидерских качеств то, какие цели вы ставите и каким образом хотите их достичь. А образ просветленного лидера сложится сам вместе с должностью. Например, если взглянуть трезво на российский политический олимп, то такой концентрации посредственности нигде не сыскать, но ведь командуют и вещают – любо-дорого посмотреть.

Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).

Итак, чтобы гордо носить звание лидера, надо:

иметь формально закрепленные полномочия (иначе это дедовщина);

иметь внятные бизнес-цели;

быть в состоянии объяснить, как к этим целям двигаться;

и главное (но редко встречаемое) – иметь способность принимать окончательное решение и брать за него ответственность на себя.

Уверен, вы встречали таких начальников отделов: и в глаза преданно смотрит, и кивает с пониманием, но ждет, собака, чтобы вы за него решение приняли (и ответственность, если что). Он же обычно на вопрос, почему что-то не сделано, сразу называет фамилию своего подчиненного, который, гад, все и испортил. Это плохой хитрожопый начальник отдела, от него лучше избавиться.

Все руководители всегда принимают решения в условиях неполной информации. Так устроен мир. Этот факт надо принять и быть готовым сказать себе: «Я не знаю всего, но думаю, что имеющаяся информация позволяет мне принять окончательное решение, хватит мусолить».

К чему я это: самое главное качество управленца – способность к решениям и ответственности за них. В любых ситуациях. Все остальное в себе можно нарастить, доработать, воспитать. А решительность – она либо есть, либо нет.

Именно отсюда – главная претензия, которую я слышал к гендиректорам: неготовность принимать эти самые решения. Собственно, гендиректор ни для чего большего нахальному подчиненному и не нужен. Подчиненные сами лучше знают, что надо делать. Когда они стучат в дверь вашего кабинета – требуется либо санкция, либо третейский судья. И это худший вариант для подчиненных, потому что без вас у них, оказывается, ничего не движется. А если такой сотрудник приходит к генеральному, который тоже не может принять решение, принести резкость в картину мира подчиненных, то это самое плохое, что может случиться в компании. Потому что если первое лицо не способно руководить (читай – решать), то это не исправляется.

Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем решение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью, что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе, например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, значит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять месяцев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все последствия этого. Очень часто такой пинок работает.

Когда руководитель принимает решение, по сути, он часто пытается ответить на вопрос про будущее: продастся ли это, получится ли, принесет ли прибыль? Ответов на такие вопросы не знает никто, невозможно на старте гарантированно определить, правильным ли будет решение. Критериев истинности и правильности будущего нет. Но, принимая ежедневные решения, я руководствуюсь показателями простоты и красоты. Эти два нехитрых критерия – мой способ хотя бы частично проверить, правильно ли решение.

Изящные и красивые управленческие решения – то, от чего меня до сих пор штырит. Особенно люблю, когда есть какое-то упрощение процедур, можно кого-то уволить или сократить издержки, сделав цепочку в несколько раз короче, проще, понятнее. Принимать решения в этом случае – как на песке сметать нагромождения хаотичных цепочек и развязок и проводить строгую прямую линию.

Все правильные решения – они простые. Но зацепиться взглядом, задать себе вопрос, почему мы делаем так, а не иначе, бывает непросто, потому что к каким-то операциям мы банально привыкли. Отбиться от шаблонов очень сложно – в течение жизни мы обрастаем ритуалами и обрядами, и чем дальше, тем больше. Неожиданный взгляд на привычные процессы иногда может разрубить гордиев узел. Как это бывает: людям часто застят глаза знакомые лица, специалисты, сотрудники, которым они доверяют. И это личное отношение не дает возможности оторваться и посмотреть на них с мыслью: «Я окружен прекрасными работниками, но, если я их из процесса уберу, процесс-то будет лучше идти. Они классные, но без них здесь все будет четче работать». Если вы сможете вырасти над ситуацией и посмотреть на нее с точки зрения простого наблюдателя – это принесет свои плоды.

Отсутствие эстетики в бизнес-процессе тоже должно настораживать – опыт показывает, что правильное решение всегда эстетично. Мы не всегда можем это объяснить самим себе, но чувство прекрасного в нас заложено. Передать словами, почему из двух девушек одна красавица, а вторая дурнушка, мы не можем: это и так всем понятно. Вроде бы и показатели измеряемы, но только от того, сколько сантиметров в длину нос, мало что зависит. У носов и длина, и кривизна может быть одинакова, у девушек и вес один, и рост – а результат разный. Это те вещи, которые так просто не померяешь, но, скорее всего, красивая секретарша будет эффективнее, чем некрасивая. Это понятно на каком-то интуитивном уровне. Так же и с бизнес-процессами: если процесс эстетически привлекателен – чувствуешь: оп, заработало.

Решений «комфортных» не бывает. Так, почти всех генеральных директоров, какие бы компании я ни покупал, приходилось увольнять. Изменить директора невозможно – в моей практике такого не случалось ни разу. Даже если директор во всеуслышание встанет под мои знамена, даже законспектирует то, что вы от него требуете, его поведение все равно никогда не изменится, и все в компании останется по-старому. Именно директор будет врагом предприятия номер 1, он сознательно или бессознательно будет тащить компанию по старому пути.

Когда я был молодым, мне очень не хотелось прослыть истребителем директоров, это деморализует, заранее пугает коллектив – поэтому я обратился за советом к своему знакомому, который владел чуть ли не сотней заводов. Совет я получил простой и очевидный: только увольнять. Он тогда сказал, что мне, зеленому еще, неудобно старших дядек выгонять – и это можно понять. Но если я представлю, что очередной красный директор, этот хитрый мордастый дядька, ворует (а они все воровали) у моего ребенка, у семьи, – справляться с процедурой будет проще намного. После этого психологического тренинга я кардинально поменял свой взгляд на увольнения – увольнял легко, с пустым сердцем и оловянными глазами. И образ моих маленьких детей всегда стоял у меня перед глазами.

Способность не принимать решения

Вторая, не менее важная способность хорошего руководителя в некотором роде противоположна первой. «Решительный», «энергичный», «деловитый» – такими эпитетами мы привыкли награждать начальника. Ведь он рулит с утра до вечера, в выходные и праздники пропадает на работе, рукава его рубашки всегда засучены, сам весь всклокоченный – словом, когда директор находится в компании – здесь просто Бородино. Он ночью не спит – думает о производстве, едет в машине – думает о производстве, ужин ест – думает о производстве. Я в такое не верю. Хотя очень часто эту суетливую активность руководителя принимают за процесс, который гарантированно должен привести к каким-то результатам. Стало привычным, что руководители оцениваются не по результату действия, а по тем сверхусилиям, которые они предпринимают.

На самом деле причинно-следственная связь здесь вовсе не очевидна. Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Как ни странно, руководителю труднее всего бывает выработать в себе именно этот важный и почти буддийский навык недеяния. Редкий руководитель может спокойно и тихонечко усидеть в углу – вместо этого он обязательно начнет как минимум сверхактивно работать с документами, плодить инструкции и распоряжения, которые касаются вопросов второстепенных. И конечно, отвлекать на это подчиненных. Например, один мой знакомый, реально очень хороший руководитель, чтобы в свободную минуту формально не бездействовать, придумал вот что: вопреки настроениям в коллективе он издал приказ, что все уходят в отпуск не реже чем два раза в год и ровно на две недели. Не на десять дней, не на пятнадцать – а вот ровно две недели гуляй как хочешь. Народ, конечно, взвыл. Но самое интересное, что, когда я его спросил, в чем смысл этой «инновации», он ответил довольно невразумительно: «Удобно же. Ты знаешь, что подчиненный ровно через две недели будет на рабочем месте». – «А если у людей путевки, а если отдыхать едет с друзьями, а если школьники в семье?» – «Ничего. Справятся». Словом, он создал людям реальные неудобства ради собственного призрачного представления о порядке. Я еще могу понять, когда руководитель создает невыносимые, но экономически оправданные условия труда. А здесь – цели нет, зато «порядка» больше. С моей точки зрения, порядок без цели – вещь абсолютно экономически бессмысленная. Причем ведь очевидно, что любые притеснения внутри придется компенсировать зарплатой, иначе текучки не избежать.

Если компания работает нормально, у топ-менеджера неизбежно есть свободное время, которое он – в силу привычки работать много – почему-то решает тратить на всякую чепуху. Я помню, когда еще работал в концерне, сам приучал себя к мысли: нельзя работать больше чем нормальный рабочий день. И не нужно стараться наполнить все восемь часов активной деятельностью – лучше время потратить на то, чтобы посидеть и подумать над важными стратегическими вопросами – вот просто посидеть и умно подумать. Невозможно восемь часов кряду принимать судьбоносные решения – да их столько и не нужно. Это очевидное следствие того условия, что первое лицо должно фокусироваться на реально важном и приоритетном для компании. У меня в свое время в кабинете были сделаны витрины со всеми нашими продуктами – специально для того, чтобы «думать». Я мог часами сидеть и рассматривать часть витрины, стараясь понять, что мы делаем не так или что можно сделать лучше. Кому-то такая медитация покажется бессмысленной, но я от нее получал огромную пользу. Идеи, которые возникают и которые потом можно обсудить, – это ваша награда. Мне никогда в компании не нужен был краткосрочный результат – именно поэтому я не вклинивался во все процессы, не пытался все время все контролировать и держать руку на пульсе. Мне был нужен отлаженный механизм, который гарантированно бы давал стабильный результат, – и я не мешал.

Я, прежде чем начать что-то делать, задавал себе простые вопросы. На тебя работает много людей с приличными зарплатами. Ты обязан это делать или кто-то другой? Не отнимаешь ли ты у кого-то хлеб? Если ты будешь пахать как папа Карло, а твои подчиненные будут расслабляться – ты будешь выглядеть ослом. Когда ты ничего не делаешь, а подчиненные в мыле – тоже всем некомфортно. Хорошо, когда каждый занят своим делом и ни с кем себя не сравнивает, не заполняет паузы имитацией деятельности.

Иногда, чтобы научиться недеянию, нужно принять тот факт, что в большинстве здоровых бизнесов директор не может быть во всем таким же высококлассным специалистом, как люди, на него работающие. Он не может писать статьи лучше, чем журналисты, или считать точнее, чем финансовый менеджер. Если он управленец, его задача – сделать так, чтобы всем этим людям было комфортно с ним работать и этот коллектив выполнял поставленные задачи. И больше – ничего. Гипотетически представьте менеджера, ну хоть редактора журнала, как гориллу – этакого бывшего профессионального боксера в тяжелом весе с навеки сломанным носом, сильно смахивающего на приветливого великана Валуева. Представьте, как он с утра пинает дверь, заходит в офис и говорит: «Так, чтобы мне к обеду от каждого было по статье. И чтобы не дай бог». Таким вот образом. Если все к обеду выдали по нормальной статье, насколько важно, особенно для акционеров, уважают эту гориллу или не уважают? Компания процветает? Процветает. Драматической текучки кадров нет? Нет. Конвейер работает? Вполне. Чего еще нужно?

Наполеон не может ежедневно выигрывать Аустерлиц – такая установка у генерального директора должна быть с самого начала работы в любой компании. И еще очень важно смириться с мыслью, что в повседневной практике не надо скакать впереди армии на лихом коне. Потому что управление компанией вообще-то отличается от кавалерийской атаки малых тактических соединений. Если у вас эскадрон и вам приходится быть Чапаем, поднимать боевой дух – все понятно, лезьте на коня. Если вы командуете дивизией, лучше сидеть в штабе и думать. Нет логики в том, чтобы рукопашным боем занимался генерал армии, который тут лучше всех соображает. Его задача, как и задача командира бизнеса, – продумать ресурсы, определить цели, решить, куда идем и зачем идем. И не надо метаться. Лучше медитируйте.

Глава 3

Первая линия обороны

Я никогда специально сегментацией сотрудников не занимался – не вижу в этом практического смысла. Мне достаточно иметь в голове четкое понимание, кто из них определяет эффективность компании и прямо влияет на достижение целей. Такие люди – ключевые, все остальные – кадровый резерв.

Самые важные люди в компании – те, кто держит первую линию обороны, те, кто всегда за спиной, те, благодаря работе которых вы можете спокойно спать ночью. Те, кто не соврет, и те, кого не надо перепроверять. Те, кто сам беспрекословно соблюдает все правила, выработанные компанией, и воспитывает это в других. Наконец, это те люди, от которых никогда не услышишь: «Нет, сегодня не просите – не могу, дома столько дел, столько дел». Каждый из этих важных людей озабочен судьбой компании в той же мере, что и человек, когда-то придумавший этот бизнес.

В начале старта «Калины» с трудом, но сложился костяк из ключевых сотрудников. Если мы спустя столько лет посмотрим на то, как все эти люди очутились в компании, то увидим много странностей. С ужасом думаю, что сегодня все эти люди вряд ли прошли бы через сито отдела кадров. Вот те несколько человек, которые определяли судьбу предприятия.

Кадр первый – директор по сбыту

Торговля, как говорили в СССР, – дело воровское. Поэтому на сбыт в концерн я поставил человека, которого знал с детства и которому доверял полностью. Выпускник физкультурного факультета пединститута по моим чертежам скрупулезно, неуклонно, человечек за человечком, собрал, обучил всю торговую структуру концерна (одних только торговых представителей более 120 человек) и выстроил одну из наиболее профессиональных дистрибьюторских сетей на всей территории бывшего Союза – более 230 компаний-партнеров. Сделал это блестяще.

Кадр второй – директор по производству

Выпускница Краснодарского технологического института, проработала на фабрике уже более 20 лет, когда я эту компанию купил. И после этого она проработала в «Калине» до пенсии, ровно столько, сколько могла и хотела работать. Правда, когда я впервые пришел на фабрику, у нас сразу случился конфликт – директор по производству заняла сторону тогдашнего генерального директора, была совершенно против прихода каких-то частников. Ее понять можно, думаю, она очень волновалась и переживала за фабрику, потому что от новых коммерсантов, действительно, было непонятно, чего ждать.

Я за нее очень держался, потому что она знала свое производство от и до. Знала каждого человека, каждый механизм – все. Самое главное, что она в хорошем, таком советском смысле слова переживала за качество, была неравнодушным человеком. На производстве лучше и не надо. Настоящий «красный специалист».

У этого замечательного директора по производству была одна особенность: несмотря на зрелый возраст, она готова была учиться – что для людей из той еще, советской, эпохи бывает очень болезненно. Если мы устраивали внутрикорпоративное обучение для высшего состава по японской системе кайдзен – она сидит со всеми и конспектирует. Разбираем особенности системы качества TUF – она с нами, семинар по современной логистике – она с блокнотом. Даже не зная английского и явно не понимая некоторых профессиональных жаргонизмов, которыми любит блеснуть шустрая молодежь, она всегда знала материал, понимала суть, умела тут же приложить новые знания о чужом производстве к своему производству.

Ни разу меня и компанию она не подвела.

Кадр третий – директор по общим вопросам

Был у меня молодой кладовщик на торговой базе, работал хорошо – поэтому в концерне этот человек, несмотря на скромное образование в виде ГПТУ, стал директором по общим вопросам. Этому кладовщику подчинялась вся стройка, склады, вся охрана, АХО и столовая, то есть все те службы, которые работали круглые сутки. Он сумел выстроить отношения со всеми – с милицией, прокуратурой, прорабами, уборщицами, дворниками, поварами. И не было такого дня или ночи в истории компании, чтобы люди директора по общим вопросам не работали.

Пока он кладовщиком работал на складе (на потенциально очень воровской должности вообще-то), я видел, что этот человек всегда жизнерадостен, порядочен, дружит с головой и руководствуется исключительно таким крестьянским здравым смыслом. Не хватило на складе одной банки консервов – он переживает, ищет, вникает, пытается докопаться, кто же ее упер в конце концов. Вот эта ответственность, беспокойность, въедливость мне в нем и нравилась. С утра до вечера он был на работе… Словом, появилась «Калина», и я решил попробовать поработать с ним и здесь.

Помню, однажды в воскресенье он приехал на фабрику проверить, все ли в порядке. Он делал так каждые выходные – проверял и ехал дальше по своим делам. В то воскресенье все было как обычно – он все обошел, поговорил с охраной, сел в автомобиль и поехал обедать в свой любимый ресторан. На калиновском мосту в зеркало заднего вида его авто ему почудилась было струйка дыма на крыше… Он мгновенно делает полицейский разворот, мчит обратно, поднимает охрану и сам бежит наверх… Словом, он первым вступил в борьбу со стихией: не раздумывая, снял свой парадный пиджак и начал сбивать им пламя. Тут уже подключилась охрана, пожарные – все обошлось.

И таких ситуаций, когда этот «кладовщик» себя проявлял, было предостаточно. Однажды охрана звонит мне ночью и сообщает: «Нападение на фабрику». Группа лиц, которые себя называют «Наркоконтроль», пытается пролезть через ворота, и что им нужно – непонятно, все пьяные в хлам. Директор по общим вопросам лично с охранниками держит оборону. Это надо себе представить: зима, глухая ночь, непонятно, зачем четверо пьяных невменяемых вооруженных людей, как мартышки, висят на фабричных воротах, сыплют угрозами и размахивают то пистолетами, то удостоверениями. Смешно, но, протрезвев и осознав весь ужас и комизм положения, эти ребятки потом пытались выкупить у нас видеозаписи их ночного подвига. А он тогда так никого на территорию и не пустил.

Этот пэтэушник в итоге с нуля создал в городе профессиональную, образцовую службу охраны, ежедневно проводил с ней учения – да так, что Шойгу отдыхает со своими ребятами.

Кадр четвертый – директор по финансам

Финансовый директор – должность наиважнейшая, и как-то мне все поначалу не везло с ними. Первого своего директора по финансам я переманил из области, посулив очень приличную зарплату. Я тогда рассуждал примерно так: вот этот человек справлялся с огромным комбинатом – он-то точно знает, как настроить мне финансы. Молодой, прогрессивный, современный, читающий умные книжки – красота, а не сотрудник. Но меня быстро стали напрягать две вещи: во-первых, он отвечал на мои простые наивные вопросы о финансовой системе на каком-то птичьем языке, жонглируя терминами, – я ничего не понимал в итоге. И каждый раз при этом он меня залечивал: «Шеф, не волнуйся, все будет как надо». Во-вторых, я заметил, что наша ситуация с обороткой не улучшается, все становится только хуже. Продажи замечательно растут, а денег нет. Смотрю, мы платим все больше и больше налогов и какими-то сложными схемами. Финансовый на это парировал: «Ты что, забыл, в каком государстве живешь? Да налоговая же нас грабит, вон опять налог увеличился…» И все в таком духе.

Я решил сам сесть и разобраться в задачке. Как только я увидел, что мы делаем взаимозачеты с одними и теми же организациями, взял директора по общим вопросам и еще одного здорового парня из охраны и поехал к этим контрагентам. Первая же организация раскололась, сказав, что проводит с нашей компанией «зачеты» и откатывает финансовому директору. И тут сразу стало все понятно.

Когда знаешь, что искать, – искать проще. Я за два дня раскрутил всю цепочку, все схемы, определил участников. Собрал весь материал – не зря же я в институте учился на следователя – и пригласил этого финдиректора к себе в кабинет, где дал ему ровно 24 часа для того, чтобы парень вернул все украденные у компании деньги. Он успел – вернул. А налоговая потом, что очень удивительно, признала, что мы переплатили в бюджет.

После всей этой драматической истории я поставил директору по персоналу задачу найти новенького финансового – такого, который воровать не будет. Искали долго и упорно, но что-то все было не то: иногда даже казалось, что в миллионном городе мы не сможем найти никого на эту интереснейшую работу.

Однажды директор по персоналу заходит ко мне в кабинет и начинает издалека: «Вот, есть один кандидат, даже не знаю, показывать ли тебе… Он очень сильно отличается от других: здоровый, лохматый, на собеседование пришел в лыжном петушке, и при этом у него золотая медаль в школе, красный диплом матмеха УрГУ. И он в свои 24 года такой откуда-то уверенный в себе… Очень быстро поднялся из рядового сотрудника в начальники отдела банка».

Я посмотрел на этого ботаника – все так: выглядит как молодой Эйнштейн, а на успешного финансиста с Уолл-стрит ну вообще не похож. Стал задавать ему вопросы – он отвечает ясно, просто, а главное – уверенно. Именно уверенно, а не самоуверенно. Это была очень подкупающая уверенность человека, который понимает, о чем он говорит, понимает, где границы его знания и незнания. Если я лез в какую-то незнакомую ему сферу, он честно говорил, что не знает, но легко разберется, поймет. Мне казалось, что я разговариваю с таким купцом-старовером, стойким в вере и знающим, что хорошо, что плохо, как надо делать, а как нельзя. В итоге я подумал, что возраст – дело поправимое, опыт – дело наживное, и решил попробовать. Вот так в компании появился финансовый директор без финансового и экономического образования. Я всю жизнь потом благодарил Бога, что вот так неожиданно он послал мне лучшего финансиста в стране.

