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Bedarfsanalyse und Entwicklung von
Lernzielen
In diesem
Kapitel
Lernen, wie man Bedarfsanalysen vornimmt Entscheiden, ob ein Training benötigt wird Datenmaterial über die Teilnehmergruppe
erheben Lernen, wie man Lernziele formuliertAuch wenn Sie später alles aus diesem Buch
wieder vergessen, an eines sollten Sie sich erinnern: Es geht um
die Lernenden.
In diesem Kapitel zeige ich Ihnen, wie
die ersten beiden Phasen des Trainingszyklus ablaufen sollten, wenn
sie für den Lernenden konzipiert
werden:
Bedarfsanalyse Entwicklung der LernzieleBedarfsanalyse und Assessment
Die Erstellung eines Trainingsdesigns ist
vergleichbar mit der Planung einer Besichtigungstour in ein fremdes
Land. Man möchte eine Menge unternehmen und kennen lernen, doch man
hat keine Ahnung, wie weit voneinander entfernt die Orte sind, wie
die Menschen dort sich verhalten werden, wie lange es dauert,
welche Kleidung passend ist und was man auf keinen Fall versäumen
sollte.
Wenn Sie eine Urlaubsreise planen, werden
Sie wahrscheinlich vorher ein oder zwei Reiseführer lesen, in ein
Reisebüro gehen, jemanden fragen, der dort schon mal war, und im
Internet nach einem günstigen Angebot suchen.
Sie sammeln also Material über
Sehenswürdigkeiten (warum dorthin reisen?), Anfahrtsmöglichkeiten
(wie reisen?), ideale Reisezeit (wann reisen?) und überlegen sich,
mit wem Sie fahren wollen. Danach tragen Sie alle Informationen
zusammen (auch über die Kosten und die sinnvolle Dauer des
Aufenthalts), Sie wägen eventuelle Sicherheitsbedenken ab – und
entscheiden sich. Nach allen Überlegungen kommen Sie vielleicht zu
dem Ergebnis, dass die Idee doch nicht so gut war, und bleiben zu
Hause oder Sie ändern Ihre Pläne leicht ab. Auf alle Fälle müssen
Sie eine Entscheidung treffen, was Sie als Nächstes tun
wollen.
Damit haben Sie nichts anderes gemacht,
als die verschiedenen Schritte einer Bedarfsanalyse
nachvollzogen:
1.
Einen Bedarf feststellen oder zu
einem Thema recherchieren (Sie wollen verreisen und brauchen
Informationen)
2.
Einen Plan für die Datensammlung
festlegen (entscheiden, was Sie lesen und mit wem Sie sprechen
wollen)
3.
Die Daten sammeln (mit
erfahrenen Leuten reden, Bücher lesen)
4.
Die Daten analysieren und
bewerten (Können Sie sich das leisten? Stimmen die
Eckdaten?)
5.
Eine Entscheidung treffen (Reise
buchen oder nicht; wenn ja, einen Tourenplan
ausarbeiten)
Rund
um die Bedarfsanalyse
So wie man als Urlauber aus seiner Reise
das Beste herausholen will, geht es dem Trainer, wenn er seine
Seminare plant. Er muss zunächst eine Bedarfseinschätzung vornehmen
und die Bedarfsdaten analysieren. Was ist die Wurzel des Problems?
Ist Training überhaupt die geeignete Lösung? Abbildung 4.1
veranschaulicht die erste Phase des Trainingszyklus.
Abbildung 4.1:
Phase 1 des Trainingszyklus: Bedarfsanalyse
Warum
braucht man eine Bedarfsanalyse?
Das wichtigste Ziel einer Bedarfsanalyse
ist es, die gegenwärtige und die künftig geforderte Performance zu
bestimmen. Die Diskrepanz zwischen beiden beschreibt den Lernbedarf
und ist die Grundlage für ein gutes Trainingsdesign.
Vorgesetzte und Führungskräfte engagieren
aufgrund bestimmter Vorfälle einen Trainer. Beispiel: Die Zahl der
Kundenbeschwerden in der Kantine hat erheblich zugenommen. Der
Trainer soll also ein Seminar zum Thema Kundenzufriedenheit im
Service veranstalten. Obwohl sich sehr schnell ein
Trainingsprogramm zur Steigerung der Servicekompetenz
zusammenstellen ließe, ist man besser beraten, zunächst einmal
genauer zu analysieren, ob in dieser Hinsicht wirklich Bedarf
besteht.
