Zomer 2006
Waarin Rijkman Groenink kort na zijn heroïsche overname van Antonveneta tot de conclusie komt dat ABN Amro niet langer zelfstandig kan blijven. Tijdens een geheim overleg in de duinen bij Haarlem stemmen de commissarissen in met zijn voorstel om op zoek te gaan naar een grotere partner.
Het is een warme, bijna lome dag als de chauffeurs van
de bestuurders en commissarissen van ABN Amro hun bazen het
grindpad oprijden van Duin & Kruidberg. Het populaire
restaurant van het voormalige landgoed in de duinen bij Haarlem is
eigendom van de bank en kort daarvoor bekroond met een
Michelinster. Deze donderdag 27 juli 2006 is het restaurant
gesloten voor andere gasten en zijn de circa twintig bestuurders de
enige aanwezigen.
In plaats van obers staan er die avond
bodes klaar. Het zijn de vaste bediendes van de leden van de raad
van bestuur uit het hoofdkantoor van de bank in Amsterdam. Hun
komst naar Duin & Kruidberg moet garanderen dat niets dat deze
twee dagen wordt besproken, uitlekt naar de buitenwereld.
Op de agenda staat de jaarlijkse
strategiebespreking van de bank. Als het gezelschap ’s avonds
plaatsneemt aan de grote vierkante tafel in de voormalige salon van
het landgoed, richten de ogen zich meteen op Rijkman Groenink. De
57-jarige bestuursvoorzitter heeft van tevoren aangegeven
belangrijke zaken te willen bespreken. En dat blijkt. ‘We moeten er
rekening mee houden dat we fuseren met een partner die groter is
dan wij’, houdt hij zijn gehoor voor. Het is volgens hem niet
langer realistisch om onverkort vast te houden aan de
zelfstandigheid van de honderdtweeëntachtig jaar oude
bank.
De mededeling voelt voor Groenink als een
nederlaag. ‘Mijn trots reikte wel wat verder’, zou hij later
zeggen. Bij zijn aantreden in 2000 waren de ambities van Groenink
groot. Hij wilde de bank laten doorstoten tot de top vijf van
Europa, maar in de eerste maanden van 2006 dringt definitief tot
Groenink door dat hij dat niet waar kan maken. Door de
achterblijvende beurskoers en fusies van concurrenten is ABN Amro
op de Europese ranglijst blijven steken op nummer 13.
Toch presenteert de bestuursvoorzitter die
avond in Duin en Kruidberg zijn analyse heel nuchter. ‘Aan Groenink
zie je niet zo veel emoties, behalve als hij boos is’, zegt een
aanwezige. ‘Hij zei: als we niets doen, wordt de bank een
sitting duck. Onze
onderhandelingspositie zal waarschijnlijk alleen maar verder
verslechteren.’
De raad van bestuur deelt de analyse van
Groenink en komt tot de conclusie dat de bank, als er niets
gebeurt, ten prooi zal vallen aan bijvoorbeeld een Amerikaanse
gigant als Citigroup. De Amerikanen hebben zich al eens
belangstellend in Amsterdam gemeld.
Groenink wil met instemming van zijn
Amerikaanse president-commissaris Arthur Martinez, die dan net drie
maanden aan het roer staat, toestemming vragen om de bank zo nodig
te fuseren met een grotere partner. Door zelf het initiatief te
nemen hoopt ABN Amro zichzelf onder zo gunstig mogelijke
voorwaarden te kunnen verkopen. ‘Het was een verstandig plan en de
enige manier voor Groenink om nog zelf over de bank te kunnen
beslissen’, zegt een belegger. Tijdens de sessie in Duin &
Kruidberg is Groenink zes jaar ceo. Hij heeft nog maximaal een paar
jaar in die functie te gaan.
De commissarissen zijn zich bewust van het dilemma van
de bank. Groenink herinnert iedereen eraan dat hij al jaren zonder
succes praat met partijen als het Scandinavische Nordea, het Franse
Société Générale en het Belgische KBC. De Duitse bank HVB, die ABN
Amro ook graag wilde hebben toen die in 2005 in de verkoop kwam,
koos op het laatste moment voor het Italiaanse UniCredito. Lloyds
TSB heeft ABN Amro opnieuw benaderd, kan Groenink melden. Maar dit
soort ‘fusies van gelijken’, of fusies waarin ABN Amro in een
60/40-procentverhouding de leiding neemt, komen niet van de grond.
Geen van deze banken wil zijn hoofdkantoor naar Amsterdam
verhuizen.