Кадр пятый – директор по маркетингу

Когда я сел в кресло руководителя «Калины», я был крайне удручен положением дел в кадровом отделе: они работали как будто на советском заводе – людей по анкете пытались куда-то пристроить. А мне нужна была система, которая бы профессионально занималась поиском жемчужин. Старая начальница отдела кадров умудрялась быть в курсе, кто на производстве с кем спит, но совершенно не могла обеспечить методичную работу по подбору хороших сотрудников.

Я тогда пришел к выводу, что неплохо бы на эту позицию поставить умелого психолога, но вот вопрос: где было взять реального психолога в Екатеринбурге в то время? И тут я вспомнил, что в параллельном классе школы, где я учился, был такой парень. Он как раз психиатр по образованию. Психиатр, психолог – да какая разница?! Когда я приехал к нему домой, он что есть сил делал вид, что занимается модной и непыльной работой психоаналитика и вообще доволен жизнью. Работа психоаналитика, может быть, и была непыльной, но я уговорил его попробовать. Он оказался профессионал в своем деле – службу кадров отстроил хорошо и быстро.

Интеллектуалу с огромным потенциалом, ему довольно скоро стало тесно в отделе кадров – я его поэтому стал подключать к маркетинговым вопросам. Вопрос управления выбором – краеугольный в маркетинге, а потому действительно мог бы быть по-настоящему интересен человеку с его образованием. Надавив на эти точки, я попросил его подключиться и разобраться со всем этим. Очень быстро я понял, что как руководитель службы маркетинга он гораздо полезнее, чем кадровик. Мы специально под него сформировали новую структуру, ввели туда бренд-директоров – сделали многое из того, что сейчас нам кажется обыденным и примитивным, а тогда это было для нас настоящим откровением. А теперь этот гений маркетинга работает на «Юнилевер» в их штаб-квартире в Лондоне.

Словом, на момент нашего стартового рывка физкультурник у нас отвечал за продажи, советский химик – за производство, пэтэушник кормил, охранял и строил, математик считал деньги, а психиатр – разрабатывал продукт. Такая вот компания подобралась.

Глава 4

Кадровый резерв

В числе ключевых для любой компании сотрудников есть те, кого в книжках по управлению принято называть звездами. Они достигли безусловных профессиональных высот, осведомлены о том, насколько востребованы рынком и незаменимы в компании. Правда, если говорить о сфере управления, то реально звездных менеджеров очень мало. Тот самый 1 %. И здесь уже – если это действительно звездный менеджер – он стоит и доли в компании, и всевозможных иных привилегий. Но обычно у собственников проблемы не со звездными менеджерами – как раз с ними договариваться легко: они всегда прагматичны, честны и знают, что хотят. Проблем с менеджерами не бывает. Проблемы бывают с креативными звездами – звездами творческих профессий.

Креативные звезды – люди, которые создают интеллектуальный продукт, несерийный, штучный. Такие сотрудники востребованы не во всех индустриях – прежде всего в тех специфичных бизнесах, которые завязаны на дизайне, маркетинге, разработке продукта. Их горстка, но много и не надо.

При этом творческие звезды – те самые личности, которые и создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют дисциплинарным правилам, и интересует их только «здесь и сейчас». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще всего их не удерживают – такие уж люди: яркие, креативные, по-своему маргинальные.

Компания может себе позволить иметь такого блаженного дурачка, который талантлив, странен, требует особых условий труда, немножко изолирован – да и бог с ним. Только вот долю в компании этим маргиналам, конечно, давать нельзя. Это путь к уничтожению бизнеса, к бессонным ночам, истерикам и слезам. Простые житейские подходы в общении с таким сотрудником принесут больше: хвалите его почаще, подчеркивайте гениальность, создавайте для него все условия. Это правильно, потому что, во-первых, такой подход создает для него среду, где ему комфортно, во-вторых, изолирует от остальной компании, а значит, не дает звезде возможности своим легкомысленным поведением влиять на законопослушных сотрудников. При этом всему коллективу в любом случае обязательно нужно дать понять, что такой человек нужен компании, потому что именно он выдает специфичный продукт. Иными словами, чья-то звездность должна быть понятна не только вам, как собственнику компании, но и остальным. Если всем очевидно, что вот этот мальчик, например, удивительный дизайнер или гениальный копирайтер, – ну и пусть он приходит, когда хочет, и уходит, когда вздумается.

Но главное – собственнику нужно с самого начала осознавать, что отношения со звездами – это отношения не супружеские. Это отношения любовников, и вечно они не продлятся. Страсть, на которой все держится, перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет или рисовать закаты над степью – какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нормально, это – продолжение тех самых достоинств, ради которых вы и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого. Есть яркие люди на рынке – нужно только не лениться и искать.

Если и вам, и вашему звездному мальчику понятно, что у него будущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут, потому что если он действительно звезда, то он уже по определению не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный патриотизм на него не повлияет. Вести с ним разговор про лояльность и патриотизм – грубо проявлять неуважение к нему, хотя бы потому, что это оскорбление его интеллекта. Ну и вас заодно плохо характеризует – потому что вы зачем-то стоите над ним и тратите свое время на глупую болтовню.

В воспитании детей главное – это «делай как я», а кроме этого, по сути, только два основных родительских приема: поддерживать и воодушевлять – все остальное не работает. С сотрудниками то же самое. И если для ключевых сотрудников, и тем более для звезд, это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать, создавая – в рамках возможного – спецусловия для развития. И воодушевлять – показывать, куда они могут прийти, и главное – ради чего им туда идти. Основное, что должен сделать руководитель в коммуникации с кадровым резервом, – задать обратную связь. Любой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу, я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите иностранный язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей, я замечу этот рост».

Обычно сотрудника на позицию, которая не требует специальных знаний, дешевле взять с рынка – человека с определенными базовыми знаниями, конкретным опытом. Его не нужно как-то особо учить, переучивать, вот он – готовый специалист для конкретной должности. Он и стоит дешевле, потому что ничего особого не знает. Этот прагматичный подход годится для формирования внутри компании кадрового резерва. Но для среднего звена менеджмента и выше эти фокусы не работают. Вам сразу нужен человек с определенным житейским и профессиональным опытом, определенным образованием. И только если претендент всем этим требованиям отвечает, он, конечно, легко встроится в структурированную компанию.

Но ни тем ни другим я не папа. Быть звездным топом или сидеть в кадровом резерве – решение каждого. С точки зрения собственника, выращивание специалиста – серьезная работа, мы за нее брались только в тех случаях, когда на рынке в принципе нет нужных людей. Так, в концерне много лет подряд, стиснув зубы, мы выращивали маркетологов – не от хорошей жизни, а просто выяснилось, что преподаватели маркетинга не могут пройти у нас обычное собеседование. Люди, которые преподают в вузах, профессионально не соответствуют требованиям, которые мы предъявляем передовому маркетологу. Если преподаватели не соображают, то откуда возьмутся ученики, которые соображают? Приходится набирать ребятишек, которые могут подтвердить свою трудоспособность и хороший интеллектуальный потенциал, отбирать из них лучших, способных, заинтересованных. И учить. Иначе никак.

Глава 5

Кейс из телеящика – доктор Хаус, беги!

Я обычный человек, и иногда я смотрю сериалы. Правда, всегда под одним углом: я верю в технологию и ни во что другое, поэтому и в сериале я хочу понять, как он сделан именно как продукт, пытаюсь вычислить набор элементов, который заставляет конкретную целевую аудиторию смотреть этот фильм. Мы с дочкой смотрели почти всего «Доктора Хауса», и я знаю, что очень многие люди, которые вообще телик не смотрят, для «Хауса» сделали исключение. Хороший сериал, вопросов нет.

Одновременно с этим я смотрел «Хауса» как управленец и много раз ловил себя на простых мыслях: «Да что за хрень?», «Что за общение у них там?», «Это не может в принципе так работать!». Работать так – свойство организаций, у которых персонал соответствует определенным качествам. В сериале мы видим, что люди при всех своих странностях мотивированы на работу – пусть в причудливых формах, но они все высокообразованные профессионалы. Это ведь немаловажный нюанс – они все сначала профессионалы. И все их заскоки – уже после того, как они исполнили свой профессиональный долг. А если человек профи – очень многие вещи становятся простительными: потому что он хотя бы свою работу может делать. У нас же обычно – сначала самовыражение, потом работа, причем люди «самовыражовываются» так, что будьте любезны. Они требуют профессионального уважения, еще ничем не доказав, что они его достойны. И этим наши люди все-таки отличаются сильно.

Я много раз задавал себе вопрос: будь я на месте начальницы Кадди – терпел бы я Хауса? Для себя я сделал такие выводы: в этом конфликте интересов, где есть уникальный специалист и в то же время неуправляемый и местами опасный тип, – наверное, я бы в какой-то момент не выдержал. Для начала дал бы ему по башке за хамство – в прямом смысле слова. Может быть, грубое физическое воздействие его бы хоть слегка отрезвило. Потому что при той интеллектуальной мощи, которую демонстрировал Хаус и его сценарист, пытаться с ним дискутировать и его убедить – невозможно. Поскольку он изворотлив и многословен – это будет состязание двух адвокатов: кто кого переговорит. Денежная мотивация с ним тоже не сработает – повлиять на его материальный уровень очень сложно. Хаус – натура ранимая, и тут нужны нестандартные инструменты.

Я – не Кадди. У Кадди была одна проблема – личная симпатия к Хаусу. И говорить об управлении на фоне служебного романа – бессмысленно. Я бы реагировал реже и вообще время на разговоры с ним не тратил: эта ее попытка воздействовать добрым словом абсолютно бессмысленна и беспомощна. Она напоминает мне мои давнишние обращения к супруге, которая воспитывает ребенка сразу по многим направлениям и очень много от него хочет, причем одновременно: «Не сиди!», «Не пачкайся!», «Не бегай!», «Не кричи!» и т. д. Когда ребенок слышит очень много разнообразных ограничений, а они ничем серьезным для него не подкреплены, для него все это превращается в управленческий белый шум, к которому он и так привык. Если есть постоянный бубнеж в его адрес – это лишь значит, что все идет как обычно. Это сигнал, что все в порядке, мама рядом.

Шумом управленческих целей не достичь. Это трата нервной энергии на пустое. Это распространено, и многие начальники приучают подчиненных к тому, что на рабочем месте все время орут, все время грозят. Подчиненные привыкли, что начальник – шумный дурак, пытаться вникнуть в то, что он там кричит, они даже и не стараются. Ну кричит и кричит. Ну формат отношений у нас такой, вот не повезло-то.

Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными. Подчиненный должен понять, что вас конкретно не устраивает и что конкретно ему за это будет, если это повторится. Это не обязательно увольнение, расстрел, депремирование. Достаточно, чтобы он понял, что вы им недовольны. Понял, чем конкретно вы недовольны, понял, что он сделал неправильно. Должна быть простая ясность в этих отношениях – но с Хаусом это сложно. Потому что он большую часть времени ведет себя неправильно и непредсказуемо.

От меня бы Хаус сбежал. Потому что я верю только в результат. И тут главное понять: оценка клиники как большого бизнес-учреждения – насколько она зависит от личных достижений Хауса? Какая доля в ее финансовом успехе обеспечивается им? Сопоставимы ли управленческие затраты с его результатом? Это ведь иллюзия, что нет Хауса – нет диагностического результата. С точки зрения этики отношений он молодец, он спасает жизни. Но если я – управленец в этой клинике и я отвечаю за ее финансовые показатели, да мне будет плевать, кого он там спасает. Пусть даже и американского президента.

Да, он спас человека, но какое это отношение к бизнесу имеет? Спас – и молодец. Может гордиться собой. Но меня интересует статистика, а с точки зрения статистики Хаус ничего не привносит. Пользы для клиники, чтобы терпеть этого поганца, нет. Доля спасенных им теряется в цифрах, а с точки зрения головняков, которые он создает, его статистика зашкаливает: управленческие затраты – раз, деньги на адвокатов – два, репутационные риски – три. Выработка Хауса – самая маленькая в этой больнице. Он занимается тем, кем хочет, и тогда, когда хочет. Плюс отвлекает несколько специалистов, которые тоже могли бы работать. Если бы он создавал что-то принципиально новое в компании, занимался, скажем, новыми технологиями в диагностике, создавал то, чего еще нет у конкурентов, – я бы это понял. Но этого же ничего нет. Он демонстрирует яркие способности своего ума, который может выдавать уникальные результаты, сопоставляя несопоставимое, – прекрасно: кроме наследников спасенного пациента, все довольны. Дальше-то что?

Конечно, мы сейчас говорим о кукольных персонажах. Как персонаж Хаус хорош, он – главный фактор успешности фильма: зритель считывает его как актера, который больше, чем персонаж. Помните, как говорил Шрек: «Я как лук, я многослойный». Здесь то же самое: Хью Лори – лук, у него много слоев – поэтому нам и интересно. Если бы он был простым целлулоидным красавчиком, ну полюбовались бы мы им, а завтра забыли. Но если переводить все в плоскость реальных взаимоотношений в коллективе и компании, то скажу, что – по крайней мере мне – не приходилось встречаться с такими стойкими в ереси подчиненными. Опыт подсказывает, что при желании до каждого можно достучаться: если есть необходимость скорректировать поведение ценного для компании сотрудника – это только вопрос управленческих затрат.

На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Такой работник соответствует формальным профессиональным требованиям, он умеет и знает, как выполнять свою работу, но при этом вокруг себя создает поле недовольства, дезориентирует окружающих, отнимает управленческое время, – словом, он некомфортен организации в целом и руководителю в частности. Практика показывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно перевоспитывать, да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы воспитывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов. Поэтому от «радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно. Чтобы те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение производственных заданий и желательно получали от этого удовольствие. Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят интеллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут работать с удовольствием.

Глава 6

Мотивация – Nur jedem das seine (Johann Sebastian Bach)

Я помню лица многих иностранцев, которые приезжали в концерн и охреневали, когда кто-то им проводил экскурсию по предприятию. Точно так же были удивлены все те, кто еще в советские времена видел эту фабрику: они-то ожидали увидеть темные коридорчики, а видели европейского уровня производство, где все сверкает, люди в цехах ходят в стерильной одежде, а главное – все работают и улыбаются…

Меня сотрудники интересовали, только когда они находились на рабочем месте, что происходит за воротами производства – не мое дело. Но на территории концерна все должны были работать – и работать так, чтобы достигать результатов и стремиться быть лучшими в своем деле. Поэтому мы долго шли к такой системе мотивации, которая бы позволила компании достигать своих целей, а сотрудникам – быть удовлетворенными.

В основу всей общей мотивации был заложен тот самый принцип должностного приоритета. А что такое должностной приоритет по самой своей сути? Это тот продукт, который компания в итоге покупает у сотрудника или целого подразделения. Когда мы поняли, какой результат (не процесс!) компания покупает, мы разработали систему мотивации, которая поддерживала само стремление сотрудников этот результат выдавать.

Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты.

Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количеством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев – больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не сработала.

Первое, что произошло в компании после такого нововведения, – прокатилась волна сокращений. Сразу же. До этого отделы не только не уменьшались – росли. Начальники отделов бесконечно бомбардировали меня служебками с просьбами увеличить штат, выделить еще людей «в связи с возросшими требованиями к работе, усилением конкуренции на рынке труда, невероятной загруженностью людей и т. д.» – это была их стандартная формулировка. Рост – это закон любой бюрократической структуры. Руководитель придумывает все новые функции сотрудникам, ведь чем людей на предприятии больше, тем он как директор круче. А вот если такой руководитель знает, что фонд оплаты труда не увеличится, – он начинает шевелиться. Мы сразу увидели, как экономно начальники стали относиться к найму, ведь чтобы ввести новую должность, ему теперь нужно от каждого в отделе отрезать кусочек. «Мы сами, мы сами со всем справимся», – рассудили они.

Проще стало с еще одним: раньше автоматизацию процессов мы внедряли с силой и боем. Никто почему-то не хотел осваивать новые компьютерные программы, говорил, что это собьет всех с толку, удлинит рабочий процесс. После новой системы оплаты труда все вдруг с большой охотой и энтузиазмом сели за компьютеры, потому что это опять-таки позволяло исключить нескольких человек из цепочки.

Правило «платим только за конкретный результат» мы спустили и в цеха: каждый в цехе знал, что за выпуск вот этой банки крема, например, цеху заплатят два рубля. Дальше уже дело начальника цеха решать, 50 человек он поставит на линию или 40 – или вообще поставит автомат.

Заработало – люди самоорганизовались, и мы ушли от бесконечных споров о расценках. Раньше каждую операцию в цехе приходилось отдельно оценивать – специальные люди с секундомерами делали хронометраж отдельных операций. Поменять расценку – всегда был скандал. А теперь все изменилось: стоимость одной операции больше ни разу никого не волновала.

Очень интересные вещи стали происходить: в каждом цехе функционал обычно очень жестко распределен. Есть люди, которые подвозят сырье, есть те, кто стоит весь день над конкретной операцией, есть грузчики, отвечающие за доставку готовой продукции из цеха на склад, и т. д. Так вот, мы увидели, что грузчики в свободное время кинулись помогать тем сотрудникам, что ставят полуфабрикат на конвейер, и наладчикам – чтобы в целом цех выпустил больше. Общий результат влияет на общий кошелечек.

Как только простые люди осознали, что реально могут заработать больше, они задумались над тем, за счет чего еще могут это сделать. Например, они сократили наем низкоквалифицированных рабочих, которых мы всегда на два месяца трудоустраивали в пиковое время перед Новым годом. Я удивился, когда услышал от них: «Не надо нам со стороны столько рабочих, мы сами будем бегать», но разрешил так работать при условии, что производственный план не будет сорван. Нарушений дисциплины, правил техники безопасности и срыва сроков нет – пожалуйста, вперед: зарабатывайте. Бегайте.

Распределение денег внутри сделали гласным. А так как «распределение денег» – это социализм в чистом виде, то директорат очень внимательно следил, чтобы у начальников цехов, которые отвечали за деньги, не было любимчиков, то есть чтобы не дай бог не было неформальных критериев распределения. Все эти аргументы вроде «У меня есть ветеран труда в цехе, и я ему стараюсь платить побольше» – они не пройдут. Потому что на самом деле за всем этим стоит не какая-то личная совестливость начальника цеха, а тот факт, что этот ветеран горячо поддерживает речи и решения своего начальника на общих собраниях. Вот и все.

Кроме того, мы установили примерные вилки сумм для сотрудников, то есть начальник цеха при всем желании не мог кому-то из своих заплатить в разы больше, чем всем остальным. Свобода маневра у начальника цеха была, но небольшая. Поэтому симпатичная работница в коротком халатике не могла получать принципиально больше, чем ее коллеги. У нас бывали такие прецеденты – мы тут же приглашали начальника и все выясняли. Но если руководитель отдела вопросов у нас не вызывает, если он своих людей не обижает и не унижает – у себя на площадке он царь и бог, мы к нему не лезем.

Условие номер один при начислении зарплат – абсолютная прозрачность. Зарплаты (в том числе самого начальника цеха) заранее публиковались, ведомость висела на стене цеха – каждый мог подойти и все проверить. Там было черным по белому написано: наш фонд такой-то, в этом месяце мы все вместе отгрузили столько-то миллионов единиц продукции, поэтому каждый из нас получает вот столько-то. Все без дураков.

Прежде чем делить этот пирог, каждый начальник получал справочку обязательно-рекомендательного характера из отдела управления персоналом, в которой сообщалось, как на рынке труда обстоят дела с зарплатами людей вашей квалификации. Если слесарь-наладчик будет недоволен своей зарплатой, то начальник цеха всегда может показать ему эту справочку.

Вы никогда не сможете платить больше всех на рынке – это нужно понимать. Всегда будут компании, которые за эту позицию платят больше. Мы пытались стабильно платить выше среднего и на 20–25 % меньше в сравнении с самой высокой зарплатой на рынке. У нас сильный бренд компании, хорошая социальная защищенность – это компенсировало остальное.

Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается отдел, где каждый говорит: я такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в другой.

Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.