Es gibt viele weitere Gründe für eine
sorgfältige Analyse zu Beginn des Trainingszyklus:
entscheiden, ob ein Training erforderlich
ist die tiefer liegenden Gründe für ein
schlechtes Leistungsniveau ausfindig machen das geforderte Leistungsniveau bestimmen
(Trainingsergebnisse planen) grundlegendes Datenmaterial
erarbeiten Inhalte und Ziele des Trainings
bestimmen Unterstützung der Teilnehmer und der
Organisation sichern (die Leute machen meistens besser mit, wenn
sie von Anfang an beteiligt sind)Wie
werden die Daten erhoben?
Für eine Bedarfsanalyse gibt es
verschiedene Tools. Hier einige der wichtigsten und
gebräuchlichsten Instrumente für die Datenerhebung:
Interviews: Der
Trainer interviewt Personen, die ihm über den voraussichtlichen
Lernbedarf Auskunft geben können. Vorteil dieser Methode ist es,
dass man weitreichende Informationen und gleichzeitig Ideen zur
Verbesserung der Ist-Situation erhalten kann. Wenn tatsächlich ein
Trainingsprogramm stattfindet, haben die Beteiligten bereits einen
Input geliefert und sind entsprechend motiviert. Nachteil dieser
Methode ist, dass sie sehr arbeitsintensiv ist. Allerdings kann man
auch Telefoninterviews führen, obwohl das Verfahren nicht ideal
ist. Fokusgruppen:
Fokusgruppen kennt man aus der Marktforschung. Dabei handelt es
sich um Einzelinterviews, die mit Gruppengesprächen vergleichbar
sind. Der Trainer spricht mit den relevanten Personen, die über den
Lernbedarf Auskunft geben können. Zwei Vorteile hat diese Methode:
Zum einen spart man Zeit und zum anderen können sich die
Auskunftspersonen mit ihren Ideen wechselseitig ergänzen und sogar
überbieten. Nachteil ist, dass zurückhaltende Personen ihre Meinung
vor der Gruppe weniger frei äußern. Am Ende hat der Trainer dann
nur die Informationen von den forscher auftretenden Mitgliedern der
Fokusgruppe. Fragebogen: Wenn
man von einer großen oder weit verstreuten Gruppe bestimmte
Informationen benötigt, ist ein Fragebogen ein nützliches
Instrument. Man kann viele Personen befragen und erhält klare
Antworten. Nachteil ist, dass die Befragten seltener ihre Ansichten
frei äußern und man in der Regel nur die Informationen erhält, nach
denen man auch fragt. Entscheidende Punkte werden vielleicht gar
nicht erfasst.
Die Angaben der Befragten sind nur so gut wie der
Fragebogen! Um einen neuen Fragebogen zu testen, sollten Sie ihn
erst einmal einer kleinen Gruppe vorlegen. Dann sehen Sie, was
funktioniert und was nicht. Oft werden Fragen falsch verstanden und
Sie bekommen Antworten auf etwas, was Sie gar nicht wissen wollten.
Manchmal sind auch einfach Tippfehler schuld. Beobachtung: Sich
als Beobachter zu betätigen, ist vor allem in zwei Fällen sinnvoll,
nämlich wenn Sie den Bedarf für ein Kompetenztraining oder ein
Verhaltenstraining feststellen sollen (zum Beispiel
Kundenorientierung, Feedbackmethoden). Der Hauptvorteil dieser
Methode ist, dass der Trainer einen realistischen Einblick in die
gegenwärtige Situation bekommt. Das Verfahren ist jedoch sehr zeit-
und arbeitsintensiv. Das Ergebnis ist außerdem immer eine reine
Verhaltensbeobachtung, die Gründe und Motive für das Verhalten
werden nicht erfasst. Leistungsdatenbericht: Wenn die Leistungskriterien
eindeutig sind und es genügend Messdaten gibt, können die
Trainingsthemen und -ziele leicht durch einen zusammenfassenden
Bericht erfasst werden. Der Trainer braucht in diesem Falle nur die
Diskrepanz zwischen Soll- und Istzustand zu berücksichtigen.
