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LANCIARE E IMPARARE

Espandere il business alla maniera di Amazon

Mostrami un buon perdente e ti mostrerò un perdente.

—Vince Lombardi

Nel marzo 2018, Amazon ha annunciato la sua espansione nel settore del retail banking permettendo ai consumatori di aprire conti correnti. Fermami se l’hai già sentita. Sì, è così: Amazon sta lanciando dei servizi bancari per i consumatori, come i conti correnti, tramite dei partner. Oggi non ha interesse a diventare una banca, non una di tipo classico, eppure è interessante notare che il Wall Street Journal ha descritto l’incursione di Amazon nel business dei conti correnti come se fosse a opera di un partner, non di un innovatore.¹

Bezos non è legato al concetto che Amazon debba comportarsi da “enfant terrible” in ogni situazione. A volte non è necessario rivoluzionare subito, ma è molto più importante che la crescita e l’innovazione di Amazon derivino dall’esplorazione continua e dalle scommesse strategiche su nuovi prodotti e servizi. L’approccio di Amazon per identificarli è tipicamente quello di iniziare con un prodotto o servizio già esistente e di spostarlo in alto e in basso lungo la catena del valore.

Potresti inizialmente essere un partner e usare questa alleanza per studiare il business, raggiungere i clienti e creare il tuo brand. Quando inizi a comprendere l’intero ecosistema del business, cerca delle opportunità per innovare e offrire ai clienti ulteriori servizi, in altre parole è necessario “lanciare e imparare”. La chiave, naturalmente, sta nell’imparare a valutare se e quando ha senso espandersi e creare qualcosa che vada al di là della partnership.

LA CATENA DEL VALORE

La catena del valore è rappresentata dai processi e dalle attività “end to end” di un settore. Quando Amazon ha mosso i suoi primi passi, si è focalizzata sull’essere la prima generazione di rivenditore di tipo e-commerce. L’azienda ha inizialmente permesso a terzi di vendere oggetti usati, libri e compact disk sulla stessa pagina in cui venivano mostrati quelli nuovi. Poi ha permesso ai venditori di terze parti di creare nuovi prodotti da inserire nel catalogo Amazon e a più venditori di mettere a catalogo lo stesso prodotto sulla piattaforma Marketplace. Da qui, Amazon si è rapidamente espansa introducendo nuove categorie come abbigliamento, accessori sportivi e anche strumenti musicali, quindi ha iniziato a creare la propria personale linea di prodotti. I seller di terze parti possono esternalizzare la logistica e le spedizioni, delegando il compito alla stessa Amazon. La lista va avanti a lungo.

Gli ultimi passi dell’espansione della catena del valore di Amazon sono stati compiuti nell’industria dei trasporti. L’azienda ha iniziato a gestire in leasing gli aerei, in modo da avere un maggior controllo sul trasporto del proprio inventario e sull’ottimizzazione dei costi. Gli analisti stimano che questa mossa permetterà di risparmiare sino a 400 milioni di dollari all’anno.²

Passando all’assistenza sanitaria, la strategia di Amazon sarà di lavorare su più fronti nell’ottica di migliorare vari aspetti della catena del valore dell’industria. A un certo punto, come quando si mettono insieme i pezzi di un puzzle, si sarà creata una nuova e importante competenza. All’inizio non è chiaro come si incastrano fra di loro i pezzi, ma, con il passare del tempo, l’immagine diventa più riconoscibile e inserire il pezzo successivo del puzzle diventa più facile.

Esistono sistemi formali per comprendere un settore con tale metodo. Il classico “How to Map Your Industry’s Profit Pool”³ dell’Harvard Business Review descrive come schematizzare la catena del valore della tua industria, comprese le entrate e la percentuale di margine di ogni passo. Si può riassumere così:

1.   Definisci il settore e la catena del valore. Limitati al settore che stai valutando.

2.   Definisci i ricavi e il “profit pool”. Stima i ricavi, i profitti o i margini di ogni passo della catena del valore.

