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Por pura coincidencia, el mismo día que Harry Partridge habló con el editor de Escena se estaba hablando de Perú en una reunión ultrasecreta de la cúpula de los socios mayoritarios de la CBA, Globanic Industries Inc. Se trataba de una reunión semestral de tres días, donde se discutía la «política de la empresa», presidida por el director general del holding, Theodore Elliott. Asistían exclusivamente los presidentes de las nueve empresas de Globanic, todas ellas compañías muy importantes, con sus propias filiales.

En tales reuniones se intercambiaban confidencias y se revelaban planes secretos, algunos de los cuales serían capaces de hundir a sus competidores, los inversores y los mercados del mundo entero. Sin embargo, nunca había orden del día ni actas escritas de las conferencias bianuales a alto nivel. Las medidas de seguridad eran muy estrictas y todos los días, antes de iniciar las sesiones, se registraba con medios electrónicos la sala de juntas en busca de micrófonos.

Fuera de la sala permanecía el personal auxiliar de los altos cargos —media docena aproximadamente de cada compañía— dispuesto a presentar los datos o los informes que pudieran necesitar sus respectivos jefes.

El escenario de esas reuniones rara vez variaba. En esa ocasión, como en casi todas las demás, era el Fordly Cay Club, a las afueras de Nassau, en las Bahamas.

El Fordly Cay, uno de los clubes más selectivos del mundo, cuyas instalaciones incluían un puerto deportivo, un campo de golf, varias pistas de tenis y una playa de arena blanquísima, algunas veces cedía a algunos grupos especiales de financieros o empresarios el uso exclusivo de sus locales sociales. Las convenciones masivas estaban verboten; los congresos de ventas no existían en Fordly Cay.

Era muy difícil ingresar en el club; había una larga lista de espera y los aspirantes debían armarse de paciencia durante mucho tiempo, y a veces en vano. Theodore Elliott era un miembro reciente, aunque había tardado dos años en conseguir su ingreso.

El día anterior, cuando llegaron todos, Elliott había actuado de anfitrión, recibiendo con todos los honores a las esposas de los altos cargos, que sólo asistirían a las actividades sociales como el tenis, el golf o las regatas. La reunión de ese primer día se desarrolló en la biblioteca, una sala acogedora y cómoda, enmoquetada y con butacas de bambú tapizadas de cuero beige. Intercaladas entre las estanterías de libros había unas vitrinas tenuemente iluminadas, con los trofeos de plata del club. Encima de la chimenea —que rara vez se encendía—, un retrato del fundador del club dominaba la pequeña y selecta reunión.

Elliott se había vestido con unos pantalones blancos y una camisa de polo azul celeste, que ostentaba el emblema del club: un escudo cuartelado con una palmera rampante, dos raquetas de tenis angreladas, cruzadas, unos palos de golf y un yate, todo ello sobre las olas del mar. Con aquella indumentaria o sin ella, Theo Elliott tenía buena planta: era alto y delgado, ancho de espaldas, con la mandíbula cuadrada y una buena mata de pelo, ya totalmente blanca. Las canas significaban que, dentro de unos dos años, el director general se retiraría y sería sustituido, casi con absoluta seguridad, por alguno de los asistentes a la reunión.

Debido a que algunos de los presidentes de las compañías filiales eran demasiado mayores para ser elegidos, sólo quedaban tres firmes candidatos, y Margot Lloyd-Mason era uno de ellos.

Margot era perfectamente consciente de ello mientras daba su informe sobre el estado de la CBA al principio de la reunión.

Expresándose con precisión, explicó que, desde la adquisición de la emisora de radio y televisión por Globanic Industries, se habían introducido restrictivas medidas económicas, se había recortado el presupuesto y se había prescindido del personal superfluo. En consecuencia, los beneficios del tercer trimestre subirían un veintidós por ciento con respecto al mismo período del año anterior, antes de la intervención de Globanic.

—Es un buen principio —comentó Theodore Elliott—, aunque esperemos que todavía mejore en el futuro.

El resto de la concurrencia intercambió asentimientos de aprobación.