Nachteil dieser Methode ist, dass die Daten durch andere Variablen
beeinflusst sein können, zum Beispiel durch
Produktionsunterbrechungen, Ausfallzeiten oder äußere
Erwartungen. Informelle
Gespräche: Durch informelle Gespräche mit Kollegen,
Vorgesetzten und Führungskräften der Organisation lassen sich oft
relevante Informationen sammeln. Der Vorteil ist, dass man auf
diesem Wege erste aufrichtige und offene Informationen erhält, die
Grundlage für eine weitergehende Bedarfsanalyse sein können. Der
Vorteil kann auch zum Nachteil werden, wenn die unsystematisch
ermittelten Informationen ein verzerrtes Bild der Situation
liefern. Wissenstests: Bei
einem wissensbasierten Trainingsprogramm sind Wissenstests zur
Einstufung der Teilnehmer ein hilfreiches Instrument. Der Vorteil
gegenüber einem Eignungstest ist, dass reines Wissen abgefragt
wird. Ein möglicher Nachteil ist, dass die Fragen eventuell nicht
das im Beruf gebrauchte Wissen widerspiegeln.Die hier aufgeführten Tools können
selbstverständlich miteinander kombiniert werden. Jede
Bedarfsanalyse ist anders. Wenn Sie Ihr Badezimmer renovieren
wollen, gehen Sie anders vor als bei der Planung Ihrer
Urlaubsreise.
Welche Kriterien gelten bei der Auswahl der geeigneten
Analysemethode?
Viele Faktoren spielen herein, wenn Sie
sich entscheiden müssen, mit welchen Methoden Sie die
Bedarfsanalyse vornehmen. Die folgende Liste gibt Ihnen eine
Vorstellung davon, was Sie oder das Unternehmen, das Sie beraten,
berücksichtigen muss.
Zeit: Wie viel
Zeit haben Sie insgesamt zur Verfügung? Kosten: Wie groß
ist das Budget für die Bedarfsanalyse? Einen externen Moderator für
Fokusgruppen zu engagieren, kann teuer werden. Betriebsklima und
Vertrauen: Wie ist das Betriebsklima in Ihrer Organisation?
Können Sie sich auf das Datenmaterial verlassen? Zahl der zu befragenden
Personen: Wie viele müssen in die Bedarfseinschätzung
einbezogen werden? Vertraulichkeit:
Ist Vertraulichkeit ein wichtiges Kriterium für die einzelnen
Mitglieder der Organisation? Zuverlässigkeit und
Richtigkeit: Inwiefern wird die Erhebungsmethode die
Zuverlässigkeit und Richtigkeit der Daten beeinflussen? Organisationskultur: Woran sind die Mitarbeiter gewohnt
und wie viele verschiedene Methoden haben sie bereits kennen
gelernt? Wie steht’s mit der Organisationskultur? Eine Organisation
mit flachen Hierarchien kommt mit Fokusgruppen wahrscheinlich gut
zurecht, während ein straff hierarchisch organisiertes Unternehmen
eher anonyme Umfragen durchführt. Standorte:
Arbeiten die zu befragenden Personen an verschiedenen
Standorten?Wer
wird trainiert?
Genauso wichtig wie die gründliche
Analyse des Trainingsbedarfs ist es, so viel wie möglich über die
Zielgruppe Ihres Trainings, also die Teilnehmer, zu erfahren. Bei
der Datensammlung werden Sie bereits einige Informationen
erhalten.
Manchmal wird jedoch jemand anderes die
Bedarfsanalyse und das Assessment gemacht haben. Ihre Aufgabe ist
es vielleicht nur, das Trainingsprogramm als solches zu planen. In
dem Fall sollten Sie versuchen, sich auf anderem Wege vor Beginn
des Trainings ein Bild über die Teilnehmer zu machen.
Die folgenden Fragen bieten Ihnen dafür
einen ersten Anhaltspunkt. Betrachten Sie die Liste bitte als
Sammelsurium von Möglichkeiten. Wählen Sie das aus, was Sie für
Ihre Zielgruppe brauchen.
Hintergrund
• Warum wurden Sie als Trainer
ausgesucht?
• Hatten die Teilnehmer bereits Seminare zu
diesem Thema?
• Was wissen sie bereits über Sie? Was
sollten sie wissen?
• Wie viele Teilnehmer sind Ihnen persönlich
bekannt?
• Wissen sie, wie viel Erfahrung und
Kompetenz Sie besitzen?
• Wer sind die Schlüsselpersonen in der
betreffenden Abteilung oder Organisation?
Zusammensetzung
• Wie viele werden an den Sitzungen
teilnehmen?
• Sind sie freiwillig da? Auf Wunsch ihres
Vorgesetzten? Wurden sie eingeladen?
• Wie setzt sich die Gruppe zusammen? Alter?
Geschlecht? Weitere Merkmale?
• Wie informieren sich die Teilnehmer?
Zeitschriften? Zeitungen? Fernsehen? Bücher?