3.   Crea un grafico. Solitamente si disegna la catena del valore da sinistra a destra e si crea un grafico a barre per ogni passo del processo del settore. Considera l’asse Y come quello del “margine” e l’asse X come quello dei “ricavi”.

Voilà! Ecco la strategia “lancia e impara”. Stai entrando in un settore per uno specifico business, ma stai apprendendo il suo funzionamento per andare alla ricerca di nuove opportunità. Questa analisi della catena del valore ti permetterà di comprendere e valutare le tue opzioni.

STUDENT BODY LEFT

Nel football dei college, “student body left” è un classico schema di gioco nel quale il quarterback lancia la palla al tailback e tutti cercano di bloccare gli avversari mentre questi corre sul lato sinistro. La difesa solitamente sa che sta arrivando, ma se tutti i giocatori fanno il proprio lavoro e la manovra viene eseguita con potenza e velocità, lo schema non è solo vincente: demoralizza la difesa, se riesce a batterla più volte. Nel mondo del business, student body left indica che tutti sono allineati su un importante progetto o cambiamento, che ognuno sta facendo il proprio lavoro.

Quando ho lavorato in Amazon, dall’inizio del 2002 alla fine del 2005, l’azienda era relativamente semplice. C’erano circa 3.000 impiegati al quartier generale (esclusi il servizio clienti e le attività collegate). Quasi tutti i ricavi annuali, che ai tempi erano poco sotto i 4 miliardi di dollari, derivavano dalle vendite di tre categorie di prodotti: libri, musica e film (prevalentemente DVD). C’erano solo cinque centri di smistamento nel Nord America. Mentre durante i primi anni del 2000 Amazon puntava ad andare oltre libri, musica e video (BMV, da Book, Music, Video), il mio team stava eseguendo una serie di strategie “lancia e impara” che ricordavano molto lo schema student body left. Alcune di queste non hanno solo ridefinito il business: per certi versi, hanno ridefinito l’intero settore retail.

Amazon si è aperta al settore dei giochi quando ha stretto una partnership con Toys R Us nel 2000. Nonostante Toy R Us sia andata in bancarotta nel 2017, nel 2000 l’azienda era ancora un colosso. Forse non ci crederai, ma l’accordo originale prevedeva che l’indirizzo “Toysrus.com” portasse direttamente alla sezione giochi di Amazon, dove i clienti avrebbero usato (o creato) il proprio account per acquistare giocattoli. Alcuni di questi sarebbero stati spediti da Amazon, altri da Toy R Us. “In quel contratto, Toy R Us accettava di inserire nel catalogo Amazon una significativa fetta del proprio inventario di giocattoli e prodotti per bambini a patto che fosse l’unico venditore di questi prodotti su Amazon. Le due aziende si erano accordate sul fatto che Toy R Us avrebbe rinunciato all’autonomia online e che ToyRUs.com sarebbe stato reindirizzato verso Amazon.com. Toys R Us pagò 50 milioni di dollari all’anno ad Amazon, oltre a una percentuale sulle vendite online”.⁴ Sì, praticamente in un istante hanno ceduto ad Amazon il futuro del loro business.

Il successivo progetto “lancia e impara” ha riguardato il settore dell’abbigliamento. Abbiamo lanciato la categoria nell’inverno del 2002, usando la nuova piattaforma Marketplace, con circa 30 partner e la volontà implicita di non diventare un rivenditore di abbigliamento.

Non troppi anni dopo, non solo Amazon è diventato un rivenditore di abbigliamento, ma ha lanciato anche la propria linea di prodotti. Si stima che Amazon venda una quantità di vestiti e scarpe circa cinque volte superiore rispetto al secondo negozio online, Walmart, oltre a essere sulla strada per diventare il più grande retailer combinato al mondo.

AWS, il leader di mercato delle tecnologie cloud, è nato da un semplice progetto per migliorare l’efficienza tecnica. Quando lavoravo in Amazon, ogni team possedeva, ingegnerizzava e operava la propria infrastruttura informatica ed era evidente che non stavamo sfruttando l’economia di scala. Configurazioni personalizzate e hardware non standard portavano a server più costosi, l’infrastruttura rimaneva in modalità “idle”, inattiva, per una grande fetta del tempo (in assenza di una suddivisione dei carichi di lavoro, le architetture erano concepite per picchi di utilizzo). Ogni team aveva un proprio approccio alle operazioni.