«Нам нравится работать, потому что здесь простые и единые для всех правила» – я такое мнение слышал от многих работников. Хотя и сам был убежден, что комфортная обстановка, где каждому понятно, что делать и что ему за это будет, тоже очень мотивирует. Все знали, что досмотр не проходят всего семь человек – это директора департаментов, за которыми закреплены служебные машины. Все остальные идут через проходную, и всех до единого проверяют. Личных водителей директоров и личные автомобили, если они выезжали без топа, проверяли тоже. Директоров не досматривали по одной простой причине: их сфера ответственности давала такие возможности для злоупотреблений, что вряд ли бы они стали приматывать зубную пасту скотчем к своим лодыжкам. Точно так же все знали, что в столовой все едят одно и то же и директору суп из отдельной кастрюльки не наливают. Ну и наконец, все знали, что если ты хорошо трудишься, то компания это заметит – и тебя поощрят. Мы делали много для того, чтобы даже охранник-контролер на вопрос «Как вы там работаете на “Калине”, в этом концлагере?» мог честно ответить: «Да нормально работаю, потихонечку. Из Турции вон позавчера с семьей приехали. Мне эту путевку на предприятии дали».

Единственная группа сотрудников, которым никакая дополнительная мотивация не нужна, – топы. Смешно же нанимать директора департамента и ломать голову над тем, как его потом мотивировать. У человека головокружительная карьера, под ним сотни и тысячи подчиненных, индивидуальный контракт. Словом, с такой работы сами не уходят, можно только вылететь. Ключевой сотрудник, директор департамента, каждый день видел у себя на столе один документ. Думаю, он очень грел ему душу – «Целевые показатели и бонусы». Там все было расписано – что нужно сделать и какой пряник в конце года за это будет. Если пряник нешуточный, то мотивации больше никакой и не требуется.

Глава 7

Учение – свет (с поминутной тарификацией)

Когда компания развивается, входит на новые рынки, особенно западные, очень быстро понимаешь, что профессиональных знаний не хватает – как минимум с иностранными партнерами нужно разговаривать на понятном в этой среде «птичьем языке». Поэтому неизбежно встает вопрос об обучении себя и сотрудников.

Я для себя решил, что образование ради корочек нет смысла даже обсуждать: в корпоративном мире ценятся реальные знания. А реальные знания вам может дать очень ограниченный круг учебных заведений с репутацией и хорошим брендом. Ценник входного билета в такие места начинается со 100 000 долларов, это вещь из разряда «серьезная роскошь». Поэтому учить мне, как работодателю, имеет смысл только тех, кому это пойдет на пользу, поднимет на новый уровень, тех, кто реально формирует скелет и облик компании, то есть ключевых топов. Если образование будет еще одной ступенью у ракеты сотрудника, если он сможет делать свое дело лучше, масштаб его работы увеличится – оно имеет смысл.

Почти все топ-менеджеры, директора департаментов в компании прошли обучение в хороших школах MBA. Если сотрудник владел языком в достаточной мере, он сам себе выбирал бизнес-школу, встраивал обучение в свой производственный план-график и ехал учиться. Даже понимая, что временно они будут отсутствовать на рабочем месте, понимая, что это затраты, мы на такой шаг шли. Мы не играли никогда в игры вроде: если вдруг вы уволитесь, то вам придется компании денежки вернуть. Потому что если вы отправляете за моря и океаны ключевого сотрудника, от которого реально компания зависит, то такая бумажка его не удержит. Ключевого сотрудника можно удержать интересной работой, высокой зарплатой, уважением, дружескими отношениями. Если конкуренты захотят его перекупить – они компенсируют ему все контракты на обучение.

Каждый год Financial Times публикует рейтинги бизнес-школ, если школа не в первой двадцатке – на нее и смотреть не стоит, это деньги на ветер. Если топа интересует конкретный аспект или направление бизнеса – то есть специализация и внутри MBA: интересны финансы – вам в London Business School, привлекают вопросы корпоративного менеджмента – ищите американскую бизнес-школу, они в этом сильны, нужно подтянуть теорию и понять, как взаимодействуют компании и политика, – запишитесь в Лондонскую школу экономики или французскую HEC.

Выбирайте бизнес-школу как театр – посмотрите, кто там звезды. Даже в топовых бизнес-школах уровень профессоров разный – к этому нужно быть готовым, и это не должно на старте никого разочаровывать. И там есть болваны-ботаники, которые тупо начитывают с листа, но есть и живые гении, реальные звезды. И попадание в круг гравитации такой звезды может поменять ваши взгляды в корне и повлиять на судьбу. Это очень цепляет, когда вы слышали, что есть, например, теория банкротства предприятия, а лекции вам читает человек, который эту теорию создал и получил Нобелевскую премию. Не абы кто.

Теоретические аспекты финансов меня всегда утомляли, мне казалось, что все это скучно и безынтересно. Не тянуло. Но мне повезло – лекции по финансам в нашей школе читал Асват Дамодаран, который изменил мой взгляд на этот предмет, я скупил все его учебники, начал читать правильные книжки по финансам как художественные. Способность о сложной материи говорить простым, доступным, ясным языком, распутывать запутанное, теоретическое делать прикладным и полезным – это как раз то, что отличает звезд от простых смертных лекторов. Это очень важно.

В бизнес-школах всегда будут разовые лекторы – действующие бизнесмены. За время моей учебы я послушал реальных состоявшихся миллиардеров, которые специально, являясь друзьями или выпускниками бизнес-школы, приходили в аудиторию. Слова человека, который сам создал бизнес и заработал огромный капитал, увесистее любой лекции любого профессора, который рассказывает про чужие успехи.

Кроме этих успешных людей, огромный интерес у меня вызывали приглашенные специалисты, которые давали неожиданный ракурс привычным управленческим проблемам. Например, когда я учился, перед нами выступал начальник пожарной охраны Нью-Йорка. Его лекция была посвящена вопросу распределения обязанностей в коллективе пожарных. Поскольку пожарная охрана Нью-Йорка считается эталоном в мире – у них высочайшая сложность задач: если в городе небоскребов что-то горит, действительно нужно блестяще выстроить взаимодействие в команде. Пожарные – национальные герои, они все время как на фронте. Главный пожарный рассказывал так убедительно, что я до сих пор помню, как у них отстроена система менеджмента, какие они придумали управленческие технологии для вызовов, которые перед ними ставит суровая жизнь: распределение ролей, обучение персонала, действия в разных нештатных ситуациях – там настолько это отдирижировано, потому что цена ошибки не деньги, а жизнь. Героизма – ноль, потому что на все есть процедура, и они по ней работают. Однажды они должны были тушить сложный пожар и никак не могли понять, где источник задымления. В соответствии с инструкцией они проломили девять стен, прошли насквозь и разрушили два ресторана и несколько офисов, чтобы добраться до очага, – действовали жестко по правилам, никто не побежал открывать двери (создавать тягу) и искать источник вживую. Я не ожидал, что в госструктуре все окажется так четко продумано и оцифровано.

Хорошие бизнес-школы всегда дадут своим ученикам эту возможность – все потрогать руками и увидеть воочию. Читают лекцию про лоббизм – везут в английский парламент, где два лорда встречают, проводят экскурсию и действительно рассказывают о том, как бизнес взаимодействует с властью. Проходим экономику развивающихся стран BRICS – едем в Бразилию и неделю ходим по лучшим компаниям этой страны. С нами встречался генеральный директор каждой компании и делал презентацию, отвечал на вопросы. Я видел цеха и продукцию своих растущих конкурентов. Проходим экономику Китая – едем в Гонконг, где общаемся с местными магнатами, слушаем лекции по логистике китайских предприятий, а затем выступает знаменитый миллиардер Li Fung – чемпион мира по логистике, помню, сказавший нам, что время конкуренции товара против товара прошло, теперь одна Supply chain против другой. Все по-взрослому. Нас возили в зону свободной торговли – мы своими глазами видели компании, которые делают упаковки на весь мир, фабрики с пятиэтажными бараками для рабочих и сотрудников, которые ходят строем.

В MBA вы не только учитесь у крутых людей, но и учитесь с крутыми людьми. Это точно так же важно. В аудитории сидят «студенты», которые имеют реальный практический опыт, и каждый – с опытом в своей сфере. Вы тут же в разговоре можете сравнить положение дел у себя в косметической компании с такой же компанией на другом материке. И вот эти люди с реальным жизненным бизнес-опытом совершенно разных индустрий позволяют на семинарах делать очень качественные умозаключения. Если профессор приводит какую-нибудь статистику, то обязательно найдется студент, который встанет и опровергнет или подтвердит его теорию своим реальным опытом. Это мобилизует всех преподавателей. Попробуйте расскажите что-нибудь новое про маркетинг замдиректору Coca-Cola по маркетингу, который у вас сидит за второй партой, да так, чтобы он конспектировал.

Ну и наконец, никто вам не запрещает получить от MBA еще один бонус: вы всегда можете присмотреться к ученикам и потом нанять их на работу. Лично я нанял троих.

Те, кто плохо знает английский, могут попытать счастья в России, но однозначно это уже другое качество. Есть две-три приемлемые бизнес-школы, которые пытаются по переведенным западным учебникам учить бизнесу. Наш директор по продажам во время работы получил свой MBA в МГУ – дополнительная шлифовка этому алмазу не помешала.

Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем российская специфика бизнеса заключается, я не знаю. Рынок (среда обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противоречит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом рынке, как правильно, а дальше вы уже в конкретной локации с учетом законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.

Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ничего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально, узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайся в эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист. Ранний Малевич был очень приличным художником, и его манифесты никому не дают повода обвинять его в том, что он и кисточку в руках не мог держать. Сейчас время, когда в бизнес приходят люди, которые, кроме ромбов и квадратов, ничего рисовать не умеют – потому что им ничего другого не преподают, говорят, что это и есть специфика. Сначала выучите азбуку, а уж потом самовыражайтесь и рассуждайте про национальную специфику.

К обучению кадрового резерва я подходил очень прагматично: если обучение почти ничего не стоит и при этом полезно – почему нет? Можно и поучиться. Для основной массы сотрудников – кадрового резерва – в компании регулярно проводилось корпоративное обучение. Если внедрялась новая технология, мы готовили семинары и всегда считали: для людей очень важно ощущать, что они растут профессионально, это всегда влияет на их самоуважение. Такие семинары, тренинги, консультирования обычно не очень дорого стоят и приносят практическую пользу. Если есть что-то толковое, например, внедряется новый Таможенный кодекс, почему бы юристов не отправить? Это будет как раз полезно – они потом нашим таможенникам сами будут рассказывать, что к чему и как правильно на самом деле. Кроме того, если обучение проходит специалист высокой позиции, возвращаясь в компанию, он проводит семинар-отчет для своих сотрудников. Это обязательный этап и привычная практика. Учится директор по логистике – потом сам будет учить всех директоров и начальников отделов. По-другому не бывает. Ты, дружок, съездил, на тебя компания потратила деньги – мы должны быть, во-первых, уверены, что ты там делом занимался, а не водку жрал, во-вторых, хотим, чтобы ты выступил источником знания для других.

Главное – уйти от формата, когда есть строгий завуч и притихшие ученички, которые, борясь со сном, сидят и слушают, как им рассказывают, что правильно и что надо. Это не очень эффективно. Когда вы отправили кого-то на обучающий курс и один из ваших начальников знает, что он должен на следующей неделе провести семинар по итогам обучения уже для своих подчиненных, он будет вынужден, поверьте мне, идеально разобраться в предмете. Когда вы кому-то объясняете, происходит момент просветления, и вы сами начинаете что-то понимать. Вот это самый важный результат – вы получаете людей, которые, обучая других, сами становятся специалистами в вопросе.

Если сотрудник приходил ко мне с инициативой, мол, есть курсы, на которые он хотел бы съездить, я сначала давал ему все возможности объяснить, как эта его поездка скажется на делах компании, желательно в деньгах. Случаи, когда кто-то приходил с хорошей аргументацией, бывали крайне редко. Это огромное удовольствие для руководителя – послушать такие россказни, тем более что профилактический эффект от вашего «издевательства» будет очевиден – вряд ли он и его коллеги в следующий раз сунутся с просьбой отправить их «отдыхать» на десять дней этого «семинара» по внешнеэкономической деятельности предприятий химической промышленности где-нибудь в Сочи. Вряд ли подчиненный вам объяснит экономический эффект от своей затеи с курсами, особенно если в голове у него уже созрел план, как он будет сбегать с лекций, чтобы жарить шашлык и знакомиться с девушками. Вместо объяснений я обычно получал мемеканья и бебеканья. Больше с ерундой никто не лез.

Один источник знания для кадрового резерва мы в компании использовали всегда и на 100 %. Если называть вещи своими именами, то этот источник – выдаивание поставщиков. Рекламные агентства, рекрутинговые конторы, аудиторские фирмы в силу своей деятельности были вынуждены проводить огромное количество семинаров. Отказать важному клиенту (нам) в просьбе нескольким сотрудникам нашего предприятия побывать у них на обучении контрагенты были просто не в состоянии. Поскольку это халява и редкая возможность сделать сотрудникам приятное, мы случая не упускали и пользовались этим как могли. Мы тщательнейшим образом выясняли образовательные возможности поставщиков и это использовали. Если полгода назад какой-нибудь транспортник хвастанул, что у них трижды в год проводится обучение логистов, мы ему об этом напомним непременно, когда будем просить принять «для повышения квалификации» наших двух заинтересованных сотрудниц.

На такие регулярные обучения, проводимые у наших поставщиков, всегда ездило очень много сотрудников «Калины». В таком обучении – только плюсы: мы будем понимать их специфику, мы завяжем и укрепим личные отношения, мы узнаем все тонкости и секреты их дела. Наши маркетологи очень многому научились у рекламных агентств. Некоторые аудиторы и юристы даже умудрялись стажироваться прямо в офисах наших компаний-контролеров – неделю приходили на работу туда и вникали во все мелочи. И хотя раскрывать свою кухню всем было невыгодно, никто не рискнул нам отказать – мы же партнеры.

Мой тренер по жиму однажды научил меня этому фокусу: ему было не с руки из другого конца зала самому таскать тяжеленные диски для моей штанги. Поэтому он умудрялся вставать на пути молодого задорного тренера, который подносил их для своего клиента. Молодой коллега слегка возмущался: «Николай Иваныч, ты чего?» – «Да нормально, нормально, мы же одна команда» – и так блин попадал прямо нам в руки. Я эту формулу запомнил и применял ее в работе с партнерами.

Как я уже говорил, главный карьерный принцип компании был таким: мы продвигаем человека только по способностям. Если он может выполнять хорошо все более сложную работу, мы его двигаем, а если он может хорошо работать сейчас, мы за это не двигаем, а просто вознаграждаем. Успешный прошлый труд – не значит ничего, мы не в Советской армии – за выслугу лет работник не получит карьерную ступень. Ты можешь прийти с улицы лишь вчера, но, если ты покажешь, что способен занимать высокие должности, – карьера твоя. Правда, я пока не знаю ни одного случая, чтобы хоть кто-то сделал карьеру без знаний, равно как не припомню такого, чтобы кто-то умудрился эти самые знания получить не через сознательное и целенаправленное обучение.

Недавно я спросил своего английского приятеля, выпускника Кембриджа: «Слушай, я когда учился в Нью-Йоркском университете, очень удивлялся, что наряду с реальными звездами и нобелевскими лауреатами нам читали лекции и откровенные болваны. То есть назывались они все одинаково – “профессора”, но разница была очевидна». Приятель ответил, что и у них в Кембридже (восторг и трепет!) все было так же – звезды, гении и откровенные болваны, нудно барабанящие заученные истины из учебников.

Как, откуда они берутся? Мы, обсудив это интересное наблюдение, пришли к следующему выводу: болванов много, и они все хотят жить хорошо – стоит одному пролезть на должность, как он немедленно старается окружить себя такими же недоумками, чтобы хотя бы на их фоне выглядеть молодцом. А поскольку в болванах недостатка нет и найти их легче, то эта раковая опухоль растет очень быстро. Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составу и духу близка ему.

Я всегда упорно искал для своих компаний людей умнее и лучше себя, и это давало поразительные результаты. Как говорится, стоя на плечах гигантов, легко дотянуться до звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника.

Часть IV

Дружелюбная внешняя среда

Глава 1

Мир приключений и опасностей

Если компания реально производит что-то для других полезное, то ее зависимость от внешней среды сильно снижается. Если она не участвует в госзакупках, госпоставках, ее продукцию не навязывают покупателю в качестве доброй услуги, то ей нужен минимум усилий для того, чтобы нормализировать отношения с теми, кто находится за ее забором. Нужен способный юридический отдел, который будет грамотно отписывать в соответствии с законом ответы на многочисленные обращения (это решает 95 % проблем), и вменяемая служба безопасности, которая обычно выстраивает отношения с местной полицией (оставшиеся 5 %).

Да, не спорю: в России в любой момент может прийти чиновник и сказать: «Вы нарушили закон. Расстрел». И у многих в голове сразу появляется один смягчающий момент – если даже вы и правда нарушили, то подспудно появляется уверенность, что наказания удастся избежать: либо этим заплатить, либо тем. Во всех цивилизованных странах, к которым мы не относимся по определению, если нарушил, то, кто бы ты ни был, – будешь отвечать. Задавил старушку – в тюрьму. И все европейцы точно знают, что старушек давить нельзя. А у нас такого железного знания нет. Я понимаю, что в принципе давить старушек – нехорошо, но случайно – можно. Потому что того за это не посадили, другого не наказали. У нас контекстная культура – любое событие нужно интерпретировать исходя из контекста. И вопрос наказания в России – вопрос цены, ранга, ширины лампасов.

Но одновременно с этим у меня есть много примеров того, как я или мои знакомые отстаивали себя в России. Мой товарищ купил в Екатеринбурге дом с кусочком земли. Здание он решил снести и построить свой дом на своей земле на свои деньги. Поехал в администрацию оформлять бумаги, попадает на прием к важному чиновнику, и тот ему говорит: «А я знаю этот кусок земли, и мне на этом месте видится такой красивый многоэтажный дом. Я тебе ничего разрешать не стану, пошел вон». Товарищ отвечает: «Вам может видеться все, что угодно, но это моя частная земля, и я буду строить на ней дом». – «Будешь так разговаривать – мы по твоему дому дорогу проведем». Вот и поговорили. В итоге товарищ дом построил, разумеется. Если ты по закону прав, по справедливости прав и не боишься того, что ты прав, – все получится.

Сколько раз к нам пытались «зайти чиновники» – не перечислить. Как-то во время очередного ежемесячного заседания бюджетного комитета мне позвонили и сообщили, что на проходной ждет вице-премьер области – настойчиво требует срочно с ним встретиться. Мне пришлось прервать важное совещание и пригласить его в свой кабинет. Срочное дело, не требующее отлагательств и даже предварительного звонка, оказалось и правда важным: после «предварительных ласк» в виде вежливых вопросов про успехи предприятия он перешел к делу: «Вот что я хотел с вами серьезно обсудить. Меня удивляет – вы совершенно не используете в своей рекламе произведения Павла Бажова. Надо вам как директору концерна смотреть шире и глубже и продвигаться с помощью сказок нашего великого земляка. И кстати, тут у нас есть одна компания, которая для вас может изготовить значки с логотипом вашей продукции и с уральскими камешками. А ведь это очень важный инструмент продвижения. Я вам дам сейчас все координаты, и вы с ними прямо сейчас обязательно свяжитесь».

Ответ он получил соответствующий: «Да что вы! Для меня Бажов – учитель жизни. Я вырос на его сказках. Сейчас немедленно, только вас провожу – первым делом позвоню…» Я с ним распрощался, собрал снова людей на бюджетный комитет, а секретарей попросил: если от вице-премьера позвонят, отвечать по форме, мол, Тимур Рафкатович занят – он как раз работает с бажововедами, выбирает персонаж для рекламного ролика – все мечется между Огневушкой-поскакушкой и Синюшкиным колодцем.

Никогда больше вот так, без предварительного звонка и записи, я чиновников не принимал. Кстати, надо сказать, что по сравнению с советским временем чиновник постсоветский начал мельчать, причем резко. Я по убеждениям антикоммунист, но признаю: при коммуняках этого мельчания не было, чиновники, с которыми меня тогда жизнь сталкивала оказывались приличными людьми, не хапугами, они жили в обычных квартирах, с ними можно было разговаривать, что-то обсуждать. Многих из этих людей я бы с удовольствием взял на работу. Видимо, партийное сито работало эффективно – абы кто не становился каким-нибудь секретарем горкома. А все, что я видел спустя лет десять, уже людишки с бегающими глазками и потеющими ладошками, одни сплошные воровайки, которым нужно сегодня и быстро. Словом, случайные люди. Они срослись с силовым аппаратом и, конечно, могут какие-то головняки устроить, но как люди, как личности они из себя ничего не представляют.