Vorhandene
Kenntnisse
• Wie vertraut sind die Teilnehmer mit dem
Thema?
• Worüber wollen sie mehr wissen?
• Sind alle auf dem gleichen
Kenntnisstand?
• Gibt es in der Gruppe Experten?
• Sind sie in einer verantwortlichen oder
führenden Position?
• Wie ist die Position der Teilnehmer im
Vergleich zu Ihrer? Hat das Einfluss auf das Thema oder die
Trainingsmethoden?
Einstellung
• Sind die Teilnehmer an dem Thema
interessiert? Sollten sie interessiert sein?
• Welche Erfolge haben sie bereits gehabt
und welche Schwierigkeiten mussten sie meistern?
• Welche für das Thema wichtigen
Einstellungen und Werte haben die Teilnehmer?
• Wissen die Teilnehmer, warum sie in das
Training kommen?
• Kommen sie vielleicht mit einer fertigen
Meinung?
• Was halten die Teilnehmer von Ihnen?
• Werden sie eher freundlich oder ablehnend
gestimmt sein?
Trainingsablauf
• Werden die Teilnehmer viele Fragen
stellen?
• Erwarten Sie von Seiten der Teilnehmer
Einwände?
• Haben die Teilnehmer und die
Führungskräfte an der Bestimmung der Trainingsziele
mitgewirkt?
• Gibt es heikle Themen, die die Teilnehmer
verärgern könnten? Wörter oder besondere Reizthemen, die tabu sind?
Erfahrungen aus der Vergangenheit?
• Was gibt es zu den Teilnehmern Besonderes
zu sagen?
• Hat der Seminarort eine besondere
Bedeutung?
• Ist der Zeitpunkt des Trainings relevant?
Zum Beispiel wegen Ferienzeiten, kurz zurückliegender
Leistungsbeurteilungen, anstehenden Personalabbaus?
Ergebniserwartungen
• Wie können Sie die Bedürfnisse
erfüllen?
• Welchen Nutzen wird das Training den
Teilnehmern bringen?
• Gibt es für die Teilnehmer auch
Nachteile?
• Welche Veränderungen erwarten die
Vorgesetzten?
• Werden die Teilnehmer in der Umsetzung des
Gelernten durch die Organisationskultur unterstützt? Welche
Hindernisse könnten sich den Teilnehmern in den Weg stellen?
Wann
ist der richtige Zeitpunkt für die
Bedarfsanalyse?
Fangen Sie an, so schnell Sie können!
Denn Sie wollen so viel Zeit wie möglich für die eigentliche
Planung und Entwicklung des Trainings haben. Und das ist eine große
Aufgabe.
Es empfiehlt sich immer, zu Anfang jeder Sitzung
eine Art Mini-Assessment durchzuführen, auch wenn die
Bedarfsanalyse bereits ausführlich und vollständig war. Ich hole
gerne Reaktionen auf die Frage ein: »Was erhoffen Sie sich von
dieser Sitzung? Und was befürchten Sie?« Manche Trainer fragen auch
einfach nach den Erwartungen. Damit erreichen Sie zweierlei: Sie merken, ob Sie mit Ihrem Konzept
richtig liegen. Die Teilnehmer haben die Gelegenheit, ihre
Erwartungen zu äußern.Davon abgesehen ist das wieder eine gute
Möglichkeit, die Teilnehmer anhand des Themas aktiv mit
einzubeziehen.
Achtung: Eventuell kommen dabei
Missverständnisse zutage. Vielleicht müssen Sie Ihr Konzept ändern,
um allen gerecht zu werden. So etwas kommt vor. Auch wenn Sie nicht
unmittelbar in der Sitzung reagieren können, sollten Sie am besten
in der ersten Pause gemeinsam überlegen, wie Sie helfen
können.