Alla fine, abbiamo deciso di separare l’infrastruttura informatica per renderla una funzione centralizzata. È stato un importante inizio, ma questa separazione non era sufficiente a rendere di prima classe la nostra tecnologia.

Razionale come al solito, Bezos avrebbe detto qualcosa del tipo “Sai, questa divisione può essere una buona idea, ma è solo aprendola a clienti esterni che potremo ottenere il feedback e la possibilità per trasformarla in qualcosa di eccellente. Quindi, quello che faremo sarà aprire questa infrastruttura agli sviluppatori esterni perché è questo che la renderà adeguata alle esigenze dei nostri team”.

Amazon non ci ha messo molto a capire che gli sviluppatori esterni adoravano questo servizio e che sarebbe potuto diventare un grande business. AWS era nata, il resto è storia.

Con questa ricerca costante per rendere più efficienti le operation, Amazon si è espansa verso un ampio spettro di business di ogni tipo, realizzando nuovi strumenti e servizi usati sia dai team interni sia dai clienti esterni. L’ampio ventaglio di business include:

•   Acquisizioni: Amazon ha acquisito più di 64 aziende, compresa Kiva Systems che fabbrica robot, Zappos per l’e-commerce di scarpe, Annapurna Labs che realizza elettronica di tipo “system on a chip” e la rivende agli OEM.

•   Private label: Amazon progetta, commercia e produce o fa produrre svariati prodotti consumer in vendita sul Marketplace, come i marchi di abbigliamento Lark & Ro e North Eleven, gli arredi per esterni Strathwood, prodotti di elettronica a marchio AmazonBasics, oltre a Prime Pantry, prodotti da dispensa.

•   Siti Internet: Amazon possiede e gestisce molti altri siti, come IMDB.com, Woot.com, Zappos.com, Diapers.com, Twitch.tv, dbreview.com ed Endless.com.

•   Prodotti e servizi: Oltre al retail, Amazon offre anche altri servizi:

Amazon ha anche svariate competenze al proprio interno che un giorno potrebbe aprire a terzi:

•   Design di dispositivi elettronici (telefoni o tablet): Amazon troverà il modo di democratizzare lo sviluppo e la produzione di dispositivi elettronici, rimuovendo gli ostacoli e i limiti, proprio come ha fatto con CreateSpace per l’autopubblicazione e la distribuzioni di libri?

•   Produzione di contenuti, inclusi videogiochi e show televisivi: quest’area potenzialmente potrebbe creare una piattaforma di business rimuovendo le barriere e la complessità tipiche della produzione di contenuti e della relativa distribuzione. Potrebbe rappresentare un vantaggio sia per Amazon sia per chiunque voglia raccontare storie, che siano sotto forma di giochi o di video.

•   I robot usati nei magazzini: dopo Amazon Go, è facile immaginare che tramite AWS si gestiscano sensori, sistemi di computer vision e la Just Walk Out Technology, oltre a offrire questi servizi ad altri retailer.

•   Studi fotografici e image service: spinta dalle necessità della categoria abbigliamento, Amazon ha sviluppato processi scalabili per la creazione e gestione delle immagini. Potrebbe rappresentare un valido prodotto da offrire ad altri brand sotto la formula SaaS.

In questo momento, potrebbero essere nati nuovi business e nuove competenze. La divisione di spedizione aeree di Amazon, Prime Air, abbasserà i costi e offrirà un maggior controllo sulle spese relative alla logistica. Amazon Shipping è concentrata sulla logistica internazionale, tipo trasporti marittimi. Amazon Business Supplies vende prodotti e consumabili dedicati al mondo del business, mentre Amazon Machine Learning rende relativamente semplice l’integrazione di algoritmi di machine learning con le applicazioni grazie a servizi on demand come Sage Maker e AWS Rekognition.

Queste sono le scommesse che potrebbero portare al prossimo “dreamy business” di Amazon.