Когда в административных кругах города сформировалось устойчивое мнение, что концерном руководят наглые, непримиримые, не особо разговорчивые, не желающие дружить люди, к компании перестали цепляться. Более того, оказалось, что очень многим людям в правоохранительных, административных органах не нравится сама система, в которой они вынуждены работать. Они проникались к нам уважением и нередко совершенно бескорыстно помогали. Мы таких людей называли «честные менты». Они реально были, с большим уважением к нам относились, потому что своими глазами видели, что в природе может существовать этот островок правильности.

Однажды у нас с прокуратурой возник очередной юридический спор – тут же к нам с проверкой прислали прокурора. Я с большим трудом, но все же уговорил его пойти посмотреть предприятие, само производство. Он зашел в первый цех скептиком, а вышел из последнего совсем другим человеком. Вообще другим. Он сам все увидел, проникся и осознал, каким трудом нам тут все дается. Мы до него достучались, я это понял, когда сидел с ним один на один в кабинете и он честно говорил мне: «Слушай, у меня, конечно, была команда “фас“, потому что ваши юристы пишут борзые письма». А я ему: «Так они не борзые, они ссылаются на закон и прямо вашему прокурору пишут, что ваше требование незаконно». Он: «Так нельзя с нами, вы же понимаете». Я: «Конечно, понимаю, но считаю, что наши юристы все делают правильно, обращая внимание служителя закона на то, что он не знает закон и что его действия незаконны, это же все аргументированно». Он: «По большому счету, ты прав, я буду волокитить, большего сделать не смогу».

У меня не раз и не два были такие ситуации, когда совершенно незнакомые люди звонили из органов и предупреждали, что завтра на предприятии будут маски-шоу: «Ребята, я вас знаю, у вас хорошее предприятие. У меня шурин там работает». Да что говорить, рядовые сотрудники приходили и, краснея, сообщали, что чекисты им предлагали вчера на нас написать.

Нам не нужно было никого подкупать и строить закулисную систему отношений, потому что в большинстве случаев оказывалось, что везде есть нормальные люди. Иногда просто необходимо это как-то в человеке разбудить, показать, что мы не жулики и не воры. Мы ж не партизаны, которые из-за кустов гранаты бросают. Мы реально занимаемся сложным делом и с большим уважением относимся к своим сотрудникам.

Очень многие иностранные компании попались на эту удочку: как только они открывали филиал в России, сразу начинали с людоедами по-людоедски строить отношения. Раз у вас в стране такие правила, мы попытаемся как-то подстроиться. Начиная с конца 80-х во многих немецких компаниях в статьях экспортного расхода была строчка непредвиденных бонусов – местных коррупционных затрат. Компания могла законно списывать взятки, выданные за пределами Германии, для продвижения своих товаров. И никто тогда криво не смотрел. У них там, в России, такие правила: не подмажешь – не поедешь, не заплатишь – не продашь. Хотя если вдруг в самой Германии кто-то чиновнику подарит, скажем, пару билетов в оперу – будет грандиозный скандал.

У нас в компании всегда была эта отчасти наивная вера, что добро и правда победят – как в детских фильмах. Может, этот наш фанатизм трогал сердца – не знаю. Но уверен, что в долгосрочной перспективе работает только такая стратегия: быть примером для других, показывая, что хорошая компания – такая, которая внутри себя гигиенична, чиста, не допускает коррупции. Если таких компаний будет больше в мире, всем станет лучше. Поэтому мы строили компанию так, как было удобно нам. И мы отлично понимали при этом, что мир вокруг не переделать. Но свою компанию переделать можно.

Самая питательная среда для предприимчивого человека – свободный рынок в мире капитализма. Я в это верю, хотя отчетливо вижу, как повсюду на глобусе расставляет свои флажки социалистическая раковая опухоль с ее лозунгами про равенство и справедливость.

Справедливость совсем не в равенстве. Французский философ, умница Кюстен, еще в начале XIX века написал в «Путешествии в Россию»: «Когда мы начинаем говорить “равенство”, всегда заканчиваем жесточайшим угнетением одних другими».

Справедливое общество опирается всего на несколько базовых принципов, которые должны быть закреплены в Конституции: свобода слова, железобетонная частная собственность, доминирование прав личности над любыми коллективными правами, неограниченное право личности распоряжаться собой. То, чего сегодня нет. Нам навязывают: курить – не курить, эвтаназия – не эвтаназия, аборты – не аборты, проституция – не проституция. Это право человека решать, как ему распоряжаться собой, своим телом, своим здоровьем, – только он может решать свою судьбу.

Общество не должно поддерживать иждивенцев. Каждый должен сам заботиться о себе. Только сам. Нужно минимальное центральное правительство, которое занимается исключительно вопросами охраны границ и взимания налогов. Я думаю, что большинство функций вообще должно быть передано в самые низовые уровни. Даже не в районные, а в какие-то маленькие сельсоветики-микрорайончики, где люди реально знают друг друга в лицо. Мне не понравился сельсоветик – я переехал в соседний квартал жить и там участвую в общественной жизни.

Основной принцип справедливого государства – верховенство закона: есть правила, и все по ним живут. Если правила разумны, если их ограниченное количество, то получается очень простой и комфортный мир – экономически эффективный и малозатратный. Это работает в любой системе. Если правил мало, то система самоорганизуется, а это значит, что процессы будут протекать легко – все как в бизнесе.

Есть знаменитая притча про стекольщика. Булочник из маленького городка поставил себе красивую витрину, но пришел мальчик-хулиган, кинул камнем в витрину – стекло разбилось. Булочник вынужден идти и за 100 долларов заказывать новую витрину. Сторонники государства говорят: «Смотри, как хорошо, вот булочник пошел, потратил 100 долларов на то, чтобы заказать у стекольщика витрину. Стекольщик получил деньги. Сделал витрину. Кроме этого, за работу получил еще человек, который будет вставлять это стекло. Получила компания, которая обеспечила сырьем и электричеством стекольщика. В общем, все довольны – ведь столько людей получили возможность заработать деньги». Вывод: мальчик, который разбил стекло, молодец, он создает рабочие места и помогает экономике.

В этих рассуждениях есть одна логическая ошибка: все забыли, что платить за это стекло будет булочник. То есть он не потратит эти 100 долларов на новые ботинки, не купит новую хорошую печку для выпечки булочек. Он не купит себе новый костюм, и тем самым он лишит работы портного, а портной лишит заказа того, кто делает пуговицы. Ну и так далее по цепочке. То есть вообще-то эти деньги производителя могли быть потрачены нормальным образом.

Государство очень часто опирается в своих действиях на этого мальчика, который бьет стекла. Неважно, как это конкретно выглядит в этот раз: война с соседней страной, крупный госпроект, Олимпиада. И когда оно предлагает жахнуть деньги на какие-то большие государственные программы, вменяемые бизнесмены говорят: ребят, может, вам эти деньги не собирать, может, люди на местах ими как-то распорядятся точнее, потому что это их деньги? А своими деньгами всегда распоряжаются эффективнее. Но распоряжаться большими чужими деньгами – всегда приятнее. И государство под прикрытием закона только лишь оттачивает свой механизм насилия, цель которого – изъятие материальных благ на подконтрольной территории. Ведь не случайно исторически любое государство создается мечом и топором, а потом потихонечку зона рэкета растет, структурируется и получает официально название – «государство».

У нас бы, поверьте, случилось экономическое чудо, если бы государство вдруг стало заниматься только военной защитой экономического пространства и больше никуда не лезло.

Чем меньше государство вмешивается в частную жизнь граждан и тем более в бизнес – тем лучше. Люди в состоянии гораздо лучше распоряжаться собственной жизнью, собственными деньгами, чем это делает чиновник. Я понимаю, что в итоге моих рассуждений можно прийти к прекрасным идеалам анархизма, но я, конечно, не за это. Я за то, чтобы до людей дошла простая мысль: мы совершенно не нуждаемся в таком объеме государственных услуг, которые нам навязываются.

Я иногда как управленец думаю над тем, как можно было бы оптимизировать систему госуправления в России. Это несложно на самом деле – нужно лишь разработать механизм, позволяющий сделать так, чтобы непрофессионалы в управлении не рвались в президенты. Например, можно законодательно разрешить избираться в президенты только губернаторам после двух сроков – народ реально сможет увидеть, какой из него управленец на примере конкретной области.

Глава 2

Немного общих рассуждений

Когда я размышлял о целях управления и их эффективности в разных системах, меня всегда интересовал вопрос: что определяет экономическую эффективность компании, или, если этот же вопрос попытаться сформулировать по отношению к государству в целом, что определяет качество жизни в стране? Я нашел всего два простых и довольно очевидных параметра, которые на это влияют: качество управления и качество персонала (населения). Огромная корпорация или захудалая мастерская – это, по сути, аналог страны, только в миниатюре, поэтому характеристики, определяющие качество жизни в стране, можно с легкостью проецировать на любую компанию. Только в одном случае нужно будет говорить про качество населения, в другом – про качество сотрудников.

И качество управления, и качество населения (персонала) находятся в динамичном взаимодействии – это первое, что нужно учитывать, выбирая, например, страну для бегства или компанию для приобретения. Это значит, что качество управления страной очень сильно влияет на качество населения (соответственно качество управления компанией влияет на состав компании). Но есть и обратная зависимость: если у вас качество населения (сотрудников) плохое, то оно автоматически делает невозможным формирование слоя приличных управленцев. Если же качество населения (персонала) высокое, то только дурак с таким государством (компанией) не справится. При этом раскладе есть еще одно интересное следствие: чем выше качество населения (персонала), тем меньше нужна пресловутая управленческая верхушка, известно же, что при качественном населении государству придется выполнять абсолютный минимум функций – его население самоорганизуется, самоструктурируется, самоуправляется. А вот если население – приматы, то придется управлять всем подряд: каждого примата кормить, чесать, выгуливать. То же самое – в компании. Если вы напринимали себе 500 гастарбайтеров – вам тут же потребуются десятники и сотники.

Поскольку мы живем в эпоху, когда люди с невысоким образованием и невысоким доходом составляют в любой стране избирательное большинство и левацкая идеология (делить все по-честному) в мире по-прежнему очень даже жива, то стран, где качество жизни было бы высоким, не так уж и много.

При низком качестве населения (сотрудников) государство (топ-менеджмент) просто обязано что-то делать, чтобы это качество повышать. Как можно улучшить население? Ответ опять же очевиден: разработать меры по снижению утечки мозгов, создать избыток на рынке труда (сокращение госаппарата и бюджетников очень многих пронырливых и инициативных людей выдвинет на рынок труда). Но самый сильный инструмент – формирование системы ценностей. Если все думают и видят, что воровать почетнее и доходнее, чем честно трудиться, – то вот вам одно вполне конкретное общество. Иными словами, одни и те же людишки в зависимости от конкретной системы ценностей будут вести себя совершенно по-разному. Один и тот же человек, который защищает свою родину и которого из-под палки гонят на завоевание соседней страны, демонстрирует принципиально разные стратегии поведения. В одном случае будут примеры героизма, братства, а в другом – мародерства.

Тут нужно только учесть одну тонкость: если вы внедряете систему ценностей на предприятии или в стране, вам придется самому первому ей следовать, а у нас никто не хочет начинать с себя, как-то это не принято. К тому же надо разобраться: эта ценность исповедуется человеком вполне искренне или она только красивая вывеска. Если для руководителя трансляция ценностей – обычная PR-акция, то на интуитивном уровне его подчиненные не купят эту ложь. Ведь даже малообразованное население в нашей стране понимает, когда президент врет. Если бы его показали усталым человеком, который в пятницу вечером заехал на Клязьму и полчаса с удочкой посидел, – супер. Этому можно доверять, это человеческое. А когда он ни с того ни с сего махнул куда-то – и сразу щука на 20 килограмм, я не верю. А поскольку потешное превосходство главнокомандующего демонстрируется по всем направлениям – не верю тем более. Я дайвер со стажем, за свою жизнь куда только не нырял – что-то я амфор и на гораздо большей глубине не находил.

Второй по силе воздействия инструмент повышения качества населения и сотрудников – образование. И это не только наша убогая, зачастую отупляющая средняя школа и коммерческий вуз после. Главные университеты нашей страны – это армия и зоны. Совершенно верно говорят, что служба многому учит. Армия – это эффективно работающий в течение многих десятилетий конвейер по воспитанию хамства, безответственности, пьянства, наркомании, терпимости к воровству и насилию, ненависти на почве национальной розни. Мы отправляем служить 18-летних детей, а возвращаются гопники с искалеченной психикой. Про влияние криминальной, зонной субкультуры в нашей стране говорить бессмысленно – дух пацанских терок пронизывает все: от бизнес-споров до выступлений национального лидера.

Народ не может нести ответственность за себя, и мне совершенно очевидно, что нашей страной сегодня не управляют, точнее, управляют в рамках всего одной приоритетной задачки: помочь президенту усидеть на месте и сохранить лицо. Отсюда и качество жизни. Целью нашего аппаратного управления является консервация системы управления. Эта цель состоит из двух задач – продлить физическое существование лидера и создать систему мер, которые бы никак не расшатали эту пирамидку для тех, кто кормится внизу, то есть обеспечить необходимую степень окостенелости, чтобы ничего никуда не делось. Вот и все. Точно такие же примеры можно увидеть и во многих компаниях. Вспомните предприятия, которые в 90-е шли под приватизацию и которыми руководили «красные директора»: вся активность целых заводов была подчинена одной задаче – спасти пост и лик директора. Все мероприятия никакого отношения не имели к задачам роста капитализации, повышения эффективности – все через призму «усидит Иван Иваныч на своем конкретном кресле или не усидит». И до сих пор во многих случаях первый вопрос, когда мы начинаем покупать какое-нибудь предприятие: какую кость кинуть генеральному, чтобы сделка вообще стала возможна? Отсюда все эти придумки с названиями ему почетных должностей, статусы, сохранение машин, служебных дач и любимых секретарш.

Население довольно управлением, потому что каждый сравнивает себя с собой вчерашним – им вполне хватает осознания того факта, что двадцать лет назад у них в квартире был один черно-белый телевизор, а сейчас в каждой комнате по цветному ящику. Никто же не думает, как там живет народ в Швейцарии, где управляют другие начальники. Прибавьте к этому политобработку, которая доносится из каждого цветного телевизора в каждой комнате (мол, за границей одни землетрясения, автобусы с детьми в обрывы падают, хулиганье в каждом квартале), – и вы получите вполне благополучную картину мира, с которой наши люди вполне себе ничего живут и радуются, благословляя своих правителей.

Есть одна вещь, которая очень влияет на состояние умов в любой стране и на любом предприятии: люди не любят перемен. И если им еще помогать оставаться в этом любимом состоянии – взывать к верности традициям, верности долгу и памяти предков, то удерживать их в этом анабиозе можно очень долго.

Глава 3

Тендеры-шмендеры

В маленьких и средних компаниях до сих пор считается хорошим тоном проводить закупки по тендерам. В бытность мою в концерне и чуть позже, уже в девелопменте, тендер тоже был привычным слуху инструментом: что-то нужно купить, нужен поставщик – мы объявляли тендер. Я тогда долго размышлял над практическими результатами «тендерства» и понял, что этот механизм вообще никуда не годный. Более того – сугубо вредный.

Проблема всех тендеров в том, что этот упрощенный «как бы» квазирыночный механизм предполагает, что со стороны покупателя (организатора тендера) стоит воинствующий и некомпетентный человек, который хочет быстро, с минимальными затратами, высокоэффективно принять решение вопреки этой своей некомпетентности. И – подчеркну – принять решение правильное. То есть вместо того, чтобы сесть и спокойно разобраться в рынке поставщиков, сообразить, ху из ху, уяснить, почему одни хорошие, но дорогие, а другие такие подозрительно дешевые, управленец надеется, что некий рыночный механизм, та самая пресловутая «невидимая рука рынка», за него все решит сама. Фигня полная получается в итоге.

Ситуация же очень простая, и в этой простой ситуации все участники бесконечных тендеров наловчились исполнять свои нехитрые трюки. То, что в тендерной системе творят строители, знают все. Сначала все они дают нереально, невероятно низкую цену, каким бы ни был объем работ. А уж в ходе строительства начинают накручивать издержки, фантазировать и постоянно создавать бесконечные трудности, увеличивая сметы. Главное – войти в рынок, зацепиться за заказ, сформировать отношения, а дальше… Дальше в силу безусловно «объективных» причин вроде глобального потепления, удорожания нефти или «войны где-то» цена начинает взлетать. Но отношения-то уже налажены, все втянулись. Вашему отделу закупок менять поставщика не хочется, а часто просто лично невыгодно, потому что уже есть опять же «отношения» (откатные, ресторанные, постельные – любые). В сферах, со строительством не связанных, все происходит примерно по такой же схеме.

Даже если азартные, веселые, смелые, амбициозные руководители компаний-поставщиков, не глядя в расчеты, которые им подсовывают тупые бухгалтеры, подписывают с вами контракт по удивительно низкой цене, это еще ничего для вас не значит, и эти документы с печатями вас потом ни от чего не спасут. Когда у вашего контрагента возникнут финансовые трудности, он, вот увидите, переложит их на вас или своих поставщиков. Других вариантов просто нет. Для вас неизбежно плохо закончатся оба сценария, какой именно – совершенно неважно, потому что этой волной накроет и ваш бизнес.

И вот когда понуро, втянув плечи, этот смельчак-руководитель придет к вам и начнет что-то там объяснять про «обстоятельства», вы уже будете в середине проекта, нулевой цикл уже будет пройден, оборудование заказано под определенные сроки и контракт этого поставщика. Добавьте сюда то, что вы под эти его «расчеты» с великолепной ценой уже взяли кредит и вам нужно как-то с банком объясняться… Словом, вы спрыгнуть уже не можете. Никак. Колесо крутится, вы взаимозависимы, а он тут стоит и лепечет, мол, ну вы же понимаете, мы за эти деньги все равно построить были не в состоянии.

Тут начинается уже совсем другая история, но корень зла не в развеселом поставщике, который подвел, а в том, что вы недавно захотели совершить маленькое чудо вопреки логике, экономике и здравому смыслу. Хотели за счет чужой фантазии и опять же невидимой руки рынка компенсировать свое невежество в этом конкретном вопросе.

Рецепт борьбы со всем этим простой, но нелегкий: если вы действительно заинтересованы в получении качественного продукта, то нужно понимать, что вам для этого нужны действительно качественные партнеры-поставщики. И чтобы таких найти – вы должны быть в рынке, в материале, вы должны понимать, что и зачем вы покупаете. Это, безусловно, требует образования именно в этой конкретной отрасли. Нужно четко себе представлять, как, из чего формируется цена у поставщиков, – по сути, вы должны знать их бизнес не хуже, чем они. Вы должны изучить и понять стадию рыночного цикла, в которой они находятся, все, что с их отраслью происходит прямо сейчас: все умирают или все ликуют и хапают заказы.

Тендерные отношения должны быть очень похожи на семейные: даже самый прагматичный человек на свете, напрочь лишенный романтизма, когда ищет себе спутницу жизни, прежде чем давать в газете объявление «Ищу длинноногую блондинку», сделает очевидный шаг: проведет ревизию своих хотелок. В большинстве случаев, как показывает практика, к этой самой важной стадии – ревизии хотелок – относятся очень формально. Этому в компании посвящают одно совещание, как правило, набрасывают список требований, что-то там формулируют. Но при этом всегда в воздухе висит одно-единственное убеждение: главное – цену получить. А дальше думать смысла нет, ведь «эти поставщики все одинаковые». Мой личный и в основном печальный опыт показывает, что они (поставщики хотелок) все разные. И выбирать компанию, которая вам будет строить завод или привозить карандаши в канцелярию, надо – без преувеличения – так же тщательно, как жену.

Самое главное: если компания ищет поставщика, то, как правило, она ищет не одноразового партнера. Предполагается, что этот партнер будет на регулярной основе поставлять комплектующие, предоставлять какие-то услуги, обеспечивать сервис. Словом, всем должны быть интересны как раз долгосрочные отношения. Ведь даже построить коровник – это не на неделю проект: на это сооружение уйдут месяцы, а может, и годы. Так вот, если речь идет именно о длительных отношениях – таких, которые в конечном счете будут влиять на ваш продукт, тендер объявлять нельзя. Скажем, нужно построить склад – сложное логистическое сооружение, где никакой однородности ни в поставщиках, ни в материалах нет. Низкая цена вряд ли будет здесь настолько важной для вас, что вы будете рисковать сроками и качеством. Если вы компетентны в вопросе – вы изначально понимаете, из чего сложится цена этого объекта. То есть не поставщик вам будет рассказывать: «Ребята, я вам построю это за 10 миллионов рублей, потому что…» Это вы ему будете рассказывать: «Такой объект, как мы знаем, стоит столько-то, из этой суммы на материалы уйдет столько-то, на зарплату – столько-то. Столько-то составят ваши плановые накопления. И если вы заработаете свои 12 % на этом – это будет очень щедро с нашей стороны». Ну и конечно, мы при этом сразу говорим поставщику, что мы воровать не дадим, сами будем контролировать расход материалов, все квитки на материалы будут тоже у нас. Хотите – работайте. Не хотите – мы поговорим с другими. Слава богу, есть где искать. Если какая-то компания работает на этих условиях, то у нее есть потенциальная возможность стать одним из наших одобренных поставщиков, она потом может дипломчик о том, что была нашим поставщиком, повесить на стенку – показывать другим как знак качества. Это, я считаю, хороший мотив, потому что помогает продавать свои услуги дальше. Все же знали, что на «Калине» денег не берут, а значит, компания, которой мы подписали такой «дипломчик», делала все хорошо, за адекватную цену, без коррупционной составляющей. Я до сих пор убежден, что время – самый честный сеньор, оно всегда все расставит на свои места. Формируя отношения надолго, вы, может быть не осознавая того сейчас, застрахуетесь от очень многих бед и проблем потом – если изучите тему сами.