Liste möglicher
Fragen
Jede Bedarfsanalyse ist anders. Die
folgenden Leitfragen können Ihnen weiterhelfen:
Welches Leistungsdefizit soll behoben
werden? Ist Training die beste Lösung? Welche Art von Training ist
erforderlich? Welche anderen Lösungen sind in Betracht
gezogen worden? Inwiefern wirkt sich die Leistung/das
Leistungsdefizit auf die Organisation aus? Welche Kenntnisse oder Fähigkeiten müssen
trainiert werden? Was sind die spezifischen beruflichen
Anforderungen? Welche Instrumente, Materialien,
Betriebsmittel werden von den Mitarbeitern benutzt? Wer benötigt diese Kenntnisse und
Fähigkeiten? Welchem individuellen Leistungsanspruch
müssen die Mitarbeiter genügen können (eventuell einschließlich
eines Katalogs spezifischer Fähigkeiten)? Wie reagieren die betreffenden Mitarbeiter
auf das bevorstehende Training? Welchen Wert messen sie ihm
bei? Wie gut werden die Teilnehmer durch den
direkten Vorgesetzten und die höhere Managementebene
unterstützt? Welche Ressourcen stehen für das Training
bereit?Man könnte tausend Fragen stellen. Als
Trainer entscheiden Sie, was Ihnen am wichtigsten ist und was Sie
wissen müssen, damit Sie ein Lernerlebnis empfehlen können, von dem
die Teilnehmer und die Organisation gleichermaßen profitieren. Ich
habe bewusst das Wort »Lernerlebnis« gewählt und nicht
»Trainingsprogramm«, denn eine Bedarfsanalyse wird vor allem
deswegen unternommen, um zu entscheiden, ob Training überhaupt die
richtige Antwort auf die Fragestellung ist.
Ist
Training das Richtige?
Die Bedarfsanalyse ist also erst
abgeschlossen, wenn Sie wissen, ob Sie ein Training empfehlen
können. Folgende drei Fragen helfen Ihnen, die Antwort präzise zu
bestimmen:
1. Hat
der Einzelne die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten?
2. Hat
der Einzelne den Willen, die Aufgabe auszuführen?
3. Darf
der Einzelne die Aufgabe ausführen?
Wenn Sie auf die erste Frage mit »Nein«
antworten, ist Training vielleicht möglich, aber nicht notwendig.
Wenn Sie auf alle Fragen mit »Ja« antworten, ist Training definitiv
nicht das Richtige.
Doch was wäre dann eine Lösung?
Wenn Sie die zweite Frage verneinen, hat
der Betreffende ein Motivationsproblem. Ein Training kann das nicht
lösen. Wenn Sie die dritte Frage verneinen, gibt
es wahrscheinlich ein Arbeitsvorschriften- oder
Versicherungsproblem. Auch da kann Training nicht helfen. Ein »Ja« auf alle drei Fragen weist darauf
hin, dass die Schwierigkeiten in der technischen Ausstattung liegen
und die Mitarbeiter deswegen keine Qualität liefern können. Auch wenn Sie die erste Frage verneinen,
heißt das nicht notwendigerweise, dass ein Training erforderlich
ist. Vielleicht ist ein Coaching das geeignetere Verfahren.
Manchmal kommt es auch vor, dass den Betroffenen einfach das
Feedback fehlt und sie gar nicht wissen, dass sie etwas falsch
machen.Bevor man also vorschnell Trainings- oder
sonstige Weiterbildungsmaßnahmen empfiehlt, sollte man annähernd
ein Dutzend anderer Gründe für das Leistungsdefizit in Erwägung
ziehen: schlechtes Material, ungeeignete Werkzeuge, mangelhaft
ausgestatteter Arbeitsbereich, unzuverlässige Technik, diffuse
Erwartungen, unangemessene Arbeitsanreize oder Folgeandrohungen,
fehlendes Feedback oder Coaching, unzureichende
Stellenbeschreibung, schlechtes Arbeitsumfeld etc.
Bevor Sie die Bedarfsanalyse abschließen, sollten
Sie sich sicher sein, dass ein Training tatsächlich das geeignete
Mittel zur Steigerung der Performance ist. Vermeiden Sie den
Fehler, sich vorschnell zugunsten von Trainingsmaßnahmen
auszusprechen.Wenn
Sie wenig Zeit haben
Es wäre zu schön, um wahr zu sein, wenn
Ihre Arbeit immer nach dem Idealmodell des Trainingszyklus ablaufen
würde. Die Wirklichkeit ist anders. Wenn Sie bereits seit ein paar
Jahren als Trainer arbeiten, wissen Sie, dass die Zeitvorgaben
immer knapper, die Vorgaben strenger und die Erwartungen immer
höher werden. Auch wenn eine Trainingsmaßnahme mit der Klärung der
Unternehmensziele beginnen sollte, tut sie das nicht immer.