Margot se había vestido cuidadosamente esa mañana, pues no quería parecer demasiado femenina, pero al mismo tiempo tampoco deseaba desperdiciar las ventajas de su sexo. Al principio pensó en ponerse un traje de chaqueta, como solía hacer en su despacho de Stonehenge, pero luego decidió que en esta región subtropical no era lo más apropiado. Al final eligió unos pantalones beige claro de hilo y un suéter de algodón de un suave tono albaricoque. Su atuendo realzaba sus bien proporcionadas formas, como le confirmaron las prolongadas miradas de algunos de sus colegas.

Prosiguiendo su informe, Margot mencionó el reciente secuestro de la familia de Crawford Sloane.

El presidente de International Forest Products, un duro empresario de Oregón llamado DeWitt, exclamó:

—Ha sido una canallada y todos esperamos que cojan a esos tipos. Pero de todos modos, la emisora ha logrado un gran beneficio con ello.

—Tanto beneficio —le informó Margot Lloyd-Mason—, que el índice de audiencia de nuestro boletín nacional Últimas Noticias ha subido del 9,2 al 12,1 en los últimos cinco días, lo cual significa seis millones más de telespectadores, y nos sitúa rotundamente en cabeza. También ha aumentado la audiencia de nuestro concurso diario, que realizan cinco de nuestras emisoras filiales justo después del noticiario. Y lo mismo ocurre en nuestros programas de máxima audiencia, sobre todo el Ben Largo Show de los viernes, que ha pasado del 22,5 al 25,9. Los patrocinadores están encantados, y, en consecuencia, estamos pujando fuerte con la publicidad de la próxima campaña.

—¿Significa toda esa lista de índices —preguntó alguien— que la gente no cambia de canal?

La cuestión recordó a Margot que, hasta en ese grupo de privilegiados, existía una inherente fascinación por las minucias de la radiodifusión.

—Las emisoras saben por experiencia que cuando los telespectadores ven el espacio de noticias de la noche, lo más probable es que sigan sintonizando ese canal durante los noventa minutos siguientes, y a veces más. Y al mismo tiempo, otros se suman a la audiencia.

—Entonces, no hay mal que por bien no venga, como reza el viejo dicho —añadió el presidente de Forest Products, sonriendo.

Margot le devolvió la sonrisa:

—Bueno, como estamos solos, le doy la razón, pero por favor, que no trascienda.

—No trascenderá nada —dijo Theo Elliott—. El motivo de estas sesiones a puerta cerrada es que podamos hablar con sinceridad.

—Hablando de publicidad, Margot…

El californiano Leon Ironwood, de la West World Aviation, era otro de los tres contendientes al puesto de Elliott. La boyante compañía que dirigía Ironwood fabricaba aviones de guerra para el Pentágono.

—… ¿cómo está la cuestión de los aparatos de vídeo? ¿Están teniendo buenas ventas?

—Lo tiene el cincuenta por ciento de los hogares —reconoció Margot—, y coincido en que es un problema. La mayor parte de la gente que graba los programas de televisión, pasa rápidamente los anuncios, sin verlos, y, por lo tanto, disminuye el impacto de la publicidad.

—Sí —asintió Ironwood—. Y sobre todo desde que los propietarios de aparatos de vídeo forman un grupo cada vez más amplio de la población. Yo siempre veo así la televisión.

—Y no os olvidéis del botón para anular el sonido. Yo siempre lo uso cuando empiezan los anuncios.

—La verdad es que —dijo Margot— el tema de los vídeos y la anulación del sonido es como una borrasca permanente sobre nuestras cabezas. Por eso las emisoras no acaban de decidirse a investigar sus efectos. Se podían haber realizado análisis exploratorios desde hace bastante tiempo, pero lo malo es que nadie quiere conocer las malas noticias. En esto tenemos un buen aliado: las agencias de publicidad, que temen que esos datos asusten a los anunciantes, privando a las agencias de grandes negocios.

—Supongo —intervino Elliott— que tu planificación económica ha tenido todo eso en cuenta.