Тендеры неслучайно невероятно популярны, особенно в России. Хотя бы потому, что они – один из легких и незатратных ответов на вечную проблему воровства. Если в компании есть отдел закупок – всем понятно, что это серьезная зона риска. И вам непременно придется смириться с одной из ситуаций: поверить, что ваш начальник отдела закупок святой и нимб его будет освещать всем путь, даже если во всем доме погаснет свет. Иными словами, придется поверить, что вам крупно повезло – вы живете в одно время со святым человеком: ему со всех сторон деньги суют, а он отказывается. Либо же вам придется жить с допущением: мол, я знаю, что мой начальник Иванов бабки берет, но берет умеренно. Он человек приличный и лишнего себе никогда не позволит. И вот с помощью рыночного механизма под названием «тендер» наши бизнесмены пытаются преодолеть эту свою «веру».

На мой взгляд, тендер – это решение легкое, но неправильное. Потому что проблема воровства в компании не решается с помощью внедрения механизма конкурсного отбора. Она решается по-другому: вы сами создаете компанию, в которой нельзя воровать нигде – ни в отделе закупок, ни в бухгалтерии, ни в гараже. В принципе воровать нельзя. Есть идеология, которая поддерживает эту простую идею «Мы не воруем у себя», есть механизмы контроля, есть убеждение, что в компании нет священных коров, которых мы не трогаем и на которых какие-то правила не распространяются. В конце концов, есть здоровый моральный климат, который однажды нужно создать, а потом поддерживать и не допускать распространение этой российской бациллы. В этом случае – вопрос не в тендерах.

Если вы сначала решили проблему воровства, то вопрос тендеров становится уже чисто техническим. Вам нужно, скажем, заасфальтировать километр дороги перед заводом, вы смотрите: ага, дорога – стандартное и простое сооружение, глубина щебня, толщина асфальта известны, есть миллион компаний, которые могут с этим справиться, – здесь можно запустить тендер. Заключаете стандартный договор – и понеслась.

В конце приведу пример из горькой своей жизни в Англии: мы решили построить небольшой спортивный зал возле загородного дома. Архитектор был нам рекомендован, его бюро сделало проект, который нас устроил. По английским законам тендер должен проводить именно архитектор. И прежде чем объявлять тендер, архитектор спросил нас: «На что обращать внимание? Компании у нас все приличные, все друг друга знают». Мы в Англии никогда раньше не строили, поэтому дали стандартный ответ: «Полагаемся всецело на вас, детали – это ваша компетенция, нас интересуют, конечно же, сроки и стоимость. Съездите во все компании, поговорите с руководством – решите, будет ли вам с ними комфортно, возникнет ли та самая “химия” взаимопонимания». Нам это тоже было важно – чтобы архитектору было комфортно работать.

Тут нужно сказать, что в это время в Англии начался строительный бум – и очень резко вырос спрос на услуги строителей. Архитектор доложил, что две из трех компаний, которые готовы были взяться за проект, заломили цены совершенно нереальные, а третья – местная компания, находится тут же в пригороде, что удобно, ее цена меньше, сроки дают хорошие. Что важно, генеральный этой компании сразу лично принял архитектора, показался вменяемым, доброжелательным… Я никого не знал тогда из строителей, не вникал в строительные стандарты, по договору в приемке качества работы все равно бы не участвовал. Поэтому согласился с выбором архитектора. У меня было наивнейшее предубеждение, что если за дело взялись английский архитектор и английский адвокат, мной нанятый английский сметчик, то проблем быть не должно. В конце концов, английские строители лучшие в мире, это признано, они умеют планировать, строят самые сложные объекты…

Короче говоря, эта местная компания выиграла тендер. Жестких калиновских договоров, построенных по принципу «все или ничего», которые позволяли нам через минуту после истечения прописанного срока выставлять какого угодно нарушителя за ворота и соответственно ничего не платить, здесь нет, так не принято, по крайней мере в типовой стройке. И вот как только мы подписали «стандартный рекомендованный ассоциацией архитекторов договор» – все пошло прахом.

Подробности, как это обычно бывает, стали понятны уже в процессе. Эта компания, увидев, что на строительном рынке деньги летят со всех сторон, поступила очень просто и грамотно: решила не отказываться ни от одного заказа. Они наняли прораба на стороне, наняли работяг по объявлению и все эти силы бросили на мой участок.

Поскольку прораб к организации, с которой был заключен договор, отношения не имеет – он даже не знал, куда звонить, чтобы привезли кирпич, разноплеменная шайка рабочих видела его первый раз в жизни и совершенно не слушалась. Я всего этого не знал.

Конечно, меня насторожило, что той аккуратности, которую я привык требовать от своих строителей, здесь и близко не было, но решил не лезть в чужой монастырь. Ну что, англичане простой павильончик не построят в самом деле?

В итоге: с опозданием в год у известного менеджера Горяева стройке стал виден конец. Каких это стоило нервов и переживаний, я рассказывать не буду. Скажу только: действительно я судьбе очень благодарен, что мне преподнесли такой урок, потому что, пока разворачивалась строительная драма у меня под окном, я как раз занимался проектированием нового торгового центра, а где спортзальчик, где торговый центр – разница, знаете ли, есть. Я быстро и на этом личном крохотном объектике прошел просто отличную школу и выучил много важных уроков. Если хотите, это был хороший, отрезвляющий щелчок Господа по носу – мол, не умничай и простых проверенных вещей не забывай, даже если ты в Англии. Потому что если хоть на минуту представить, что эти же ошибки я бы наворотил на строительстве торгового центра, я не отмылся бы от этого позора уже никогда.

В оправдание свое могу сказать лишь, что ко всем людям, будь то дизайнер или ландшафтник, которых я во время стройки нанял лично, у меня вопросов не было. Потому что я сам разбирался, сам встречался, сам задавал вопросы, сам выбирал лучших и настоял на том, чтобы в контрактах и договорах были вписаны конкретные фамилии конкретных людей, чтобы я имел возможность в любой момент по любому вопросу дернуть их генерального.

Самообмана в виде тендера, когда лично не занимаешься всеми деталями вопроса, я больше не допускал. Последний раз мы проводили тендер во Франции – строили большое индустриальное здание. Первоначально мы сами отобрали три строительные компании и между ними объявили тендер. Победила одна, но ключевым в этой ситуации было вот что: мы знали все три компании – еще до. Мы не давали никаких объявлений в общее пространство, не кричали: мы будем строить – все к нам. Нет. Мы методично провели встречи с руководителями компаний, которых мы неплохо знали, обсудили, передали тендерный пакет, дали одинаковое время. Меня очень порадовало, когда в итоге все три компании дали практически одну и ту же цену, это значило, что в общем-то все без дураков, мы на верном пути, что мы хорошо разобрались в очень сложном вопросе, хорошо сделали свою домашнюю работу.

Разница была только в сроках – мы выбрали ту, что обещала сделать работу быстрее. На стройке сроки – очень объективный показатель, они зависят от того, как в компании распределены ресурсы на объектах, кто насколько может оперативно перебросить сюда технику, снять людей, нанять новых людей, организовать спецработы, поставки и много еще чего, но суть не в этом. А в том, что в конце концов мы даже по европейским меркам уложились в сроки, у нас задержка была менее двух месяцев. Точнее, два месяца ушли на устранение не очень больших недоделок, которые мы выявили: вот здесь покрасьте, здесь переделайте, здесь пересадите деревья. Но это нормальный процесс на большом промышленном объекте с нуля. Вопрос ведь не в этом, а в том, что никто, никогда и ни в какой стране мира за управленца не будет делать его обязательную интеллектуальную работу – разбираться в рынке и самому с головой засучив рукава погружаться в материал.

Глава 4

Профсоюзы – школа коммунизма

Я не так давно был на довольно высокого уровня совещании предпринимателей – и был шокирован, потому что это мы уже давно проходили: тема ответственности бизнеса, оказывается, с трибун не ушла, до сих пор райкомовская риторика и это словосочетание «социальная ответственность бизнеса» является одним из кнутов, которым направляется массовое сознание. На самом деле такой вещи, как социальная ответственность бизнеса, в природе не существует. Это химера. И лучше всех позицию бизнесмена сформулировал Милтон Фридман (он цитируется всегда и везде): «Бизнес бизнеса есть бизнес». В здоровом обществе никто никому ничего не должен. Если общество нормальным образом отрегулировано, то каждый получает столько, сколько должен от этого общества получить. Это считается справедливым. Дети получают свое, старики – свое.

Когда я был горяч и молод и только-только принял руководство концерном на себя, пришла ко мне председатель профкома и говорит: «Я осуществляю за вами контроль, товарищ директор. Смотрите у меня». В общем, тетя из профкома за порог – я звоню и прошу помощника собрать трудовой коллектив. Я очень хорошо знал, что все эти левацкие игры, в которые персонал вынуждал работодателя играть, скажем, в Европе, привели к таким явлениям, как 35-часовая рабочая неделя, а в дальнейшем и к стагнации многих предприятий. И вред всех этих бездельников, которые выступают разводилами в чужом споре, был для меня очевиден.

На собрании очень остро от специально подготовленного мной выступающего звучала очень житейская и всем понятная мысль. «Вот смотрите, – говорил он, – я получаю зарплату, потому что работаю каждый день, прихожу так же рано, как вы, ухожу затемно. А вот тетенька из профкома приходит позже, уходит раньше всех, и это мы с вами ее содержим». И все в таком духе. И нам повезло – народ проголосовал за то, чтобы профсоюз распустить, а эту непопулярную тетю и всех ее подпевал уволить. Как только этот драгоценный документ о роспуске профкома оказался у меня под рукой, я тут же изъял печать, занял ее комнату другим отделом, тетеньку отправил в иллюминатор. С тех пор служба охраны строжайше знала: если хоть одна бацилла из профсоюзов с плакатиком или агитатор с листовкой попадет на предприятие – охранник вылетит с работы сразу. Выжечь профсоюзы каленым железом, чтобы избавиться от заразы, которая создает дополнительное трение при прохождении команд, было первое мое действие на посту генерального директора.

По своей сути профсоюз – организация преступная, это мафия в чистом виде. Это же не случайно, что во всем мире произошло сращивание мафии и профсоюзов. В Америке профсоюзы – это главная дойная корова гангстерских синдикатов. В Европе то же самое. В той же Англии профсоюзы еще живы, но они не могут больше быть сильным инструментом, поскольку криминальную и преступную их природу здесь конкретно прижали. Именно поэтому за последние 10 лет количество рабочих в профсоюзах снизилось до минимума. Все. Конец. Профсоюзы умирают. Левацкие партии там долго пытались пролезть в правительство и решать свои собственные задачи, прикрываясь интересами рабочих, но их перехватили нормальные политические силы. Взялись писать законы, защищающие права работников. Власть сама стала гасить «левацкие поползновения». Конечно, они не сошли на нет. Скажем, в Италии или Польше если водитель, член профсоюза, будет работать больше, чем это записано в коллективном договоре, то ему просто поломают ноги. Без затей. Или обольют бензином и сожгут. Они не могут напрямую влиять на работодателя и действуют через работника. Но явная тенденция сокращения профсоюзов по всему миру все равно налицо. Им просто невыгодно существовать – очевидно, что все они жили не за счет благородной идеи помочь угнетенным рабочим.

Концепция работодателя, в которую я верю, такая: твои права нарушают – шагай в суд. Если человек реально делает карьеру в компании, то ему нужно всего лишь стараться разобраться, от чего зависит его профессиональный рост. И он рано или поздно придет к выводу, что вообще-то от труда. И поэтому, когда я по телевизору слышу, как рассказывают о подлых южноафриканских владельцах шахт, которые с помощью полиции расстреляли устроенную профсоюзами забастовку, я аплодирую. Я на стороне полиции и владельцев шахт. Потому что я всегда рад, когда преступника, который посягает на чужую собственность, тут же на месте кончают. Это ведь сколько денег налогоплательщиков экономится: не нужно тратиться на дорогих адвокатов, кормить и заставлять сидеть в этой клетке. Застали на месте преступления – и здесь же вынесли приговор.

В истории с шахтерами все то же самое: митингующим надоело мирно с плакатами стоять, они стали откровенно угрожать, мол, мы сейчас ваши шахты разрушим, затопим, взорвем. То есть вообще-то они посягнули на основу цивилизации – неприкосновенность права частной собственности. Ребята, получите. Вы можете не ходить на работу, но угрожать не принадлежащему вам предприятию права не имеете. Собственно, полиция просто встала на защиту собственности капиталистов.

Поэтому профсоюзы – это зло, это один из метастазов социализма. Об этом, кстати, еще в советское время с крыш домов крупными буквами нам говорили: профсоюзы – это школа коммунизма. И в самих профсоюзах ничего с тех пор не поменялось. Профсоюз – это школа коммунизма, а коммунизм – это социалистическое рабство.

Самое смешное, что у профсоюзов в этом случае нет эксклюзива по защите работника: случись что, именно работодатель будет оплачивать дорогих адвокатов для сотрудника. Зато профсоюзы действительно очень чувствительны к сокращению штата предприятия, но лишь потому, что меняется численность членов профсоюза. От этого зависит личный доход профсоюзного босса, его влияние, статус, уютный кабинет и хорошенькая секретарша. И ему наплевать на доводы, что у предприятия нет заказов, нет потребности в рабочей силе, наплевать, как будут жить эффективные работники, которых оставили в команде.

У нас же все вокруг денег. Всем хочется новую машину, секретаршу и т. д. Поэтому однажды так называемые «независимые профсоюзы» состряпали себе финансовый план, а именно сделали список крупных предприятий с деньгами, которые еще не охвачены профсоюзной заразой (думаю, что «Калина» в этом списке стояла одной из первых, потому что предприятие с деньгами, а профсоюза там нет), и пошли в атаку. Для начала их активисты пытались раздавать листовки у входа на нашей проходной с такими смешными призывами: «Вас безжалостно эксплуатируют, а профсоюзы встанут на вашу защиту», «Мы улучшим условия труда». Наши работники, хорошо одетые, получающие приличную зарплату, шарахались от них.

Раздавать какую-то агитационную, рекламную информацию и прокламации перед входом на территорию – это в любом случае незаконно. Есть черта, красная линия, где начинается частная собственность, поэтому охрана гоняла всех этих «деятелей». Тогда они купили какие-то билборды напротив предприятия и что-то там повесили – слоган вроде «Вступайте в профсоюзы, независимые профсоюзы Свердловской области встанут на вашу защиту». Прислали мне какую-то агрессивную петицию с требованиями вступить в переговоры, написали на нас заявление в прокуратуру.

Я тогда публично сказал в прессе, что считаю профсоюзы преступной организацией, для меня дать им свободу действий у себя на предприятии равносильно тому, что разрешить открыться на предприятии секте педофилов. А у нас тут не кружок по интересам, а компания, которая производит продукцию. А все остальное – пожалуйста, но за стенами предприятия. Можете собираться у себя на кухнях и петь революционные песни, жарить шашлык. Но у меня на предприятии профсоюзов не будет.

Буквально через несколько дней я летел в бизнес-классе «Уральских авиалиний», и группа успешных людей, сидевших рядом, подходила ко мне с одним и тем же «поздравлением»: «Слышали твое мнение о профсоюзах. Ну ты смелый… Ну ты даешь». То есть с моими убеждениями они не спорили – их острота оценки взволновала. Я тогда искренне удивился: мне казалось, что я ничего особенного не сказал, а все посчитали, будто я сорвал салфетку на дне рождения царя и в лицо ему крикнул, что он никакой не гений, а просто великий.

У нас бизнес-сообщества никакого в стране нет – все шепчутся по углам, но резко высказывать то, что на самом деле думают, боятся. Я бывал на многих предприятиях и слышал от их директоров: «Ну вот зачем тебе воевать? Делай как я – тихонечко своего человека проведи в председатели профсоюзика, и пусть он там у тебя на зарплатке черной сидит. Тогда он как надо все и сделает». Я отвечаю: «Слушай, ну это тогда та самая мафия и есть. Получается забастовка такая, как тебе надо. Для чего вся эта политиканщина?» Он мне снова возражает: «Ты не понимаешь! Людям нужны профсоюзы, они к ним за десятилетия привыкли». – «Привыкли – отвыкнут. Времена меняются. А не захотят меняться – мне такие люди не нужны, пусть увольняются».

Но еще одна проблема в том, что в России ситуация в экономике тяжелая. Большинство отраслей – в угнетенном состоянии. Дела плохи, а это веселое роение профсоюзов вокруг компаний только усиливается. И создается ощущение, что чем хуже дела у реального бизнеса, тем профсоюзам лучше. Кто такие профсоюзные боссы? Нормальные бюрократы, хорошо живущие, отдыхающие не хуже меня, которые пытаются оседлать финансовые потоки. Да это же мечта большинства россиян. Ни за что не отвечаешь, ни перед кем не отчитываешься, имеешь стабильный заработок, кабинет, свору заместителей, служебную машину. И можешь говорить в принципе все, что приходит в твою пустую голову, и тебя будут слушать.

Так устроена любая политическая партия. Так устроена Россия: людей, которые реально работают и производят, – меньшинство, а все остальные, что называется, борются за их права. Приспосабливаются, присутствуют, помогают правильно поделить. В нашей стране – это плохо. Потому что если вдруг краник с черной жидкостью закроется, то окажется, что никто работать не умеет и разучился давно. Страна начнет деградировать мгновенно. Это пороховая бочка. Слабость власти порождает бардак, не важно, предприятие это или страна. Кто больше склонен к соплежуйству, к попыткам найти компромисс в любой ситуации, у тех криминальная гидра профсоюзов быстрее распространяет свои метастазы. В нашей стране, где процент гопоты очень велик, манипулировать людьми легко. Особенно когда у предприятия дела плохи. Администрация мечется, тушит финансовый пожар, люди недовольны тем, что у них низкие зарплаты, им не нравится, что они производят, общее настроение неважное – и тут возникает на белом коне профсоюзный лидер. И никакого диалога с работодателем в принципе не получается. Скучно выслушивать аргументы, думать, считать – это противоречит национальному характеру. Сарынь на кичку! Вот это да! Взлетел на броневик, рубаху разорвал, повел глазами, красиво сказал! Публика слова не слышит. Призыв кинул в толпу и все – уже даем командирскую заруку. Вот он – новый герой, и мы за ним. Опять-таки бастовать всегда интереснее, чем работать. Ну по определению это прикольнее, чем стоять у конвейера по восемь часов, делать бесконечные ряды продукции. Гораздо приятнее побузить. Информационное поле так устроено, что мы уже становимся свидетелями конца трагедии, когда происходит забастовка. Но конфликты сейчас разворачиваются на многих предприятиях России. Если посмотреть на статистику, то вы увидите: в самые неприглядные истории попадают бедолаги иностранцы. Они создавали здесь предприятия с нуля или покупали брошенные и по своей наивности думали, что смягчат отношения с работниками на чужой территории, создав профсоюз. И он будет играть роль демпфера между иностранным эксплуататором и работниками. Но интересы-то защищены законом, я уже об этом говорил. Значит, профсоюзному боссу нужно создавать постоянную ситуацию войны, чтобы быть оплачиваемым и востребованным. Первое, во что втыкались собственники, – повышение зарплаты. Ее, родимую, как известно, хочется поднимать бесконечно. Дальше еще бесплатные обеды, еще бесплатную медицину, еще бесплатные тапочки, еще что-нибудь дайте.

Профсоюзы, как и любая социальная ответственность, – это обложение незаконными налогами с целью высвободить средства в бюджетике, чтобы их половчее стырить. Люди с умным выражением лица говорят: «Мы считаем, что надо делиться, господа предприниматели, мы вам дали все, вы давайте там заботьтесь…» Никто же не хочет говорить: «Мы в прошлом году взяли столько-то миллиардов долларов и как-то так поделили, черт возьми, что опять куда-то все подевалось. Всем досталось, а на стариков и детей опять не хватило. И мы в этом году опять планируем так поделить».