Was können Sie also tun? Sie können die
Bedarfsanalyse komplett streichen, doch das werden Sie später
bereuen. Ich habe hin und wieder Folgendes getan, um das Fehlen
einer ausführlichen Bedarfsanalyse wenigstens etwas auszugleichen
und einige Basisinformationen zu erhalten:
Sprechen Sie ausführlich mit der
Kontaktperson. Das gibt Ihnen wenigstens eine Grundlage. Sprechen Sie mit einigen Teilnehmern. Wenn
ich Informationen schnell benötige, bitte ich die Kontaktperson,
einige Telefoninterviews für mich zu vereinbaren. Die Fragen aus
diesem Kapitel dienen mir dabei als Anregung. Schicken Sie den Teilnehmern per E-Mail
einen einfachen Fragebogen. Formulieren Sie dabei einen
freundlichen Willkommensgruß, in dem Sie über die Trainingsziele
informieren und bereits verraten, was die Teilnehmer erwarten wird
(zum Beispiel: Praxisübungen, Arbeitsblätter, Hinweise über zehn
Wege zur Kreativität, einen Tag voller Aktionen mit konkreten Tipps
für die Umsetzung). Die Rücklaufquote für den Fragebogen wird dann
höher sein. Bitten Sie Ihre Kontaktperson um
aussagekräftige Materialien, zum Beispiel Meetingunterlagen,
Protokolle, Ergebnisberichte. Falls Sie weitere Menschen kennen, die in
der Organisation arbeiten, sollten Sie diese vielleicht nach ihrem
»Insiderwissen« befragen. Sprechen Sie mit Trainerkollegen, die
bereits einmal für die Organisation gearbeitet haben. Tun Sie dies
vor allem, wenn Sie jemanden vertreten. Wenn Sie gar keine Zeit hatten, werden Sie
zum Einstieg in die erste Sitzung zunächst die Gruppe kennen lernen
wollen. Fragen Sie nach den Erwartungen, Hoffnungen und
Befürchtungen sowie nach den größten Schwierigkeiten und Erfolgen
hinsichtlich des Sitzungsthemas. Ich packe zur Sicherheit immer auch noch
einige zusätzliche Materialien ein, falls die Sitzung eine ganz
andere Richtung nimmt, als ich geplant habe.Tun Sie, was Sie können. Ein oder zwei
Stunden am Telefon mit Leuten, die sich auskennen, machen schon
eine Menge aus. Wenigstens ein paar Daten haben Sie dann zusammen
und Ihr Seminar wird kein völliger Blindflug.
Nehmen Sie Kontakt zur örtlichen Fachhochschule
oder Universität auf. Studierende verschiedenster Fachrichtungen
brauchen Praktika und beteiligen sich gerne an Projekten. Sie
benötigen zwar Zeit, um neben der Planung des Trainings auch noch
die Praktikanten einzuweisen, doch wenn Sie nur wenig Geld zur
Verfügung haben, ist das eine elegante Lösung.Ziele
formulieren
Die Bedarfseinschätzung ist gemacht, die
Daten sind analysiert und der Trainingsbedarf ist nachgeprüft. Nun
beginnt die zweite Phase des Trainingszyklus, wie in Abbildung 4.2
gezeigt.
Für die Lernenden werden Lernziele
formuliert. Vielleicht wollen Sie für sich auch Trainingsziele
formulieren, um die darauffolgende Phase »Entwicklung des
Trainingsdesigns« gut vorzubereiten. Ohne Lernziele geht es nicht,
doch auf die genaue Ausformulierung von Trainingszielen verzichten
viele Trainer.
Abbildung 4.2:
Phase 2 des Trainingszyklus: Entwicklung der Lernziele
Wofür
Ziele da sind
Lernziele werden formuliert, um die durch
das Training angestrebte Performance (Kenntnisse oder Fähigkeiten)
genau zu bestimmen. Die folgenden Abschnitte erklären genau, was
ein gut formuliertes Lernziel charakterisiert.
Genau
beschreiben, was der Lernende können soll
In Kapitel 2 können Sie sich über die
Bloom’sche Taxonomie der Lernziele informieren. An dieser Stelle
des Trainingszyklus kommen nun diese verschiedenen Lernzielbereiche
ins Spiel. Es geht darum festzuhalten, was die Lernenden am Ende
der Trainingsmaßnahme wissen oder können sollten.
Wollen Sie, dass der Lernende über ein
bestimmtes Thema Wissen erwirbt? Es genauer begreift? Das Wissen
umsetzt? Es analysiert und synthetisiert? Kritisch damit
umgeht?
Die meisten Trainingsmaßnahmen zielen darauf ab,
bestimmte Anwendungsfähigkeiten zu verbessern. Wenn Sie die
entsprechenden Lernziele formulieren, werden Sie sich also zumeist
der Verben aus der dritten Spalte von Tabelle 4.1 bedienen. Es geht jedoch nicht immer
nur um Anwendung, sondern oft auch um reines Verstehen. Manchmal
zielt das Training auch über die Anwendung hinaus.Die Liste von Verben entsprechend den
sechs Stufen des kognitiven Lernens nach Bloom hilft Ihnen, das
entsprechende Lernziel zu formulieren.