—Por supuesto, Theo. De cara al futuro, aceptando que los ingresos por publicidad van a disminuir, estamos buscando nuevas fuentes de financiación. Por eso, la CBA y otras emisoras están invirtiendo en equipos de televisión por cable y lo seguirán haciendo. Las emisoras tienen capital y muy pronto toda la televisión por cable dependerá de las actuales emisoras de radiodifusión. Al mismo tiempo, estamos tanteando la colaboración con las compañías telefónicas.

—¿La colaboración? —inquirió Ironwood.

—Os lo explicaré. En primer lugar, asumamos el hecho de que la difusión por ondas está llegando al final de su vida útil. Dentro de diez o quince años, el único sitio donde se podrá ver una antigua antena de televisión será el Smithsonian. Para entonces, las estaciones de televisión habrán abandonado sus transmisores convencionales por su escasa rentabilidad.

—¿Sustituidas por los satélites y la transmisión por cable?

—En parte, pero no del todo.

Margot sonreía. A la vez que hablaba de un tema que dominaba, esperaba estar demostrando sus dotes de previsión y perspicacia.

—El punto siguiente a tener en cuenta —continuó— es que la televisión por cable por sí sola no tiene demasiado futuro en este campo. Para sobrevivir, tendrá que aunar esfuerzos, como nosotros, con las compañías telefónicas cuyas líneas ya están instaladas en todos los hogares.

Algunas cabezas asintieron con aprobación cuando Margot declaró:

—La tecnología para la combinación de las líneas telefónicas y la televisión, utilizando fibra óptica, ya está en el mercado. Sólo falta poner en marcha el sistema, lo cual incluye que emisoras como la nuestra desarrollen una programación especial por cable. Los beneficios potenciales son enormes.

—¿No existen restricciones por parte de la administración respecto a la participación de las compañías telefónicas en este campo de las telecomunicaciones? —preguntó Ironwood.

—Las restricciones del Congreso cambiarán. Estamos en ello. De hecho, existe ya un borrador de la nueva ley.

—¿Y estás convencida de que el Congreso la llevará adelante?

Theo Elliott se echó a reír.

—Si lo está, será con razón. Supongo que la mayoría de vosotros habrá leído el libro The Best Congress Money Can Buy. Si no, es una lectura obligada para personas como nosotros. ¿Cómo se llamaba su autor?

—Philip Stern —repuso Margot.

—Bueno, pues tal como describió Stern, Globanic Industries contribuye activamente en todos los comités de acción política, los PAC, que afectan a nuestros intereses, lo cual significa que los votos de los congresistas se pueden comprar y estarán a nuestra disposición cuando los necesitemos. Cuando Margot desee que se modifiquen esas normativas, no tiene más que decírmelo. Del resto me encargo yo.

—Se está hablando de la abolición del sistema de los PAC —dijo DeWitt.

—Pero no es más que eso… palabrería —contestó Elliott—. Además, aunque lo llamen de otra manera, podéis estar seguros de que los congresistas encontrarán el modo de seguir haciendo lo mismo que ahora.

La charla directa y extraoficial prosiguió, aunque el tema del secuestro de la familia Sloane no volvió a mencionarse.

A última hora de la mañana le tocó el turno a K. Phocis («Fossie») Xenos, presidente de Globanic Financial Services, de dirigirse a sus colegas del holding.

Tres años atrás, la empresa Tri-Trade Services era una compañía de leasing, que concedía préstamos a la clase media americana, con una cadena de establecimientos a nivel de calle; también contrataba seguros de vida y de accidentes. Globanic adquirió la compañía Tri-Trade porque Theo Elliott la consideró una base sólida, ya en funcionamiento, más fácil que crear una empresa nueva, para atraer a los inversores internacionales con ganas de riesgos y atractivos empresariales. Entregó sus riendas a Fossie Xenos, un griego-americano de segunda generación, joven, con un master en ciencias económicas en Wharton, que había llamado la atención de Elliott gracias a unas ingeniosas maniobras de inversión bancaria.