De top van de bank weet dat groei harder
nodig is dan ooit. Tijdens de strategiebijeenkomst presenteert
Groenink een studie over de minimale marktkapitalisatie die de bank
in 2010 nodig heeft om een rol van betekenis te kunnen blijven
spelen in al zijn thuismarkten. Daarvoor moet ABN Amro groeien
richting de 100 miljard euro marktwaarde. Aangezien ABN Amro op dat
moment 40 miljard euro waard is, zal de bank nog zeker twee grote
overnames moeten doen. De aanwezigen in Duin & Kruidberg zijn
het erover eens dat dit onwaarschijnlijk is.
ABN Amro heeft dan net de overname in
Italië afgerond, maar die transactie heeft het zelfvertrouwen
eerder aangetast dan versterkt. Wegens de fel bevochten acquisitie
van Antonveneta wordt Groenink van alle kanten gelauwerd. Maar de
overnameprijs was met ruim 8 miljard euro aan de hoge kant en heeft
de bank opgezadeld met een kater. De beurskoers van ABN Amro
herstelt niet van de negatieve impact van de aandelenemissie die de
bank moest doen om de overname te financieren. Het is een
pyrrusoverwinning geweest. ABN Amro won, maar heeft zo diep moeten
gaan dat maar al te zichtbaar is geworden dat de bank in de
Europese krachtsverhoudingen geen natuurlijke winnaar is.
Voor nieuwe overnames is de overnamekas van
ABN Amro slecht gevuld. Dat is voor een deel een erfenis uit de
tijd van Jan Kalff en zijn voorgangers, die de expansie van de bank
in Brazilië en Noord-Amerika heel calvinistisch grotendeels uit
eigen middelen betaalden. Het geld kan maar één keer worden
uitgeven en ABN Amro heeft dat in de jaren negentig al gedaan. Dan
heeft de bank ook nog als handicap dat het een kleine thuismarkt
heeft, met relatief lage winstmarges, zodat de oorlogskas maar
langzaam weer volstroomt.
Het alternatief is overnames doen met
aandelen. Maar dat is alleen aantrekkelijk als de beurskoers hoog
is. Die luxe heeft ABN Amro al jaren niet meer. De bank loopt
voortdurend achter bij het gemiddelde in de sector. Ook dat heeft
deels te maken met de zwakke balans die het nodig maakt ieder jaar
weer dividend in de vorm van nieuwe aandelen uit te keren waardoor
de winst voor beleggers verwatert.
Belangrijker is dat beleggers het
vertrouwen in het management dan al jaren kwijt zijn. ‘Sinds zijn
aantreden in 2000 heeft Groenink veel beloften gedaan, maar hij
heeft niet geleverd’, zegt een oud-bestuurder. ‘Dan moet je niet
raar opkijken als je daar hard op wordt afgerekend.’ Vooral
Groeninks belofte om aandeelhouders een koers- en dividendrendement
te geven waarmee de bank zich kan meten met de vijf best
presterende internationale banken, heeft kwaad bloed gezet. In
plaats van het beloofde toprendement eindigt ABN Amro vrijwel ieder
jaar in de middenmoot van zijn zelfbenoemde peer group. ‘Zoiets is onvergeeflijk’, zegt een
grote belegger.
Ook de vele reorganisaties en
strategiewisselingen hebben niet geholpen. De bank heeft jaren
verspeeld met pogingen om mee te spelen met de grootste
internationale investmentbanken. Snijden in het internationale
netwerk en het verkopen van niet-kernactiviteiten ter waarde van 10
miljard euro hebben op beleggers weinig indruk gemaakt.
Als Groenink zijn plannen aan de commissarissen
presenteert, moet de ergste confrontatie met beleggers nog komen.
De toezichthouders willen van Groenink horen wat hij de maandag
erop gaat doen als de slechte halfjaarcijfers publiek zullen worden
gemaakt. De kosten, altijd al een probleem voor ABN Amro, zijn
onverwacht pijlsnel opgelopen. Voor iedereen in Duin &
Kruidberg is duidelijk dat de beleggingswereld over de bank heen
zal tuimelen.
Die angst blijkt na afloop meer dan
terecht. In de weken en maanden na de bijeenkomst komen er brieven
binnen van de grootste aandeelhouders van de bank, zoals de
Amerikaanse Capital Group die een aandeel heeft van 5 procent. Deze
partijen geven aan dat hun geduld op is. Het moet beter of we
verkopen, is de boodschap. Analisten van ING, zelf voor 5 procent
aandeelhouder, schrijven een rapport over ABN Amro onder de
veelzeggende titel ‘Enough is enough’.