Tabelle 4.1:
Das kognitive Lernen nach Bloom
Entscheiden, ob das Ziel gut formuliert
ist
Ein Ziel sollte mehrere Kriterien
erfüllen. Am besten lässt sich dies anhand der SMART-Formel
nachvollziehen. Das heißt, die Ziele sollten spezifisch und präzise
formuliert sein, sie sollten erkennbaren Messkriterien unterliegen,
damit Sie klar erkennen können, ob sie erreicht wurden oder nicht.
Das Ziel sollte angemessen sein, so dass Sie es einerseits
erreichen können (also kein Wolkenkuckucksheim bauen!),
andererseits sollten Sie es auch nicht zu anspruchslos formulieren,
so dass es das Papier nicht wert ist, auf dem es steht. Das Ziel
sollte für die betreffende Organisation, ihre Gesamtstrategie oder
die anstehenden Change-Prozesse maßgeblich und relevant sein. Und
schließlich sollte der Zeitrahmen terminiert sein. Wann sollten die
Ziele erreicht sein: am Ende der Trainingsmaßnahmen? Einen Monat
später?
S –
spezifisch M – messbar A –
angemessen R – relevant T –
terminiertZusätzliche Orientierungshilfe
Nutzen Sie die folgenden weiteren
Hinweise, wenn Sie Ziele formulieren:
Fassen Sie sich kurz und kommen Sie auf
den Punkt. Jedes Ziel sollte nicht mehr als einen wesentlichen
Punkt umfassen. Verwenden Sie Verben des äußeren Handelns,
um das erwartete Ergebnis zu beschreiben, zum Beispiel:
»auflisten«, »zeigen«, »rechnen«. Verben wie »erinnern«, »glauben«,
»lernen« beschreiben innere Vorgänge und sollten vermieden
werden. Legen Sie einen Zeitrahmen oder Termin
fest. Meistens geschieht dies am Ende der Trainingssitzung. Stimmen Sie dementsprechend die Ressourcen
ab (Geld, Personal, Ausstattung). Beschreiben Sie die von den Teilnehmern
erwartete Leistung. Konkretisieren Sie die erzielbaren
Ergebnisse anhand messbarer oder beobachtbarer Kriterien. Wählen Sie nur Themenbereiche, die Sie
direkt beeinflussen und kontrollieren können. Formulieren Sie keine
Ziele, für die Ihr Trainingsprogramm nicht verantwortlich
ist. Setzen Sie realistische Ziele im Hinblick
darauf, was Sie tatsächlich im Rahmen eines Trainings leisten
können, als auch im Hinblick auf die Ressourcen, die Ihnen zur
Verfügung stehen. Eine Herausforderung soll das Ziel sein,
sonst ist es keines. Legen Sie für das zu erreichende
Leistungsniveau eine Untergrenze fest. Beschreiben Sie die Bedingungen (wenn es
welche gibt), unter denen die Handlung geschehen soll. Legen Sie die nötige Erfolgsquote fest,
falls weniger als 100 Prozent akzeptabel sind. Wählen Sie Ziele, die im Einklang stehen
mit den Gesamtzielen und Aufgaben der Organisation.Die
Kurzformel für mühelos formulierte Ziele
Ein korrekt formuliertes Ziel enthält
vier Komponenten. Die vier Ws der Zielformulierung sind:
Wer? Wird was tun? Wie, also unter welchen Bedingungen (zum
Beispiel mit welcher Unterstützung)? Wann und in welchem Maße (wenn nicht zu
100 Prozent)?Wenn Sie rasch und mühelos ein Ziel
formulieren müssen, füllen Sie einfach die Leerstellen aus. Nutzen
Sie die Formulierungshilfe, wenn es schnell gehen muss.
Wer wird was bis wann tun können und in
welchem Maße?
___________ wird/werden bis _________
_____________ können, zu ____ Prozent.
»Sie werden, bis Sie das Kapitel zu Ende
gelesen haben, gute Lernziele formulieren können, zu 100
Prozent.«
Ist das ein nach allen SMART-Regeln
formuliertes Ziel?