Lo primero que hizo Xenos fue eliminar los créditos a los consumidores, que sólo producían modestos beneficios, y cerrar las oficinas de la calle; poco después liquidó la actividad aseguradora, describiéndola como una «rutina de poca monta para enanos mentales». Le interesaban otras cosas más movidas y excitantes de la escena económica: la compra de derechos, intereses y acciones, los famosos LBO (leveraged buy-outs), financiados por los «bonos-basura».

Desde entonces, Fossie Xenos, trabajando con todo lo que estuviera financieramente «candente», había originado unos beneficios asombrosos a la Globanic Financial, creándose una magnífica reputación de dinamismo. Por eso mismo, Margot Lloyd-Mason consideraba a Fossie, que era el tercero de los candidatos a la dirección general del holding, su rival más temible.

A pesar de sus habilidades y sus éxitos financieros, Fossie conservaba sus modales juveniles, y aparentaba unos ocho años menos de los cuarenta y uno que tenía. Iba vestido de modo informal y bastante despeinado, debido a su manía de pasarse las manos por el pelo mientras hablaba, como un tic. Era persuasivo y convincente, y siempre lucía una sonrisa deslumbrante que daba gran atractivo a su personalidad.

Ese día, Fossie Xenos les presentó un plan complejo, delicado y ultrasecreto, que de momento se hallaba sólo en proyecto pero que anticipaba unos beneficios multimillonarios a la Globanic. Abarcaba una operación de canjes a gran escala y de fondos de inversión inmobiliaria, todo ello relacionado con Perú, con cuyo gobierno habría de tratar Globanic directamente.

Fossie describió a sus colegas las sucesivas etapas y condiciones del proyecto:

• Actualmente, Perú tenía una deuda externa impagada de más de 16.000 millones de dólares; la comunidad económica internacional le había cortado el crédito. No obstante, Perú, que atravesaba una desesperada crisis económica, estaba ansioso por recuperar su respetabilidad para poder seguir en la dinámica de préstamos.
• Globanic Financial Services había comprado en secreto 4.500 millones de dólares de la deuda de Perú —más de una cuarta parte— a una media de cinco centavos por dólar, o sea por 225 millones de dólares. Los prestadores originales de ese dinero, principalmente bancos americanos, estuvieron encantados de vender, aun a ese precio, pues llevaban mucho tiempo convencidos de que nunca lo recuperarían. Globanic había «avalado» la deuda peruana, es decir, la había convertido en papel negociable.
• El gobierno peruano, a través de tres ministerios —finanzas, turismo y obras públicas—, había sido informado de que tenía una oportunidad inmejorable para borrar de un plumazo esos 4.500 millones de deuda, comprando a Globanic su papel a diez centavos por dólar, pero efectuando todos los pagos contables en la débil divisa peruana, el sol. Eso era un gancho muy inteligente de Fossie, porque, de ese modo, la pequeña y valiosísima reserva de divisas fuertes de Perú —principalmente dólares USA— permanecería intacta.
• Había tres condiciones críticas para que Globanic aceptara la moneda peruana. La compañía no quería dinero en efectivo, sino un canje que le otorgara la propiedad absoluta de dos espectaculares zonas de recreo que estaban en manos del gobierno peruano. Globanic Financial crearía y después explotaría allí dos grandes centros turísticos, en la seguridad de que tenían un enorme potencial. El centro situado en la costa se convertiría en la «Punta Este del Pacífico». El otro, en la cordillera de los Andes, sería un excepcional punto de partida para las excursiones a Machu Picchu y Cuzco, dos de las más populares atracciones turísticas del mundo entero.
• Con esas dos grandes extensiones de tierra, el gobierno debía garantizar a Globanic la absoluta libertad para realizar allí las inversiones en infraestructura oportunas. Y al mismo tiempo, Globanic aportaría una divisa fuerte para pagar las obras y además propiciaría una creación masiva de puestos de trabajo, dos cosas que Perú necesitaba imperiosamente.
• La última condición, que debía mantenerse en secreto entre el gobierno peruano y Globanic, era que el precio de la tierra sería un veinticinco por ciento más bajo de su valor de mercado.
• Globanic se beneficiaría por varios canales: en primer lugar, vendiendo la deuda por el doble de lo que le había costado —un bono canjeable de 225 millones de dólares—. Segundo, obteniendo dos magníficas fincas por las tres cuartas partes de su valor. Y tercero, canalizando las inversiones del mundo entero en el desarrollo del centro turístico, lo cual le produciría unos beneficios extraordinarios.