De ontgoochelde reacties geven aan dat
Groenink in de ogen van de buitenwacht zijn hand heeft overspeeld.
Zonder de ambitie om tot de wereldtop te behoren zou ABN Amro
waarschijnlijk zijn investmentbank
eerder hebben ingekrompen. Dat Groenink heeft toegelaten dat dit
onderdeel, waar de aandeelhouders al sinds zijn aantreden tegenaan
hikken, in 2006 weer de cijfers verpest, is voor hen onacceptabel.
Ook de slechte cijfers van Antonveneta achtervolgen de bank. ABN
Amro krijgt het ondanks de beloften niet voor elkaar de resultaten
te verbeteren.
‘De bank lijdt een beetje aan het
Ajax-syndroom’, zegt een institutionele belegger. ‘Blijven doen
alsof je een topclub bent, ook als de resultaten slecht zijn.’ ABN
Amro wordt arrogantie verweten. Een jaar later, als de bank steun
van zijn aandeelhouders, collega-banken en de politiek hard nodig
heeft, staat hij alleen.
De onvrede bij de buitenwacht leeft binnen de bank ook.
De top van de bank mag na de bijeenkomst in Duin & Kruidberg
dan een nieuwe weg inslaan, binnen de bank neemt het gemopper toe.
Een interne enquête onder bankiers in de laag net onder de raad van
bestuur, gehouden in de zomer van 2006, laat zien dat het
vertrouwen in hun bazen op een dieptepunt is.
Tijdens een sessie op ‘de hei’ in Egmond
aan Zee, in het najaar van 2006, wordt de enquête besproken met de
top 200 van de bank. De managers zijn boos omdat de bank het niet
goed doet en vooral omdat zij van Groenink steeds de schuld
krijgen. Volgens hen creëert het bestuur met al zijn reorganisaties
vooral chaos. Het bedrijfsmodel wordt alleen maar ingewikkelder en
duurder. In een van de bijeenkomsten krijgen de managers de
gelegenheid om per tafel anoniem hun bezwaren en oplossingen op
papier te zetten. ‘Eén groep had een hele korte boodschap
opgeschreven’, herinnert een aanwezige zich: ‘Stap op.’
Groenink en zijn collega-bestuurders kunnen
in Egmond weinig anders doen dan door het stof gaan. Ze vertellen
niet dat er gewerkt wordt aan een fusie met een grotere bank, dat
moet strikt geheim blijven. Maar de managers proeven wel dat er
iets in de lucht hangt. ‘Houd nog één of twee jaar vol’, zegt
bestuurder Wilco Jiskoot. ‘2007 wordt een goed jaar, anders ben ik
weg’, zegt cfo Hugh Scott-Barrett. Groenink gaat nog het verst. Hij
verschijnt op het podium met een soort staf die hij ooit tijdens
een vergelijkbare bijeenkomst in Marokko kreeg als symbool van
leiderschap. Normaal hangt die als een totem op zijn werkkamer
achter zijn bureau, maar nu houdt hij de aanwezigen voor dat hij er
persoonlijk voor zal zorgen dat dit leiderschapssymbool in goede
handen wordt overgedragen. Groenink weet, ondanks alle kritiek die
dag, met zijn speech de juiste snaar te raken. ‘Het was een
emotioneel moment. Het klonk als een afscheidsspeech’, zegt de
aanwezige. ‘Na die avond waren de gelederen toch weer gesloten. Wij
zagen het als een mea culpa van het bestuur.’
Met alle kritiek bespreken de commissarissen in Duin
& Kruidberg in juli ook kort of het niet beter is Groenink te
vervangen. Natuurlijk kennen zij Groeninks donkere kanten: zijn
soms onnodig botte optreden en zijn dadendrang die de organisatie
murw beukt. Maar net als in de bijeenkomsten in de voorgaande jaren
onder president-commissaris Aarnout Loudon zien ze geen reden voor
ontslag. Juist Groeninks voortvarende karakter leverde hem in 2000
de positie van bestuursvoorzitter op. Dat gebeurde op voorspraak
van Loudon en met aanvankelijke tegenzin van zijn voorganger Kalff.
Van Groenink werd verwacht dat hij onorthodoxe stappen zou zetten
om de bank op een hoger niveau te tillen.