«Надо делиться» – этот лозунг всегда приветствуется чиновниками, всегда приветствуется плебсом. Люди труда – те, кто реально согнулся у станка, они всегда будут за тех, кто призывает делиться. Это же для них возвращение самоуважения, избавление от ощущения собственной ничтожности. В этой фразе «Надо делиться» для них заключен огромный искупительный смысл: «Я так плохо живу не потому, что я баран, в школе ленился, бухаю каждый день, ни к чему не стремлюсь, придя с работы, заваливаюсь у ящика и больше ничем не занимаюсь, даже семейную жизнь не смог выстроить… ну то есть вообще везде лох». Нет, этот лозунг говорит им про другое: «Друг, тебя обокрали с детства. Тебя не разглядели, тебя не поняли. Но мы заставим поделиться тех, кто удачу поймал за хвост». А о том, что ловля удачи – это тяжелый и опасный труд, доступный не всем, – никто же не говорит.

Глава 5

Благотворительность

Российские люди сентиментальны – из них слезу выбить очень просто. А еще они готовы легко распоряжаться чужими деньгами. Поэтому я привык, что от сотрудников компании бесконечно поступали инициативы «давайте поможем детскому дому», «давайте поможем питомнику» и ни разу не было письма со справедливой, я считаю, формулировкой: «Дорогой товарищ директор, я прошу вашего разрешения перечислить половину моей зарплаты в детский дом. Если вы хотите – можете присоединиться своими личными средствами».

Я в благотворительность никогда не верил, более того, считал это занятие вредным и неправильным, но, когда количество таких запросов стало критическим, а заодно чтобы в нас перестали тыкать пальцем как в бессердечных и бессовестных наживал, я все-таки задумался над такой благотворительной программой, за которую было бы не стыдно. Я хотел с легким сердцем подписывать документы об оплате чего-то там. Так родилась программа «Деньги творят чудеса», которая была «опроцедурена» и забюджетирована, как и любой другой документ в компании.

Суть программы была простой: мы ежемесячно выделяли строго определенную сумму на лечение детей, которых предварительно отобрал совет из главврачей трех детских больниц города. Врачи должны были включить в список умственно сохранных детей (это было мое условие), единственная препона избавления от недуга у которых – деньги. То есть сложная операция или дорогое лечение полностью восстановили бы здоровье ребенка.

Эта программа очень успешно работала. Мы вернули к нормальной жизни десятки детей. Правда, меня напрягал один факт: от родителей спасенных детей ни компания, ни врачи, которые отбирали медкарты, не получили и «спасибо». Всего пять-шесть родителей написали письма с благодарностью – это ничтожный процент. Конечно же, мы не для получения похвал работали, но это показательно. Кстати, у одной из мам, ребенку которой наша компания помогала, я однажды спросил: «А вам не странно, что главврачи тратили личное время, чтобы работать в программе, мы тратили деньги, а обратной связи от родителей нет?» Она ответила очень душевно: «Так вы же все это для рекламы делаете».

Узнав про эту программу, на проходную концерна, помню, рвалась одна мамашка. Я решил с ней поговорить и пригласил в кабинет. Она с порога энергично начала, что, мол, очень поздно узнала о программе, а ребенка надо срочно спасать, вы должны, вы обязаны… Я сразу осадил ее тем, что никому ничего не должен. А потом задал несколько уточняющих вопросов. Выяснилось, что и она, и ее муж работают – получают по 20 000 в месяц. Ребенок в семье один. Квартира есть, и в собственности. Операция стоит 150 000. И тогда я задаю главный вопрос этой маме: «Сколько на сегодня собрали сами?» Ее ответ меня почему-то не удивил: «Ну что мы эти копейки будем считать?»

То есть она пришла у меня клянчить деньги, а сама не готова отдать 100 рублей. Я уж не говорю про то, что мысль продать квартиру и переехать в съемную им и в голову не приходила. В конце она, не сказав ни слова больше, хлопнула дверью и ушла. И таких эмоциональных разговоров было много. Одна тетенька меня поймала в городе: «Я вас знаю в лицо, помогите! Дочке нужно заменить тазовый сустав – сделайте». – «Что значит “сделайте”? Обращайтесь по форме – сделаем». – «Не хочу я в вашем формализме тонуть. Дайте команду, пусть помогут ребенку. И у вас совесть чиста…» Я тогда ей ответил, что можно полы пойти где-то помыть в подъездах. Потому что моя мама воспитывала нас с братом, и, когда в семье не было денег, она днем работала директором Дома культуры, а вечером в соседнем кинотеатре мыла полы, чтобы получить половину зарплаты уборщицы. Я всю жизнь считал, что это нормально. А вот быть цепким попрошайкой с чувством правоты и громко требовать – ненормально, хоть и очень типично. Я в конце разговора ею был проклят, разумеется. Другого и не ждал.

Один из главврачей мне как-то сказал, что его тоже много раз пытались нагнуть, чтобы он в эту программу «Калины» вставил кого нужно. В сторону отводили и совали карты «нужных» больных. И его благотворительность (по его мнению) в том и состояла, что он не нагнулся и вершил судьбы правильным способом.

Как только у предприятия появляются деньги – они (деньги) начинают испускать электромагнитные импульсы вокруг. И жадные алчные антенны благотворительных организаций эти волны улавливают. Воронье слетается тут же. Самое неприятное, что в России эти стервятники дружат с чиновниками. Такого сорта фонды бабки пилят стопроцентно, я это знаю. Потому если какой-нибудь кружок инвалидов-батутистов не может к вам попасть, чтобы попросить деньги, то вам позвонит какой-нибудь вице-премьер области и сообщит, что есть срочный вопрос и надо увидеться. Если чиновник готов, чтобы решить вопрос, самолично приехать к вам в офис – знайте: точно будет просить.

Дальше ситуация станет развиваться строго по такому сценарию: он приедет, расспросит про трудовые успехи, а потом будто между дел спросит: «А слушай, чуть не забыл: вы же благотворительностью занимаетесь? Помоги вот тут хорошим людям, для вас же это чепуха». И вот тут вы выкладывайте ему свою спасительную заготовку: «Знаешь, лично я бы всей душой. Я же понимаю всю важность батутного спорта для инвалидов. Но не могу. В совете директоров у нас иностранцы, и они утвердили “Положение о благотворительности”. В нем написано, что генеральный (то есть я) не имеет права лично выделять ни копейки на благотворительность. Можно только через программу “Деньги творят чудеса”, а про батутистов там ни слова нет». Вот так – не поссорившись и вежливо послав, вы расстаетесь.

Если чиновник помельче – и встречаться не надо. Достаточно поручить секретарю выслать по почте один документ – наше «Положение о благотворительности», сопроводив ласковым письмом, мол, с удовольствием рассмотрим ваше обращение, если оно будет в рамках программы. Для убедительности можете отправить еще и отчет о работе программы – тот, что мы готовили как повод для гордости для своих сотрудников: «Егорке сделали операцию» (фото счастливого ребенка), «Светланке сделали операцию» (фотография с улыбкой ребенка).

Беда в том, что многие до сих пор не видят самой сути «бесплатной помощи», хотя лично для меня тлетворное влияние благотворительности очевидно: огромное количество самых отвратительных политических режимов в мире все еще живет за счет той же гуманитарной помощи. Режимы эту помощь выбивают по всему миру и перераспределяют у себя – получается такой Советский Союз, вывернутый наизнанку. Логично, что чем хуже живет народ, тем больше он может выбить денег – такой порочный круг. Половина Африки давно бы уже жила по-человечески, если бы не гуманитарная помощь. Каждый доллар, отправленный голодающим деткам Африки, несет смерть и разрушения всем африканцам. И у всей этой «благотворительности» есть еще одно страшное последствие: халява коррумпирует людей – она разрушает души и меняет восприятие мира, отучает людей работать. А те, кто трындит про благотворительность, чаще всего за счет ее и живут. Это многомиллиардный бизнес, который живет по самым суровым законам корпоративного мира.

Разрушительная роль благотворительности в России в том, что неуклюжие действия всяких «фондов помощи» мешают отчетливо воспринимать те прорехи и пробелы в действиях государства, которые чиновники этими бросками на амбразуры пытаются скрыть. Там, где в нормальной ситуации должно действовать государство (это его прямая функция, одна из немногих прямых обязанностей), оно не только не действует, но даже присоединяется к стенаниям об очередной несчастной старушке. И это очень плохо, потому что в обществе формируется убеждение, что помощь немощным – это забота граждан, которые зачем-то должны чувствовать себя виноватыми, потому что не отдали последнюю рубашку и до сих пор ходят в ней.

Глава 6

Куда вкладываться будем

У меня с балетом сложные отношения: я его не люблю. И это несмотря на то, что мне доводилось видеть то же «Лебединое озеро» в разных странах и в разных интерпретациях. Поэтому, когда недавно пришлось пойти с детьми в лондонский Альберт-холл на «Озеро», я, признаться, совсем не ожидал, что буду сидеть три акта, открыв рот от изумления, – раньше мне и одного акта было слишком много. Балет действительно был потрясающим: масштабное шоу высочайшего уровня, 64 лебедя, танцующие синхронно и безупречно, организация пространства такая, что кажется, будто ты находишься внутри самого действа, музыка Чайковского, потрясающий оркестр… Словом, это вам не в 90-е балет смотреть, когда все лебеди в заштопанных колготках. Так вот, не меньше, чем сам балет, меня поразила мысль, что, оказывается, можно сделать продукт, который даже таких, изначально настроенных против, впечатляет. Причем продукт, прямо скажем, не новый. Точно это же я бы хотел увидеть в продукте, на который смотрю уже как инвестор.

Было достаточно много историй, когда я предпочитал не связываться с компанией – не покупать ее акции или сам бизнес, хотя все аналитики хором кричали, что надо немедленно покупать. Я этого не делал, потому что мне субъективно не нравилось то, что компания производит, и да, я потом с удовольствием видел, что бумажки полетели вниз и все оказалось не так здорово, каким обещало быть. Цифры – это, конечно, хорошо, но они, в конце концов, носят довольно абстрактный характер – это всегда ссылка на некую статистику, которая, в свою очередь, много от чего зависит. Поэтому я на отчеты и показатели смотрю, но это всегда мой второй шаг и всего лишь проверочное действие. А первый в очереди – продукт.

Не так давно у меня была возможность купить интересную винодельческую компанию на юге Франции. Генеральный, помню, прибежал со словами: «Тимур Рафкатович, такая удача, цена хорошая, случай упускать нельзя, все как вы любите, полная синергия: их вино, наша продуктовая линейка. Дело того стоит…» Ну и так далее. Я поехал посмотреть: действительно, прекрасное шато, виноградники – все вроде бы замечательно. Нынешние владельцы повсюду меня водят, рассказывают местные истории и легенды, хвастаются вином. А к концу дня я говорю своему директору: «Знаешь, нет». Он, совершенно опешив: «Как “нет”? Так все классно складывается. Вот цифры, отчеты, схемы. По твоему указанию, дорогой шеф, я потратил время, искал, уговаривал их продаться, по всем критериям, которые ты сформулировал, компания подходит идеально». – «Нет, мне вино не нравится. Этой компании сто лет, что, они за сто лет вино не научились делать?» Я не эксперт, я самый обычный любитель-потребитель, и мое мнение, когда я попробовал это вино, было примерно таким: «О, фигня какая-то». И знаете, мне этого хватило, чтобы принять решение.

Все эти подходы, за которыми, по сути, стоит принцип «да, мы делаем барахло, но зато его у нас много», кажутся мне смешными, но встречаются часто. Я говорю сотрудникам винодельни, что вино, по моему скромному мнению, как будто бы простовато на вкус, но получаю типовой ответ: «Ой, да сейчас все себя считают специалистами по вину, а на самом деле все эти гранды бордо просто рвут деньги за имя…» Я же убежден: можно год рвать деньги за имя, можно два, но рано или поздно обман раскроется, если король голый. Продавать здорово и, главное, долго можно только по-настоящему хороший продукт, поэтому все эти реплики про накрутку за бренд – для меня пустой звук. Хотя, конечно, деньги и время все лечат – этими двумя способами любую проблему можно решить.

Простые житейские наблюдения помогали мне заработать чаще, чем графики, формулы и советы трейдеров. Однажды накануне Рождества я попал в дурацкую историю: нужно было покупать подарки родным, и я пошел в магазин Tiffany на Бонд-стрит в Лондоне. К моменту открытия у входа стояла толпа. Я хотел было уже уйти, но тут сотрудники магазина открыли двери, и меня всосало в это огромное помещение. Некоторое время меня крутило в этой веселой толпе, как мусор в речке, пронесло вдоль всех прилавков – я даже не успел схватиться ни за какую опору. И точно так же меня, слабого духом, вынесло к другому входу на улицу. Всё. Оказавшись на улице, я подумал: «Ничего себе! Что это за магазин такой?» Понятное дело, Рождество… Но это не может объяснить все. И вот после этого я отнесся к компании повнимательнее. Можно сказать, на себе почувствовал, что у нее серьезные перспективы роста, что она умеет делать хороший продукт, определять цену на него, привлекать покупателя. И через какое-то время я уже неплохо заработал на акциях компании Tiffany.

Словом, у меня очень крестьянский подход к оценке бизнеса: если я чего-то не понимаю, я себе в этом не боюсь признаться и просто туда не лезу. Ну не понимаю я, как зарабатывают соцсети, – ничего страшного, есть много других интересных проектов. Несколько моих весьма прагматичных знакомых в свое время вложились в Facebook. И меня усиленно уговаривали. Я отказался наотрез, мотивируя тем, что недостаточно для этого умен – я не могу понять, чем обеспечена капитализация компании. Зато я почти в тот же момент вложился в Apple. В итоге я тогда очень прилично заработал и вовремя вышел.

В бизнесе же важен даже не столько сам результат, сколько его стабильность, которая, в свою очередь, доказывает, что этот результат не случайный, не лотерейный. Действительно ли у того же Цукерберга была идея на миллиарды или это обаяние нового века? Сейчас ведь этот парнишка оказался в довольно сложной ситуации, потому что как-то надо суметь подтвердить цену акций.

Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуации. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.

Глава 7

Купи-продай

Для владельцев бизнеса в России это невероятной сложности задача – сделать свой бизнес ликвидным и успешно его продать. Я бы советовал начать, как обычно, с домашней работы: ответить для себя на простые, очевидные вопросы. Вот у меня есть небольшая компания, и я хочу ее продать – надоело все. Что делать? Для начала – посмотреть на ситуацию глазами покупателя, который пришел с улицы и хотел бы вашу компанию купить. За волшебным словом «компания» что стоит? На какие части, составляющие, элементы ее можно разбить?

Я покупал и продавал много компаний и всегда сначала смотрел на компанию как на некий черный ящик, из которого вываливаются некие финансовые результаты. Размышления мои всегда были одинаковы: допустим, компания стабильно приносит в год прибыль в миллион – легко посчитать, сколько она будет стоить при продаже. Кредитные и депозитные ставки известны: сумма депозита, по которому проценты составляют этот миллион, – столько очень грубо стоит компания в нынешнем виде. Если вы считаете, что благодаря вашим управленческим усилиям вы сделаете компанию более прибыльной, – прикиньте, сколько тогда будет стоить компания: 15–20 миллионов?

Вот этот первый оценочный подход про финансы – он не главный. Главное – удастся ли вам разбить компанию на элементы и суметь самому себе честно ответить на эти строгие вопросы: какой из элементов бизнеса реально ценен для вас и как эта ценность выражается опять же в деньгах?

Покупаете вы, допустим, мойку для автомобилей: выясняете, что у продавца есть три помещения в собственности (легко оценить их рыночную стоимость), есть оборудование (даже бывшему в употреблении оборудованию есть цена), есть, как они говорят, «бренд» (берем и считаем, сколько стоит с помощью рекламы создать такую же известность в городе, сколько билбордов нужно для этого повесить, роликов на телевидении прокрутить и т. д., – и это тоже можно посчитать), лояльная клиентская база (лояльная продукту, а не владельцу). Дальше смотрим: есть ли у этой автомойки долги, если есть – минусуйте их. Если долгов нет – все равно сделайте «запасик» на случай чудес с налоговой. Идеально, чтобы у вас был акт последней налоговой проверки, где большими буквами будет написано, что замечаний к вам нет.

Компании просто так не продают. На то всегда есть причины. Поэтому при покупке любой компании надо понимать, что, как бы долго и хорошо вы ни копали, сюрпризы будут. От этого никуда не денешься. Можно пытать продавца, допрашивать сотрудников – сюрпризы будут. Так что лучше влезть в детали – узнать, какова доля, какого рынка, чем поддерживалась эта доля рынка. Кто главные конкуренты, почему они не покупают. Может быть, окажется, что вам проще купить не всю компанию, а только бренд.

Кроме того, сразу избавьтесь от иллюзий, что готовый бизнес – это однократное вложение на старте и дальше – только прибыль. Ничего подобного. Вопрос надо ставить по-другому: вот чтобы эту компанию превратить в то, что я мысленно себе нарисовал в голове, сколько денег надо в нее еще вложить? В среднем бывает доллар на доллар. Купили за 10 миллионов – будьте добры, чтобы получить компанию мечты, столько же туда вложить. Покупатели никогда не готовы к этому. У них в воображении все по-другому: я сейчас назанимаю денег, куплю – и все будет сразу идеально. Идеально не будет. Окажется, что нужно срочно оборотку закачивать, сотрудников мотивировать, рекламу размещать и много чего еще.

Если вы решили купить компанию на определенном рынке, выбрали конкретную мишень из товарных категорий – видимо, вы уже приняли стратегическое решение, зачем вам это нужно и что дальше вы будете с этим делать. Дальше работает эта же чисто мыслительная технология: допустим, в ассортименте вашей компании не хватает скрепок, и вы решили купить к своему производству ластиков и авторучек еще и красноярские скрепки. Находим производителя скрепок и смотрим: ага, так оказывается, что скрепки он просто покупает в Китае, размещая там заказ. Получается, вы покупаете у него не бизнес, а набор контрактов с китайской компанией – сколько он стоит, этот набор контрактов? Что мешает нам поехать в Китай и напрямую заключить с ними договор? У нас ведь часто как бывает: клубок договоренностей (кто от чего и где отрезает) принимают за реальное дело и называют этим магическим словом «бизнес». Но, серьезно, это к бизнесу не имеет никакого отношения, все, что тонкими струйками растекается из того же бюджета, – это не бизнес, и такое, конечно, не продашь. А если вы реально производите сами свои скамеечки, которые не загоняете по договоренности с главой района, а просто их тихонечко продаете через «ИКЕИ» и «Ашаны», «Магниты» и «Пятерочки» и у вас есть устойчивый спрос – это бизнес, реальный бизнес.

Так вот, если, покупая бизнес по производству канцелярских скрепочек, вы обнаружили, что у них в соседнем сарае стоит линия по производству этих скрепок, – прикиньте, сколько вам самим будет стоить притащить эту линию и поставить в свой гаражик. А если же вдруг окажется, что у этого продавца все не так просто: его линия была сертифицирована по ISO, у них целый полк сертифицированных поставщиков, количество брака соответствует лучшим международным стандартам, тогда вы словом «сарай» уже не можете разбрасываться – вам отлаженный производственный комплекс пытаются продать. И, покупая законченный производственный контур, вы сможете сразу войти в рынок, потому что вам не нужно будет перекраивать производство, на что обычно уходит не один год. И вот это уже совсем другой разговор.

Самый быстрый бизнес – бизнес, где вы рубль продаете за 99 копеек. Здесь всегда народ толпится, очередь, все улыбаются, радостно расхватывают ваши рубли и несут вам в кассу 99 копеек. Иногда стоит посмотреть на реальную эффективность предприятия, чтобы понять: вы этой своей активной деятельностью вообще зарабатываете? Когда начинаешь считать реальные деньги, а не болтовню слушать про «у нас там прибыли 200 %», «у меня такие спецы работают», оказывается, что прибыли вообще никакой нет, одни убытки. Бывает, что у продавца его продукт стоит в «Ашане», он этим страшно гордится, но вообще-то я не помню ни одного случая, чтобы «Ашан» дал кому-то заработать на своей продукции, они всех своих поставщиков настолько отжимают, что производителю финансово невыгодно с ними связываться. «Ашан» не интересует, что ваша цена ниже себестоимости, – им нужно поддерживать свою репутацию магазина с низкими ценами.

