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FINANZA PER TUTTI

Flussi di cassa, amministrazione e cambiamento

La vita è come un bilancio aziendale. Tutto deve essere in equilibrio.

—Anonimo

Le lettere che Amazon invia ai suoi azionisti offrono sempre spunti interessanti e sono state usate da Jeff Bezos come megafoni per amplificare la sua visione sull’innovazione. Quella del 2014 era una di quelle più ottimiste: ruotava attorno all’amministrazione e al fatto che Amazon avrebbe ottimizzato il flusso di denaro.

“La misura finanziaria definitiva, quella che abbiamo inseguito a lungo, è un free cash flow per azione”, ha scritto Bezos. “Perché, come fanno tanti altri, non ci concentriamo sulle entrate, sul valore delle azioni e sulla crescita finanziaria? La risposta semplice è che il fatturato non si traduce direttamente in flusso di cassa e le azioni rappresentano solamente il loro valore attuale, non quello che potrebbero rappresentare in futuro”.¹

Come spiega il secondo principio delle leadership, i leader “pensano al lungo termine, non sacrificano i risultati che verranno per quelli più immediati. Agiscono per conto dell’intera azienda, andando oltre il proprio team”. Devi essere smart e ragionare in maniera strategica per trovare un allineamento fra il business che vorresti e come sono definiti i tuoi P&L (“profit and loss”, profitti e perdite) e la contabilità.

LE BASI DEL FREE CASH FLOW

Henry Blodget, scrittore ed ex analista di Wall Street, ha risposto alla lettera di Bezos in un articolo del Business Insider pubblicato il 14 aprile 2013, nel quale confrontava la visione a lungo termine di Amazon con la miope fissazione sui profitti a breve termine che caratterizza la maggior parte delle aziende.

Questa ossessione per i profitti a breve termine ha contribuito a creare quella malsana e destabilizzante situazione che affligge l’economia statunitense. I margini di profitto delle aziende americane sono ai massimi storici, mentre le paghe dei loro dipendenti sono le più basse di sempre. Allo stesso tempo, oggi lavora una percentuale di adulti inferiore a quella degli anni 70.²

Amazon non ha mai messo i profitti a breve termine davanti ai risultati a lungo termine e alla creazione di valore, una strategia che, secondo molti, potrebbe dare una spinta all’intera economia statunitense. Talvolta si tende a sottovalutare il fatto che tenere bassi i margini ed evitare i profitti a breve termine è una brillante strategia nella tumultuosa era di internet. Non solo i prezzi bassi garantiscono la fedeltà dei clienti, ma scoraggiano la competizione. Se vuoi lanciarti in una guerra contro Amazon, non puoi limitarti a essere al suo livello: la devi battere di un buon margine, più facile da dire che da fare. Bezos ha lasciato ben poco spazio per rannicchiarsi dietro all’ombrello dei prezzi di Amazon, lasciando la maggior parte dei concorrenti sotto la pioggia.

“Abbiamo fatto studi sui prezzi”, ha specificato Bezos. “La risposta è sempre stata che dovremmo aumentarli. Non vogliamo farlo perché crediamo, come atto di fede, che tenendo i prezzi bassi, molto molto bassi, conquisteremo la fiducia degli acquirenti e sul lungo termine massimizzeremo il free cash flow”.³

La parte importante di questa frase è “free cash flow” (FCF). Bezos è ritornato sul tema il 3 gennaio 2013, in un’intervista sull’Harvard Business Review: “Non ci stiamo concentrando sull’ottimizzare i margini di guadagno. Quello che ci interessa massimizzare è il free cash flow per azione. Se lo si può fare riducendo i margini, lo faremo. Free cash flow, questo è qualcosa che interessa agli investitori”.

Per raggiungere l’obiettivo di avere l’FCF come principale misura finanziaria, nell’ottobre 1999 Amazon ha assunto Warren Jenson in qualità di CFO. La struttura finanziaria ha spostato il focus dalle percentuali di margine al margine di cassa. Bezos adora gridare ad alta vote, fra fragorose risate, che “le percentuali non pagano la bolletta della luce, quelle le paga il cash!”. Per poi proseguire con la domanda: “Volete un’azienda da 200 milioni di dollari con un margine del 20 percento o una da 10 miliardi di dollari con un margine del 5 percento? Io so quale delle due voglio essere!”.⁴

Come ha spiegato nella lettera del 2004 agli azionisti, a Bezos piace il modello FCF perché offre una visione più accurata sui guadagni generati dalle operazioni di Amazon (principalmente vendite nel settore retail), perché possono essere utilizzati per svariati scopi.⁵ Nel modello di Amazon, i CapEX (Capital Expenditures) sono sottratti dal cash flow lordo. Questo significa che il capitale è disponibile per far crescere il business, aggiungendo nuove categorie di prodotti, creando nuovi business, scalando grazie alla tecnologia o pagando i debiti. Certo, parte del denaro può essere dato agli investitori sotto forma di dividendi (ma non lo abbiamo mai considerato) o versato ai soci per ricomprare le stock option (forse un giorno, o forse no).