Spezifisch? Ja,
man kann von außen erkennen, ob Sie Ziele formuliert haben. Messbar? Ja,
eindeutig. Angemessen? Ja,
für Sie ist das nicht zu schwierig (zu leicht aber auch
nicht) Relevant? Ja klar,
denn darum geht es in diesem Kapitel. Terminiert? Ja,
abhängig davon, wie schnell Sie lesen.Trainer konzipieren die Seminare auf
Grundlage der erarbeiteten Lernziele. Normalerweise teilen sie den
Teilnehmern die Ziele zu Beginn einer Sitzung mit. Sie werden
sicher eine etwas lockerere Formulierung finden, etwa in der Weise:
»Wenn Sie das Seminar geschafft haben, dann können Sie ...« Wenn
alle Teilnehmer das Lernziel zu 100 Prozent, also ohne
Fehlertoleranz, erreichen sollten, braucht dies nicht extra erwähnt
zu werden:
»Wenn Sie das Buch geschafft haben,
werden Sie in der Lage sein, Lernziele zu formulieren.«
Aufgabenanalyse
Wenn Sie die Trainerlaufbahn einschlagen,
werden Sie mit ziemlicher Sicherheit irgendwann Leute kennen
lernen, die mit Aufgabenanalyse beschäftigt sind. In der
einfachsten Form bedeutet Aufgabenanalyse, eine (berufliche)
Tätigkeit in ihre beobachtbaren Teilaufgaben zu gliedern. Daraus
ergeben sich auch die jeweiligen spezifischen Anforderungen, die
für die Ausführung jeder Teilaufgabe notwendig sind, also was der
Mitarbeiter jeweils wissen und können muss, damit er die Tätigkeit
bewältigen kann. Eine vorhandene Aufgabenanalyse wird manchmal zur
Analyse des Trainingsbedarfs herangezogen. Sie kann auch Teil der
Bedarfseinschätzung (Phase 1 des Trainingszyklus) sein. Die
Aufgabenanalyse dient der genauen Festlegung, welche Teilaspekte
der Tätigkeit in einem Trainingsprogramm berücksichtigt werden
müssen und welches die entsprechenden Lernziele sind. Die Aufgabe
»Schuhe binden« beispielsweise kann in 214 Einzelschritte zerlegt
werden!
1.
Bestimmen Sie die Aufgaben, die
für die berufliche Tätigkeit erforderlich sind.
2.
Machen Sie für jede einzelne
Aufgabe eine genaue Gliederung der Teilaufgaben. Zählen Sie jeden
Schritt vom Anfang bis zum Schluss der Reihe nach auf, unabhängig
davon, wie geringfügig der einzelne Schritt ist.
3.
Beschreiben Sie die Teilaufgaben
so klar wie möglich. Selbst die kleinste Ungenauigkeit kann bei der
tatsächlichen Ausführung der Tätigkeit Verwirrung
schaffen.
4.
Nachdem Sie alle Aufgaben in
Teilaufgaben gegliedert haben, ordnen Sie jede Teilaufgabe einer
der drei Kategorien zu:
• Allgemeines Wissen: Der
Trainee kann diese Teilaufgabe aufgrund seiner allgemeinen
Kenntnisse ausführen. Kein Training erforderlich.
• Training on-the-job: Die
Teilaufgabe ist einfach genug, dass der Trainee sie direkt am
Arbeitsplatz lernen kann. Kein Training erforderlich, vielleicht
ist aber eine Arbeitshilfe in Form eines Merkblattes oder einer
Prozessbeschreibung sinnvoll.
• Trainingsgegenstand: Der
Trainee wird diese Teilaufgabe nicht ohne Training meistern können.
Das Trainingsprogramm sollte sich um diese Teilaufgaben
drehen.
5.
Fragen Sie einen Experten, ob er
Ihre Aufgabenanalyse kritisch prüft und sie alles korrekt
analysiert haben.
6.
Konzipieren Sie Ihr
Trainingsprogramm rund um die Themen und Tätigkeiten, die Sie als
notwendig analysiert haben.
7.
Wenn Sie auch Arbeitshilfen
erstellen, integrieren Sie diese in das Trainingsprogramm. Dann
wissen die Teilnehmer, dass solche Dinge verfügbar sind, und können
auch Fragen dazu stellen.
Die Aufgabenanalyse und die Bestimmung
der Trainingsgegenstände werden vor der eigentlichen Planung des
Trainingsprogramms vorgenommen. Beides sind wichtige
Zwischenschritte auf dem Weg von der Bedarfsanalyse zum
Trainingsdesign und sind wichtig zur richtigen Zielsetzung. Oder
wie David Campbell sagt: »Erzwinge die Dinge nicht und du wirst sie
erreichen.«