Ну а люди, люди, которыми так гордится бывший владелец и которые до вас обслуживали этот бизнес, – это вообще не актив. Это на 99 % бремя и навязанная ответственность. Люди ничего не стоят. Потому что, пока вы не начали с ними работать, вы их реальную цену не знаете. Так что все хвастливые аргументы про команду и титанов, которые продаются вместе со станками, пропускайте мимо ушей в первую очередь.

Вот так, методично разбивая бизнес на элементы, вы и должны действовать. Правда, прежде чем вообще что-либо предпринимать, решите, действительно ли вам нужен бизнес или вам всего лишь хочется красивый отдельный кабинет и секретаршу. Потому что если нужен кабинет – гораздо дешевле купить кабинет, нужна секретарша – намного дешевле провести кастинг. Но не надо жить в иллюзии, что этот бизнес, который я покупаю, такой хороший только потому, что есть готовый кабинет и секретарша к нему уже прилагается.

Часть V

Воздух свободы

Глава 1

Кейс из иностранной жизни – капитаны капитализма

Мне всегда были интересны люди, которых я называю солью земли. Не пахари или шахтеры, а люди, которые без оглядки и надежды на государство, на свой страх и риск сами создают свое дело и держат свою судьбу в своих руках. Только благодаря им создаются новые рабочие места и крутится колесо экономики. Людям, конечно, интересны персонажи, ворочающие миллиардами и летающие на частных джетах. Но мой личный опыт общения показал, что и среди российских олигархов много людей случайных, и среди людей, управляющих совсем небольшим делом, много ярких и действительно талантливых бизнесменов. А как дела обстоят на загнивающем Западе? Например, в Великобритании?

Вот несколько портретов реальных собственников-руководителей, с которыми суровая эмигрантская действительность столкнула меня за последнее время (имена и факты подлинные).

Роджер

Накануне Рождества, аккурат когда у всех подрумянивается в духовке индейка, у меня дома вдруг пропала вода, вся. Замаячила страшная перспектива встречать Рождество без чая (хрен с ним) и туалета (это уже не шутка). Названиваю в компанию, которая обслуживает по гарантии оборудование по воде и отоплению, но сильно не надеюсь – в Европе Рождество в прямом смысле святое дело, никто не работает.

На том конце провода девушка, как ни странно, ответила, выслушала и пообещала что-нибудь сделать. Англичане люди чрезвычайно вежливые, и я подумал, что она меня просто вежливо успокоила. Вечерело. Внезапно к дому подъехал спортивный «бентли», из него вылез грузный дядька в возрасте, натянул на себя чистенькую спецовку и спросил у меня, где котельная и насосы. Я, конечно, обалдел от сантехника на «бентли» и повел показывать. Роджер оказался директором этой компании по установке оборудования. «Я включил вам воду напрямую, – говорит, – а после Рождества ребята приедут и сделают как положено». Я спрашиваю: «Что, всегда сам к клиентам ездишь?» – «Да нет, конечно, просто все отдыхают, не сидеть же вам в Рождество без воды».

Бен

Бен – наш хэндимен, то есть человек с руками. Гвоздь забить, что-то отремонтировать по мелочи, зеркало повесить – все он. Всегда в аккуратной спецовочке, чисто выбритый, крепкий мужик лет 48. А еще он владелец и директор двух маленьких компаний. Одна поставляет разработанный Беном и производимый в Китае какой-то домашний электроприборчик эксклюзивно в «Теско» (это крупнейшая сеть супермаркетов в Британии). А вторая разрабатывает какую-то программную примочку для отделов закупок тех же суперов. «Я когда начал с ними работать, то сразу увидел, чего им не хватает в отделе закупок», – говорит он. Вот так: часть дня – ремонт дверных замков и сверление дырок в стенах у таких безруких, как я, а остальное время с энтузиазмом строит свой маленький бизнес. А еще в выходные ведет бесплатный детский кружок тхэквондо при муниципалитете.

Джим

Джим командует компанией по сносу. То есть если нужно быстро зачистить участок под стройку – это к нему. Очень быстро, аккуратно и по российским меркам – даром. На небольших объектах – типа снос двухэтажного коттеджа – работают три шустрых работяги-многостаночника и две единицы техники: маленький гусеничный экскаватор и автопогрузчик с ковшом. Каждый профессионально справляется с каждой единицей техники, и Джим в том числе бойко орудует на экскаваторе. Время от времени он уезжает проверить другие объекты. Но главный его талант проявляется, когда на площадке появляется очередная проверяющая из какой-нибудь «инспекции по охране летучих мышей» (я не выдумываю). Тут Джим орлом подлетает к машине и открывает даме дверку: «Как мы рады вас видеть, мадам!»

Ник

Ник – строитель, у него, как и у Джима, красивая белая каска начальника. Отрывистый выговор Ист-Энда выдает в нем человека, никогда не посещавшего частную школу. Он, как настоящий вождь, ведет свой многонациональный отряд вверх на строительные леса и там, перемазанный побелкой, работает наравне с остальными, не давая им шанса снизить темп. Поставками материалов и приемом заказов он управляет, не спускаясь на землю, по сотовому. Обедает он вместе со своими работягами на лесах принесенными из дома сэндвичами и колой. Его фургончик, расписанный фирменными логотипами и телефонами, летает с объекта на объект, но впечатление – что он все время здесь, среди своих людей. За год его фирмочка выполняет строительных работ на три-четыре миллиона фунтов.

Тим

Тим – отставной офицер. Потерял на службе ногу и вышел на пенсию по инвалидности. На гражданке он открыл собственное дело: курсы по подготовке к сдаче экзамена на шкипера – капитана яхты. Большая часть студентов учится у Тима дистанционно – по Интернету, а затем после сдачи теоретического экзамена приезжает к нему на практический курс. Тим чрезвычайно пунктуально следует официальной программе: ни шторм, ни туман не повод для отмены занятий на его старенькой учебной моторной яхте. «Вам повезло, господа, потренироваться в настоящий шторм – это очень полезно для закрепления ваших теоретических знаний». Постоянных подчиненных у него нет – только секретарь по совместительству, на полставки. На лето он привлекает двух дополнительных инструкторов – тоже отставных вояк.

Джейн

Джейн – очень энергичный директор компании, которая называется «Консьерж-сервис». Ее задача – помогать всем иностранцам, которые сюда переезжают. Она наняла себе в помощь одного секретаря и хэндимена. Человек, когда переезжает в новую страну и покупает дом, не знает ничего: ни где платить за электричество, ни где отыскать школу для ребенка. Компания Джейн все эти заботы берет на себя, она считает это очень важным – чтобы адаптационный период для новеньких прошел очень мягко и без стрессов. Лампочку ввернуть, билеты заказать, в посольство документы отправить – это все Джейн и ее команда.

Никаких особых вложений ее бизнес не требует, плюс она создала три рабочих места. Джейн – молодец, она хорошо воспитана, тактична, действительно всегда готова прийти на помощь, дать дельный совет. Она, зная, какое по отношению к русским может быть предубеждение в деловой среде, однажды даже вызвалась выступать медиумом в переговорах с одним местным бизнесменом, к компании которого я приглядывался. И надо сказать, выступила на этих переговорах она хорошо: «Человек, судя по всему, заканчивал государственную школу и ножик за обедом держит неправильно» – вот с такой резолюцией и очень ценным наблюдением она пришла ко мне после делового обеда с этим бизнесменом.

Ни один из этих директоров не имеет в штате бухгалтера или юриста: только договор с внешними компаниями, которые оказывают эти услуги. Личных шоферов, секретарш и заместителей у них тоже нет.

В России люди, говоря о предпринимательстве, рисуют в голове некую социальную проекцию того, что в идеале может дать человеку бизнес: определенный уровень дохода, машина, секретарша, высокий уровень потребления. Многие реально считают, что для этого бизнесом и стоит заниматься в принципе. У нас в стране демонстративное потребление характерно для чиновничества – у них нет никакой свободы, они вынуждены жестко следовать правилам, у них нет уверенности в завтрашнем дне, им поэтому нужно все сегодня.

На Западе, в этой Мекке потребительства, никто, конечно, не против хорошего уровня жизни, но люди занимаются бизнесом, как бы это банально ни звучало, потому что им нравится дело, которое они однажды выбрали. А главное – им нравится высочайшая степень свободы, которую обеспечивает предпринимательство. Ты можешь делать дело, которое тебе нравится, так, как тебе нравится.

У нас в деревне есть один забавный персонаж – я его иногда встречаю по утрам, когда отвожу сына в школу. Это индус – такой же плешивый и сухонький, как Махатма Ганди. В России бы его назвали чмо, в лучшем случае – окрестили бы коричневым. В трениках, стоптанных сандалиях и странного вида курточке этот пенс каждое утро выходит через центральные ворота и отправляется купить газеты, потрепаться со знакомыми продавцами на близлежащей улице магазинов, выпить кофе – такой у него ежедневный дообеденный ритуал. Этот дядька стоит несколько миллиардов: он создал один из первых телекомов в Индии, раскрутил его и, как положено, продал и переехал сюда. Сейчас у него несколько ИТ-проектов – он не может совсем уж бездельничать, а вот наслаждаться жизнью и проводить время как вздумается – это да. Думаю, вот он – свободный человек.

Многие предприниматели с самого начала понимают, что их бизнес не вырастет в масштабе, не превратится в мировую корпорацию – они на велосипедике своего дела не въедут в сияющий корпоративный мир небоскребов, миллиардных сделок, бизнес-джетов. Не въедут – но им этого и не нужно: они чувствуют себя комфортно, занимаясь своим маленьким делом, повседневным трудом, который они с полным правом могут называть бизнесом, потому что он дает им эту возможность и мечту – ни от кого не зависеть. Предприниматели сами решают, каким будет их день и кто будет их партнер, сами определяют тот темп жизни и то качество жизни, которое они желают. Это самое дорогое, что может предпринимательство дать, – свобода. Словом, и это очень важно уяснить: дело не в секретаршах и личных водителях. И не в показушном потреблении.

Глава 2

Ошибочка вышла

Служба в Красной армии, как ни странно, очень сильно повлияла на мои управленческие взгляды. Наш легендарный командир батальона майор Ильин, помню, говорил на построениях: «Только идиот учится на своих ошибках. Нормальные люди учатся на чужих». У него были очень сильные управленческие инструменты – они навсегда оседали в головах бойцов.

Однажды один наш солдатик (вместо того, чтобы идти со всеми в столовую) заснул на растворобетонном узле. Бульдозерист начал свою работу и, засыпая песок в силосы, случайно зацепил бетонный ограждающий блок – этот блок упал и раздавил солдатика, спящего внизу, в лепешку. Нарушение техники безопасности в явном виде – спать в рабочее время под силосом нигде не рекомендовано. Майор Ильин на следующее утро мертвого солдатика на санитарных носилках положил на плацу перед штабом, и весь батальон поротно промаршировал, держа равнение на раздавленное тело. Майор Ильин в это время кричал нам: «Смотрите, уроды, что бывает, когда нарушается техника безопасности!» Это была шоковая терапия и совсем не шутка. Думаю, что про технику безопасности в батальоне, да и в жизни, стал думать не один я. Словом, майор Ильин умел заставить прислушаться.

Я использовал этот прием в дальнейшем, когда все принятые в концерн работники проходили обязательный инструктаж по технике безопасности – это был просмотр фильма, где пояснения в кадре давал однорукий сотрудник концерна, которому оборвало руку по плечо во время работы из-за нарушения техники безопасности.

Учиться на ошибках можно и нужно, тем более что бизнес – среда, где во многом именно благодаря ошибкам находятся новые решения, рождаются новые идеи, создаются новые продукты. В последней книжке Antifragile (в русском издании – «Антихрупкость») любимый мной Нассим Талеб пишет: «Для прогресса общество должно относиться к разорившимся предпринимателям точно так же, с почетом, как оно относится к погибшим солдатам. Потому что логика в этом – та же самая: несмотря на то что предприниматель еще жив, он морально сломлен и социально распят. И поскольку нет такого понятия, как “проигравший солдат”, то точно так же не должно существовать и “проигравшего предпринимателя”. Ведь не существует же проигравшего ученого или исследователя – каждый понимает, что любой негативный результат приносит пользу науке». Трудно что-то добавить после Талеба, тем более что опыт любого бизнесмена подтвердит его слова.

Благополучие любого бизнеса возможно только после разбитых надежд и тысячи совершенных ошибок. Ошибки – неизбежная часть любого нормального процесса создания чего-то реально работающего. Один французский инженер в свое время очень точно выразил эту идею: «Гибель “Титаника”, какой бы трагичной она ни была, предотвратила намного более страшные катастрофы». Бизнесмены и инженеры, увлеченные созданием этих мегалайнеров, были вынуждены очень трезво пересмотреть свои взгляды на безопасность.

Бизнес непредсказуем. Это же как терра инкогнита – постоянное путешествие в глубь Черного континента. Поэтому меня всегда умиляли киношные фразы вроде «Мы запустили сверхмощный компьютер, и он просчитал все сценарии». Жизнь показывает, что все это бред сивой кобылы. С точностью и гарантией про будущее не знает никто – ни Джеймс Бонд, ни реальный фондовый аналитик. Есть лишь предположения, и на их фоне можно составить более-менее вероятные сценарии. Ошибки были и будут – они неизбежны.

Ошибки – это довольно болезненные ушибы, но часто только так можно увидеть, в чем наша компания несовершенна и где мы еще забыли подстелить соломку. Поэтому лучше смотреть на свои ошибки и ошибки своих подчиненных как на нормальную систему обратной связи. Принципиальна сама реакция системы на ошибки – а не то, ошибается система или нет.

Несмотря на то что ошибок за свою жизнь я совершил очень много, к неудачникам себя никогда не относил – неудачник тот, кто с этими ошибками не умеет конструктивно работать. То есть тот, кто не рефлексирует по их поводу, тот, кто увлекается эмоциональным переживанием ошибки, а не прагматичным использованием ее как очень важной – иногда самой важной – информации. Так, например, я всегда с большой любовью относился к стартапам. Поэтому, когда на горизонте возникал очередной бывший сотрудник со словами: «У меня есть клевая идея. И я был бы горд, если бы именно вы меня поддержали – сумма нужна совсем небольшая», я думал: почему не попробовать – азартен же, Парамоша! Так у меня появлялись книжные магазины и транспортные перевозки – чего только не было. И больший процент всех этих моих небольших инвестиций лопнул по одной и той же причине: человеческий фактор.

Очень часто мы склонны оценивать других людей по себе и наделять их своими способностями и интеллектом. Но все разные – у каждого разные интересы, разная степень самоотдачи и отношение к делу. Много раз видел, как человек, возглавляющий большую международную компанию, важно надувает щеки и много о себе мнит – но в России он бы с ларьком не справился. Думаю, что большинство успешных бизнесов поэтому держатся не на случайном наемнике, а на человеке, который сам придумал идею и сам вложился, у него хватило и знаний, и терпения, и удачи, чтобы довести компанию до состояния, когда внешняя среда перестает быть фатальной.

Кейс из практики

Очень болезненная лично для меня ошибка – решение выпускать в концерне памперсы. Однажды мы узнали, что есть бэушная, но в хорошем состоянии линия по производству памперсов. А так как этих линий в мире не так много – казалось, что это редкая возможность хапнуть занедорого и войти в отличный бизнес. Про сами памперсы мы толком ничего не знали – но понимали, что они продаются в тех же, что и наша косметика, магазинах. Что Procter в основном на памперсах и живет, что это продукт, который в общем-то востребован. Вооруженные этими нехитрыми соображениями, мы таки купили эту линию.

Все с энтузиазмом восприняли эту идею, мол, а что, мы вон кремы делаем, а тут какие-то памперсы… Этот общий энтузиазм затмил голос рационального рассудка. В этом радостном хоре инженеров, которые уже потирали руки и в голове своей тянули электричество к новому оборудованию, финансистов, которые уже прикинули маржу, логистов, которые знали, куда все это положат, я не задал себе один ключевой стратегический вопрос: нужно ли нам вообще входить в этот новый рынок? Я растворился в совершенно технических вопросах и не стал размышлять о том, является ли этот рынок нашим, нужно ли нам на нем конкурировать. И главное – какими конкурентными преимуществами по сравнению с лидерами мы рассчитываем завоевать сердце потребителя. Почему памперсы в России могут быть сделаны лучше, чем где-то?

Эти соображения, что буржуи делают памперсы за морем и возят сюда, без калькулятора здорово выглядят, а в реальности все плохо. Как быстро выяснилось, сырье для памперсов пришлось ввозить из-за тех самых морей, потому что в России ничего нет, чего не хватишься – все не того качества. А памперс – это продукт для детей, все компоненты этого продукта должны быть безупречного уровня.

Тактические проблемы мы преодолели все – мы научились торговать памперсами, ставить памперсы на полки, мы назвали памперсы «Поппинсами» и сделали для них свой лучший рекламный ролик. Настоящий шедевр с точки зрения коммуникации и бренда. Наши конкуренты писались от злости. Хотя сами продолжали раз в полгода внедрять и рекламировать новую примочку на своих памперсах – то липучку, то еще один слой.

А потом пришло отрезвление. Вопрос простой: если вы делаете памперсы 50 лет – это одна история, а если два месяца – то у вас нет никакой экспертизы. И сделать продукт из того же сырья такого же оригинального качества – вы ни хрена не можете. И когда я стал получать от мам письма со словами: «Что вы там за уроды на “Калине”? Протекают ваши памперсы и натирают» – я сгорал от стыда. Уже тогда стало очевидно, что эта затея – крах. Я, по сути, стоял перед выбором: либо мне сейчас создавать еще один научный центр, нанять туда специалистов по целлюлозе и углубиться сначала в материал – это возможно, но это очень длительный процесс. И вот тут я сказал «стоп»: это же не косметика, у нас нет лабораторий, где мы могли бы совершенствовать продукт. Со стыдом я жить не смог и закрыл производство.

Самое полезное, что в ситуации краха проекта можно сделать, – извлечь уроки: понять, что было не так, можно ли перестроить свои ряды, можно ли снова попробовать. Если человек выучил свой урок, провел анализ ошибок, разбор полетов – он существенно сможет улучшить свой бизнес-план. Если у вас действительно хороший бизнес-план – что-то мне подсказывает: вы деньги найдете. Пусть теперь это будут уже не ваши личные сбережения, а деньги инвестора – ну и что? К тому же это очень полезный навык – учиться продавать свой проект и представлять его общественности.

В том, чтобы закрыть бизнес и переключиться на что-то другое, нет ничего страшного и обидного. И уж тем более это не значит, что предприниматель какой-то лузер, неудачник и болван. Бывает неурожай. Просто неурожай. И не надо из этого делать трагедию.

Главное – не относиться к своему делу как к моменту жизни, когда вы все поставили на карту. Это ведет и к ненужной скованности движений, и к боязни потерять лицо. Это все такие глупости. Я столько раз в жизни начинал совершенно разные бизнесы, и столько раз они шли прахом – по миллиону разных причин. И этих причин всегда намного больше, чем ты можешь придумать вначале. Совершенно неожиданно какая-то причина, как разбойник из-за угла, выскочит и все испортит.

Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь. Прежде чем читать отчеты компании, не поленитесь – спуститесь на землю. Хочешь купить розничную сеть? Спустись к ним в магазин, посмотри на их продавцов, на их полки. Сделать так, чтобы на полках был порядок, нигде не лежали просроченные продукты, продавщица была в чистом халате и не материла покупателей, – это реальный бизнес, и это гораздо сложнее, чем манипулировать отчетностью, потому что требует реальных управленческих навыков.

Смотрите на результат, а не на разговоры о том, что произойдет в будущем. Встретьтесь с людьми в компании, и, если они вас не впечатлят, крайне маловероятно, что вся остальная компания вас впечатлит. Но если люди приятны, если вы видите, что они профи в своем деле, значит, скорее всего, и в остальном все будет нормально. Люди, как хамелеоны, очень быстро перекрашиваются в цвет компании. Кроме того, имейте в виду, что люди с удовольствием ошибаются вместе: чем больше народу – тем легче и веселее они ошибаются. Единицы ошибаются реже. На любом большом совещании вроде бы всё коллективно обсудили – и такую хрень в конце приняли. Словом, веры коллективным решениям у меня нет совершенно. Я верю в свое решение.

Глава 3

Океан возможностей

Если меня спросят, почему какой-то бизнес не получится, я сяду и на 33 страницах напишу причины, по которым это может произойти. Не сработает одно, так выстрелит другое: либо не хватит инвестиций, либо качества продукту, либо человеческих ресурсов. В крайнем случае свою роль сыграет страх того, как едко люди оценят возможную неудачу нового проекта.