Ai tempi, così come ora, Bezos era convinto che un’azienda sarebbe stata costretta alla stagnazione senza una costante innovazione. L’ingrediente primario per investire in innovazione è l’FCF. Questa filosofia e la sua applicazione pratica permettono di creare nuove funzionalità, come il robusto e accuratissimo “unit economics model” di Amazon. È uno strumento che permette ai merchant, agli analisti finanziari e agli “optimization modelers” (che in Amazon sono chiamati “quant-heads”) di comprendere come le decisioni di acquisto, i processi e la domanda influiscono sulla profittabilità di un prodotto. Amazon lo usa per capire come i cambiamenti di questi valori possano avere un impatto sull’FCF. Sono pochi i retailer che hanno una visione così approfondita degli aspetti finanziari dei loro prodotti, fatto che rende complicato il processo di decision making e la realizzazione di processi in grado di ottimizzare gli aspetti economici. Amazon usa queste conoscenze per determinare il numero di magazzini necessari e dove dovrebbero essere posizionati, per rispondere velocemente alle offerte dei venditori, per misurare con precisione il margine di guadagno dell’inventario, calcolare al centesimo il costo di tenere un prodotto nell’inventario per un periodo specifico e via dicendo.

Nonostante chi investe a breve termine su Amazon si lamenti del fatto che “Amazon dovrebbe fare più soldi”, Bezos continua a costruire una delle aziende più durature e di valore al mondo, una di quelle che dominano il mercato. Contemporaneamente, molte aziende nate con il boom di Internet sono crollate, principalmente a causa dell’enfasi sui profitti a breve termine e per non avere investito sulla creazione di valore nel lungo periodo.

Bezos l’ha spiegata così: “Punta a una visione a lungo termine e vedrai che gli interessi dei clienti e degli azionisti saranno allineati”.⁶ È questa la filosofia che ha decretato il successo di Amazon.

NON MORIRE

I negozianti cercano freneticamente di contrastare il cosiddetto “effetto Amazon” e, nel farlo, cercano di adeguare i loro negozi fisici per creare nuovi scenari di acquisto sfruttando internet, i dispositivi mobile e gli asset che hanno nei punti vendita. Si tratta di scenari definiti “omnicanale”, basati su concetti come “ordina online, ritira in negozio” o “compra online, fai il reso in negozio” o ancora “compra in negozio, te lo spediamo a casa”.

Un ex leader di Amazon, che ora è il chief digital officer di un importante retailer, mi ha recentemente detto che voleva lanciare un programma pilota in piccola scala per consentire agli acquirenti di ordinare online frutta e verdura per poi recuperarle a un punto di ritiro all’interno dei negozi. Ottimo per i genitori sempre occupati! Indovina un po’ cosa ha impedito al programma di andare avanti? La contabilità, le metriche, un modo di pensare a silos. Gli store manager e i responsabili regionali si sono rifiutati di correre il rischio di un impatto negativo sulle P&L, dal momento che il loro bonus e le loro valutazioni erano legati a questo parametro. La difficoltà a convincere le grandi aziende è una sfida che ricorre spesso. Se non vuoi incappare in quella che Bezos definisce una “morte darwiniana”, non puoi lasciare che le P&L siano di ostacolo, hai troppi altri vincoli da gestire. Ho lavorato molti anni per Tom Elsenbrook in Alvarez and Marsal e faceva spesso questa battuta: “Mostrami i P&L della tua azienda e ti mostrerò dove sono i malfunzionamenti”. Amen.

Come fa Amazon a evitare tutto questo? Immagina di avere la responsabilità dei P&L di Amazon Prime. Se dovessi caricare tutti i costi relativi al trasporto, alla creazione di contenuti, alla pubblicità sui P&L, questi sarebbero terribili. Eppure, Amazon riconosce l’importanza di Prime. Di conseguenza, non si cura di ottimizzare il suo P&L. Al contrario, si concentra sull’ottimizzare l’FCF dell’intera impresa sul lungo termine. Come è possibile sapere se si sta percorrendo la strada giusta?

Questo ci porta alle conclusioni.