Als Groenink in de ogen van commissarissen
iets verkeerd heeft gedaan, is het juist dat hij niet radicaal
genoeg is geweest. Dat hij de cultuur van collegiaal bestuur bij de
bank onvoldoende heeft doorbroken, waardoor de bank nooit snel
heeft kunnen schakelen. Dat hij de zakenbankiers, waarvan Groenink
er in totaal vier uit de raad van bestuur heeft gezet, nog harder
had moeten aanpakken. Dat beleggers hem niet zien zitten, is ook
geen reden om in te grijpen. ‘Als je iedere keer dat het niet goed
gaat, het bestuur wijzigt, krijg je een draaideur’, zegt een
commissaris. Daarbij: de commissarissen hebben geen logisch
alternatief voor Groenink binnen de bank. Iemand van buiten halen,
vinden ze te ver gaan.
Bovendien heeft Groenink net aangegeven dat
het eindspel in zicht is. Hij meldt de commissarissen dat hij in
februari heeft gedineerd met Michel Tilmant, de ceo van ING. Het
onderwerp van gesprek was onder meer een fusie tussen ABN Amro en
ING, op dat moment bijna dubbel zo groot als ABN Amro. Het is niet
de eerste keer dat ze daarover praten. Met kerst 2005 heeft
Groenink Tilmant zelfs nog een kaart gestuurd met als tekst:
‘Misschien in 2006, of niet?’ Tilmant, zo meldt Groenink zijn
commissarissen, heeft hem tijdens het laatste diner aangegeven dat
hij nog ruim een halfjaar nodig heeft om binnen ING de positie
tegenover ABN Amro te bepalen. Hij zal bellen als het zover is.
‘Dan hoor ik het wel’, zegt Groenink.
De commissarissen zijn blij met het nieuws
over ING. De bank-verzekeraar staat al jaren boven aan het
wensenlijstje. Samen zijn zij een van de grootste financiële
instellingen ter wereld, nagenoeg onaantastbaar voor een vijandige
overname. De ABN Amro-bankiers zien wel wat in de combinatie. Als
de verzekeringstak van ING wordt verkocht, kan de bank met dat geld
doorstoten naar de wereldtop. In een combinatie met ING is ABN Amro
in 2006 weliswaar de kleinste, maar in de bankenpoot van een
dergelijk fusieresultaat zou ABN Amro wel de grootste en dus de
voortrekker zijn.
ING is de eerste keus, maar Groenink staart
zich er niet blind op. Tilmant en zijn voorganger Ewald Kist houden
al jaren de boot af, dat kan nu ook weer gebeuren. Hij zorgt dat
hij een alternatief achter de hand heeft. Dat alternatief is een
overname door de Britse bank Barclays, die ABN Amro vrijwel geheel
intact zal houden. In de eerste maanden van 2006 heeft hij een
serie vruchtbare ontmoetingen met Barclays-ceo John Varley, die in
mei 2006 uitmonden in het bespreken van position papers. Daarin zijn de contouren van de
‘fusie’ uitgewerkt, inclusief belangrijke beslissingen zoals de
locatie van het gemeenschappelijke hoofdkantoor in Amsterdam.
Groenink zet de deal klaar, maar hij maakt Varley ook meteen
duidelijk dat deze moet wachten tot ING zijn ei heeft
gelegd.
De commissarissen volgen Groeninks analyse
dat de bank toe moet naar 100 miljard euro. Een gesprek met ING
heeft hun zegen. Dat de raad van bestuur Barclays als tweede
kandidaat noemt, vinden commissarissen ook logisch. Het
principebesluit wordt genomen: ABN Amro staat open voor een
overname.
Het wachten is nu op ING en als dat te lang duurt, moet
de Barclays-kaart worden getrokken. Er is nog tijd genoeg, denkt de
banktop. Als de winstcijfers in 2007 maar verbeteren, heeft ABN
Amro zeker tot in 2008 de tijd.
Dat de bank ook slachtoffer kan worden van
een vijandige overname, komt in niemand op. ‘Vijandige overnames
van banken kwamen eigenlijk nooit voor en zeker niet door een
consortium. Daar hadden we toen echt niet aan gedacht’, zegt een
bestuurder achteraf.
In het najaar van 2006 richt het bestuur
zijn energie op het verder omlaag brengen van de kosten van de bank
en op overnames, onder meer van Capitalia in Italië en Unibanco in
Brazilië. Mooie deals zouden het zijn geweest. De bank zou er zeker
tijd mee hebben gekocht, vooral omdat die overnames betaald konden
worden met de verkoop van de Amerikaanse dochter LaSalle. Maar ze
ketsen af. Helaas. Want terwijl ABN Amro wacht op ING, spinnen
buiten het zicht van Groenink de hedgefondsen hun web.