И в то же время я не знаю ни одного рынка, где конкурентная ситуация не позволяла бы выйти новому игроку. У меня недавно был очень прикольный спор с одним хорошим европейским управленцем. Он защищал тезис о том, что на отдельных зрелых рынках уже все занято и в голове у потребителя все давно стоит на своих полочках, мол, бессмысленно дергаться, запускать что-то новое, как-то пытаться заработать. Я с ним долго спорил, но дискуссия была чисто теоретическая, и мы разошлись тогда каждый при своем мнении.

А через два дня в Financial Times вышла маленькая статейка с пафосным названием «Победа американской мечты». Из текста следовало, что американская ассоциация предпринимателей вручила награду за впечатляющие результаты в бизнесе одному молодому курду, беженцу из Ирана. Этот парень каким-то чудом добрался до Америки и как-то там приштырился, не зная ни языка, ни страны. Работал на разных работах, еле сводил концы с концами и тут случайно узнал, что неподалеку продается закрытый заводик по переработке молочных продуктов. Поскольку этот курд из Ирана явно нигде и никогда не читал о том, что в жизни и бизнесе возможно, а что – нет, он для начала сумел разыскать пенсионеров-инженеров с этого завода. Убедив бывших уволенных и сокращенных работников в том, что терять им нечего, он с их помощью навел все справки о заводе и состряпал простецкий бизнес-план. Выяснилось, что там все еще можно что-то производить. В итоге он нашел кредит в миллион долларов, что казалось в принципе невозможным (ну кто даст курду миллион?), выкупил этот кусок земли, созвал эту шайку пенсов, и они стали делать то, что во всем мире называется «греческий йогурт».

Тема мертвая – греческий йогурт есть везде и без них, магазины завалены. Но тем не менее сейчас они номер 1 по этим йогуртам в Штатах, у него колоссальная доля рынка, они сидят во всех розничных сетях, и годовой объем продаж этого заводика больше миллиарда долларов. И все это за шесть лет. Причем парень в интервью газетчикам говорит, что образования никакого у него нет, маркетингом он никогда в принципе не занимался – он просто с самого начала для себя решил, что его йогурт должен быть самым натуральным и самым вкусным. Ничего сверхъестественного в этих словах нет тоже: все компании декларируют, что они самые вкусные и самые натуральные. Многие даже верят своим словам. Может быть, он и вправду сделал хороший йогурт – я не знаю. Но факт есть факт: один миллиард в год всего за шесть лет.

Почему у него получилось, а у других нет? Возможно, потому, что у этого курда в голове никогда не было границ. Он самый обычный парень, не какой-то там вундеркинд, которому вдруг сказочно повезло. Просто у него очень сильно стоял вопрос выживания в чужой стране. Конечно, возможности Америки безграничны – можешь работать дворником, можешь сторожем, парковщиком или официантом. Просто из всех этих полезных профессий он почему-то зацепился за заводик.

Еще пример. Есть у меня знакомый азербайджанец. Приехал в обычный российский город, как все, потому что в Средней Азии работы для него нет. Первое, что увидел в городе: здесь много таких же, как он, азербайджанцев, узбеков, таджиков. И тогда простая и нехитрая мысль пришла в его азербайджанскую голову: почему бы этим людям не продавать свежее баранье мясо? Я его как-то спросил: «А с чего вдруг ты овец-то решил разводить? Как вообще эта мысль пришла тебе в голову?» – «Да мы однажды затеяли один мусульманский праздник – кинулись искать баранину. Город большой, а хорошего барашка нигде не сыскать». Несложное маркетинговое наблюдение – и вот вам бизнес. Он начал с небольшой отары в 20 голов, а сейчас он какой-то там заслуженный овцевод наших краев, выписал сюда брата, и брат сегодня разрабатывает по его примеру всю соседнюю Челябинскую область. Почему-то у этого простого парня получается. Никаких специальных и тайных знаний у него нет, образования тоже. Я, правда, не знаю, как он взаимодействует с налогами и государством, но я вижу, что он сумел купить себе здесь очень хорошую квартиру, ездит на приличном автомобиле, неплохо зарабатывает – миллион рублей в месяц имеет, отправляет деньги матушке на родину. Словом, себе какое-то качество жизни он обеспечил.

И снова пример. Очевидная теперь всем нам штука – камеры GoPro Hero. Маленькие мобильные видеокамеры в прочном корпусе, которые можно приделать к шлему, рукаву, хоть к коленке и так же быстро и легко их снимать. Казалось бы, ну куда еще податься на мертвом рынке видеокамер, если даже в самом простом телефоне они давно уже есть, – на этом рынке все умерли, кто только мог умереть. Это выжженная пустыня. И вдруг возникает компания, у которой нет никакого технологического преимущества на минуточку. А есть лишь здравый маркетинг: они видят простую и очевидную потребность – сегодня люди живут активной и мобильной жизнью, и хотелось бы им, ничего не трогая руками, все эти моменты жизни запечатлеть. Для этого камера должна быть маленькая, легонькая, ее должно быть удобно приделать хоть на башку, хоть на живот – вот и все. И люди реально готовы за такую камеру платить. Потому что, если они едут кататься на горных лыжах, значит, на камеру у них бюджет априори есть.

Я, например, охочусь, эти удивительные моменты очень важны для меня, я бы хотел их записать, показать потом семье, сам пересмотреть. У меня есть два хороших разных фотоаппарата и телефон с фотокамерой тоже есть, но это все не то. И вот я стою у этой полки, заваленной видеоаппаратурой, и вдруг – о чудо! – я вижу то, что разом решит все мои проблемы! Дурачок, говорят мне производители этих камер, не держи все в руках – пристрой камеру на кепку и живи дальше, стреляй себе.

Вот так вот просто на давно забитом рынке возникает новое направление, которое делает здравомыслящих владельцев компании миллиардерами. Они создали продукт, у которого есть понятное конкурентное преимущество, – очень легко потребителю его выбирать. И – что самое удивительное – большим важным дядям, которые уже сто лет на рынке, не стыдно начать обезьянить. Тут же Sony выпускает свою подобную камеру, другие подтянулись – даже непосвященному видно, где и что они слизывают.

Другие ребята тут же сообразили, что человек любит не просто снимать, а снимать и сохранять определенные моменты так, чтобы это было просто и очень удобно. Американская компания Camcor запустила всего два продукта на рынок – солнечные очки, куда встроена видеокамера, сравнимая по качеству с камерой в телефоне. Вы можете бежать – все будет работать. И они же сделали видеокамеру в виде цилиндрика со специфичной прищепкой, которая надевается снизу на ствол оружия. Очень просто и очень нужно. Конец охотничьим байкам вроде «я хорошо целился, а ружье подвело». Больше у охотников не будет простора для творчества.

Эту камеру с прищепкой купить сейчас невозможно – она дефицит, люди заказывают чемоданами из Америки. Мне по большому блату владелец одного оружейного магазина выделил квоту, чтобы я мог себе купить за сумасшедшие деньги эту маленькую пластиковую дрянь. А остальные охотники попали только в лист ожидания.

Недавно прочитал в Financial Times статью: одна из очень молодых и совсем небольших компаний в соседнем Гилфорде стала мировым лидером в производстве томографов для животных. Сама технология МРТ существует на рынке не одно десятилетие, а эти ребята заметили, как трудно бывает ветеринарам применить ее к зверюшкам: как минимум животных невозможно заставить быть статичными и у них очень разные объемы тела. Словом, производители поняли, что это отдельный самостоятельный рынок, сели и придумали, как можно эту проблему решить. Решили и оседлали этот конек. Сейчас они растут на 50–60 % в год – это очень приличные показатели, надо сказать. 80 % их мобильных аппаратов для животных идет на экспорт.

Пять-шесть лет прошло с момента того, как они решили собрать на коленке первый аппарат для местных ветеринаров, – и вот тебе пожалуйста. Они взяли существующую технологию и приложили ее к существующему рынку: в Великобритании животные важнее, чем другие члены семьи, англичанин скорее жену пристрелит, чем с собакой расстанется. Ребята хорошо подготовились, изучили всю обратную связь от этих докторов, докрутили технологию и завоевали рынок.

Легко можно приводить примеры с рынка общепита – все мы ходим в кафе и рестораны, то, что с ними и в них происходит, всегда очень наглядно и обычно понятно даже тем, кто к бизнесу не имеет никакого отношения. Так, одна из самых дорогих компаний в мировом общепите – Chipotle. Ее хозяева стали миллиардерами: очередная история американской мечты в действительности. А началось все просто: два веселых челобука окончили Гарвард – один из них очень любил театр и вкусно пообедать, у него была мечта открыть свой ресторан высокой кухни, но денег на это не было. Они договорились с другом, что откроют всего лишь закусочную, накопят на ней деньги и потом уже на этом «доноре» сделают приличный взрослый ресторан.

Ребята были молодые, но вдумчивые – образование давало о себе знать, поэтому со всей ответственностью и очень тщательно они продумали все мелочи. Например, они пересмотрели огромное количество столов из тех, что можно поставить в общепите. И им все не нравилось – то с точки зрения санитарии, то с точки зрения долговечности. Они придумали оптимальный вариант сами – сочетание гигиеничной нержавеющей стали и клееного дерева. Выкрутились точно так же с кухней: выбор пал на мексиканскую кухню, ведь что может быть проще буррито? Единственное требование к кулинарии, что они выдвинули, – все должно быть органическое, натуральное, без химии. Вы приходите к ним – вам кладут в здоровенную лепешку органическую черную фасоль, мясо, какое пожелаете, специи…

Оказалось, что ребята настолько все хорошо продумали, что у них сразу все пошло. Набор пресловутых конкурентных микропреимуществ, начиная с того самого кухонного стола, сделал свое дело. Сейчас у этих «студентов» больше тысячи ресторанов по всему миру, откроется еще не одна сотня, я уверен. По CNN про них показывают фильмы. Они по-прежнему большую часть времени проводят в своих ресторанах, встречаются с людьми – не теряют связи с землей. Всегда на переднем крае обороны, видят своими глазами, что и где происходит. Как меняется потребитель, чего он хочет сейчас, что, возможно, захочет завтра. И пока у них все очень хорошо.

Есть другая успешная сеть – Nando’s. Самый обычный парень из Южной Африки увидел, что его приятели занимаются разведением кур и каждый раз им приходится ломать голову и думать, куда бы их продать. И этот южноафриканец решил, что головная боль друзей может стать его конкурентным преимуществом. Он решил открыть ресторан, но, чтобы чем-то отличаться от других, придумал использовать португальский соус пирипири, хотя сам в Португалии не был ни разу – про этот соус только в книжках читал. Курицы на гриле с этим острым соусом пирипири – и больше в его меню не было ничего, зато то, что было, было всегда вкусно. Сейчас в сети Nando’s 1500 ресторанов по всему миру: курица жарится при вас, быстро, вкусно, красиво. Очень просто, без затей, недешево, но у них очереди стоят так-то. Сколько у нас людей в России брались за курицу? Кстати, у Nando’s очень хороший, что нетипично для фастфуда, сервис: управляющие стараются не нанимать англичан в официанты (в фастфуде не дают чаевых – англичане лишний раз не пошевелятся). Поэтому на работу они приглашают только «понаехавших», потому что у тех же восточноевропейцев мотивация не вылететь с работы намного выше, они здесь очень стараются и очень улыбаются.

Диванные рассуждения о том, что все порасхватали, – это все глупости. Я недавно смотрел рынок алкогольных стартапов на Аляске. Казалось бы, штат Аляска – очень специфичное место, лесная пустыня так-то. Но за последние пять лет там зарегистрировали и начали бизнес несколько винодельческих компаний, несколько пивных. Виноград там, конечно же, не растет – они пустили в ход местную морошку и другие ягоды. Придумывают, продвигают, продают. Две новые компании решили там делать водку – одна использует для этого продукта воду айсбергов, вторая – семечки марихуаны (марихуана стала легальной, и они мгновенно отреагировали). Везде жизнь – в местности, где, кроме нефтяников, охотников и рыбаков, никого нет, они смогли найти свой рынок. Молодцы.

В Великобритании, Голландии и Германии огромное количество людей занято в садовом бизнесе. Это огромная индустрия. Они просто выращивают садовые растения, которые потом продают. Я, пока не стал заниматься своим садом, и предположить не мог, что англичане выкапывают свои любимые растения и отправляют их самолетом на год «пожить» в Южную Америку – более подходящий климат позволяет деревцам оздоровиться. Растения, побывавшие на таком курорте, потом успешнее продаются. Я уж не буду упоминать о такой банальности, как квадратная, круглая или треугольная крона у дерева под заказ, – здесь это называется дрессировкой растения, которое заставляют расти и принимать определенную форму. В этом садово-огородном деле у меня есть приятель – он сделал из своего увлечения бонсаем неплохой бизнес. Его партнер живет в Японии, и оба они оказывают по всему миру консультационную помощь. Я сначала над ним и его бонсаями смеялся, а потом подумал: у него приличный дом, хорошая большая семья – он своими бонсаями способен обеспечить всех домочадцев и при этом у него хватает денег на недешевое хобби коллекционировать нэцке… Человек реально кайфует от того, чем занимается, его дело приносит ему хороший доход, он получает огромное количество медалей и дипломов на специализированных выставках, люди записываются к нему на консультации и встают в очередь на деревца – чего еще желать? У него во дворе стоит тепличка, где на полках стоят бонсаи, – вот и весь бизнес, но его глаза горят, его эта тема страшно интересует и в конце концов дает нужную степень свободы.

Я поэтому считаю полной чушью повсеместное нытье о том, что все поделено и все ниши заняты. В России сегодня не производится вообще ничего, поэтому любое хоть мало-мальски приличное производство востребовано. Я еще совсем недавно пытался разместить заказ для одного из калиновских продуктов в России. Так вот, те компании, которые могли делать это качественно и по нормальной цене, говорили нам, что они заказами завалены на три года вперед, на их услуги колоссальный спрос. В итоге мы были вынуждены скитаться по Китаям, как все. Это же ведь тоже неслучайно, что самое большое производство носков у нас в стране прячется в каком-то ангаре в нашей области. Китайцы привезли станки и молотят здесь свои носки миллионами штук, а потом отправляют по всей матушке России. Один мой знакомый, когда это своими глазами увидел, был в шоке: КамАЗы с сырьем заезжают и КамАЗы с носками выезжают. Или возьмите тепличные хозяйства, которые раскинули те же китайцы вокруг, – что, наши садоводы-мичуринцы разучились огурцы выращивать?

Возможностей для бизнеса и в стране, и в мире сейчас больше, да и условия для предпринимательства гораздо более комфортные: есть какая-никакая инфраструктура, накоплен какой-никакой опыт, решена в целом проблема беспредельного бандитизма. Проблема в том, что в стране нет как раз самих предпринимателей. В 90-е в бизнес-пустыню пришло огромное количество голодных волчат – они вывалились из НИИ, из армии, из подворотен и тюрем, и все они были предприниматели. Чем они отличались? Я думаю, многое объясняет эта расхожая фраза про то, что пролетариату нечего терять, кроме своих цепей. Это же на самом деле фраза про идеального бизнесмена, именно оттуда они и берутся.

Вместо заключения

Пару лет назад во время охоты на горного козла на Аляске я познакомился с одним юношей. Это был худенький, маленький, очень смешной мальчишка по имени Уилл – он всего лишь как бесплатный ассистент-стажер помогал моему уважаемому аутфиттеру. Для владельцев концессии и проводников такие стажеры очень выгодная дармовая рабочая сила, которая должна делать все, что прикажут, потому что без такой нелегкой практики ни один ассистент не имеет права стать, когда придет время, самостоятельным аутфиттером. В суровых условиях Аляски с ее дождем, холодом, снегом Уилл таскал рюкзаки в гору, разбивал лагерь – никогда не жаловался и не отлынивал.

Я его тогда спросил: «Уилл, тебе 22 года – на хрена тебе это надо? Плюнь ты на все, поезжай в большой город, поступи в колледж». «Нет уж, – отвечал этот стажер, – я из католической семьи, родился здесь, с шести лет я возле фермера-отца занимался проклятыми лошадьми – у меня черт знает сколько переломов. Я вижу, что люди пашут здесь как рабы, а денег зарабатывают, только чтобы свести концы с концами. Ты думаешь, я хочу, как отец, возле этих лошадей загибаться? Да пропади они пропадом. Я хочу и буду владельцем своей собственной компании, которая станет организовывать на Аляске охоту».

Я обычно очень серьезно и с большим вниманием отношусь к чужим попыткам организовать свое дело, но в тот раз над его наивными мечтами я посмеялся. А Уилла мой смех ничуть не смутил: он тут же попросил составить список книг – таких, которые помогут ему «стать нормальным предпринимателем». Я вскоре подстрелил своего козла и уехал, но, признаться, через неделю выполнил данное ему обещание – прислал список и несколько книг.

Раз в полгода Уилл напоминал о себе – пописывал мне со своей Аляски. А через год с небольшим я получил от него почти официальное письмо с таким вот содержанием: «С гордостью приглашаю тебя как уважаемого охотника принять участие в охоте на барана в моей концессии». Я в ответном письме приехать согласился, пообещав ему голову оторвать, если все будет плохо организовано. Уилл тут же ответил, что помнит все мои заветы и приехать все-таки стоит. Выяснилось, что он действительно создал свою компанию, запустил веб-сайт, организовал все бизнес-процессы, нанял сотрудников, нашел клиентов, продал все свои охоты на два года вперед…

Я приехал. Пока мы охотились, этот сельский житель при каждом удобном и неудобном случае оказывался рядом с блокнотиком: мы сидим в засаде, я смотрю в бинокль за баранами, а он мусолит свой карандашик и все что-то спрашивает и строчит. И так вот, между дел, он вытянул из меня все, что я знал, весь курс бизнес-школы практически.

Вопросов к организации охоты, надо сказать, не было никаких, я, когда вернулся в Лондон, все же написал ему отчет, где перечислил все плюсы и минусы поездки. И вот так мы еще год переписывались с ним – он жаловался мне на свои маркетинговые трудности, я как мог ему помогал советами. Один раз ему послал десять книжек, другой десять – сейчас, кстати, он цитатами из этих книжек со мной разговаривает. Пытается даже спорить.

Словом, я наблюдаю за судьбой этого парнишки, потому что вижу, что на моих глазах формируется бизнесмен. И как это ни странно, суровая Аляска – его преимущество. Когда человек живет в такой пустынной местности, количество контактов с живыми людьми не замыливает ему глаз, он не чувствует себя в обойме. Он один на один с целым миром, один противостоит природе. И сама эта недружелюбная среда формирует характер, его готовность все время преодолевать. Человек привыкает к очевидной реальности жизни вопреки – опять же потому, что вся жизнь на Аляске – это жизнь вопреки. И вся жизнь в бизнесе – это всегда жизнь вопреки.

У этого парня с Аляски ни много ни мало образцовая судьба классического предпринимателя: ему все надо, потому что у него вообще ничего нет. А хочется, повторю, ему всего. И главное – он верит в американскую мечту, что здорово на самом деле. Американская же мечта формулируется очень просто вообще-то: если ты будешь честно и много работать, и прежде всего головой, то ты очень многого сможешь добиться.

Как-то мы с Уиллом, гордым директором компании, ползли вверх по мокрым скалам, чтобы взять горного барана, и наконец-то с огромным трудом взобрались на горный хребет. Я выдохнуть не успел, а он говорит: «А сейчас мы сделаем хитрый маневр и пойдем против ветра, чтобы баран нас не учуял. Нужно идти прямо по этой узкой бритве скалы. Вставай! Вперед!» Я тогда честно ответил, что мне не пройти: я много где бывал, но это реально далеко и страшно, а мы и так еле живы, не один час ползли на пузе, руки в кровь изранены. Уилл был неумолим: «А мы потихонечку». И вот мы в дождь, страшный ветер, с рюкзаками и винтовками все же пошли по этому горному хребту, как канатоходцы.

Когда Уилл дал команду, что можно остановиться и ждать животное, я оглянулся и был потрясен – я поверить не мог, что мы столько прошли. Смотрю назад: вон там мы поднимались, по той расщелине забирались наверх, там был небольшой спуск – как мы здесь-то оказались? Неужели мы действительно прошли такое расстояние и не упали? Этот новоиспеченный бизнесмен ответил мне тогда: «Ты знаешь, порой ты сам себе удивишься, если узнаешь, как далеко ты можешь пройти, просто ставя одну ногу впереди другой».

Как замечательно, по-крестьянски просто он это сформулировал: действительно, иди, ставь одну ногу впереди другой и сможешь очень далеко уйти. Это же и про жизнь, и про бизнес. Если бы в начале пути он мне сказал, что мы идем туда, куда в итоге пришли, я бы никогда не пошел. Даже бы и не начал. Но, оказывается, если ты идешь, тупо уперся взглядом в рюкзак впереди идущего, идешь и идешь, то цель, о которой ты даже и мечтать не мог, будет твоей.

Своего барана я тогда взял.