El informe de Fossie concluyó con el anuncio de que, después de largas y delicadísimas negociaciones, el gobierno peruano y Globanic Financial habían llegado a un acuerdo hacía pocos días, con la aceptación de todas las exigencias de Globanic.

Cuando Phocis K. Xenos terminó y se sentó, recibió el aplauso espontáneo de la reducida y poderosa concurrencia.

—¿Alguna pregunta? —inquirió Theo Elliott, radiante.

Warren Graydon, el presidente de Empire Chemical Corporation, tomó la palabra:

—En cuanto a esos ministros que has citado… ¿hay alguna garantía de que cumplan su palabra?

—Te contestaré yo —dijo Elliott—. Sí, hemos tomado precauciones. Aunque no creo que haga falta extenderse en más detalles.

Hubo sutiles sonrisas, porque su respuesta insinuaba la utilización de sobornos. En realidad, cuando el acuerdo estuviera firmado y cerrado, los tres ministros tendrían una cuenta a su nombre en un banco suizo, con un depósito de un millón y medio de dólares en cada una. También tendrían libre acceso, cuando quisieran, a lujosos condominios en Londres, París y Ginebra, con beneficios complementarios. Las multinacionales como Globanic Industries solían efectuar esa clase de arreglos para sus amigos políticos.

—Fossie —intervino Margot—, cuéntanos cómo está Perú. Últimamente ha aumentado la actividad revolucionaria, no sólo en las zonas habituales de los Andes, sino en Lima y en otras ciudades importantes. ¿Serán factibles los centros turísticos en esas circunstancias?

Sabía que se estaba aventurando por una cuerda floja. Por un lado, a causa de su situación de competencia, no podía permitir que Fossie Xenos saliera tan airoso de su presentación; y además, si luego surgía algún problema en torno al proyecto, quería que se recordasen sus objeciones. Y por otra parte, si Margot conseguía la presidencia de Globanic, necesitaría la amistad de Fossie y su impresionante contribución a los beneficios del holding. Sin perder eso de vista, intentó hacer preguntas racionales y concisas.

Si Fossie intuyó su maniobra, no lo demostró, y le contestó entusiasmado:

—Según mis informes, las perspectivas revolucionarias son a corto plazo, pero al final del trayecto Perú sobrevivirá, con una democracia sólida y respetuosa de la legalidad, que favorecerá la expansión del turismo. Existe una larga tradición democrática en el país.

Margot no añadió nada más, pero advirtió que Fossie había exhibido una debilidad que ella podría explotar en el futuro. Había observado el mismo detalle en otras personas, sobre todo en contratos inmobiliarios, cuyos objetivos deslumbrantes podían empañar la claridad de los juicios. Los psicólogos lo llaman suspensión de la realidad y, tal y como lo veía Margot, cualquiera que creyera que la insurrección armada de Perú estaba a punto de concluir, estaba cayendo en ese error.

Por supuesto, pensó, podían construir los centros turísticos, y tenerlos protegidos; al fin y al cabo, en el mundo había un número cada vez mayor de lugares de recreo con el peligro a la vuelta de la esquina. Pero en el caso de Perú, haría falta mucho tiempo y mucho desembolso para conseguir rentabilidad.

Theo Elliott no compartía, evidentemente, las dudas de Margot.

—Si no hay más preguntas —declaró—, os voy a decir una cosa: conozco desde hace bastante tiempo los planes que os acaba de comunicar Fossie. Os los hemos revelado ahora por dos razones. Primera: sé que todos vosotros sabéis guardar un secreto, y éste en concreto nos beneficiará a todos. Segunda: no quiero que se deterioren nuestras delicadas relaciones con el gobierno peruano, porque ello podría afectar a uno de los mayores negocios de este siglo. —Elliott se levantó—: Bueno, pues si ya está todo aclarado, vámonos a almorzar.