REDACCIÓN EN GRUPO
Stephen King escribe libros de los que asustan mucho. Shakespeare escribió algunas obras de teatro excelentes. Por desgracia, trabajaron solos. [7] Si hubieran trabajado juntos, los resultados habrían sido realmente impresionantes. Esto resume la teoría de la «redacción en grupo», y resulta difícil encontrarle defecto alguno a su lógica.
Seguro que habrá oído decir que si se metieran mil monos con mil máquinas de escribir en una sala, y se esperara el tiempo suficiente, acabaríamos con una sala llena de monos muertos (consejo: es una buena idea dar de comer a los monos). Pues bien, la redacción en grupo es muy similar a la sala llena de monos muertos, sólo que no resulta tan «divertida».
El objetivo principal de la redacción en grupo es el asegurarse de que cada frase satisfaga los objetivos de todas las personas presentes en la sala. Esto puede ser problemático si todos los participantes tienen objetivos diferentes. Se puede reducir el impacto de los diferentes objetivos centrándose en propósitos sobre los que todos puedan ponerse de acuerdo:
1. No transmitir información alguna.
2. Ver el punto 1.
La mejor situación posible es que a uno le pidan la opinión sobre lo que ha escrito un compañero. Hay que saborear la experiencia de hacer jirones el ego de otra persona sin correr ningún riesgo personal. Puede ser una experiencia muy satisfactoria.
Por diversión, sugiera cambios que inviertan por completo el mensaje que tiene la intención de transmitir el autor. Esto coloca al autor en la incómoda posición de reenfocar el documento, con lo que se expone a más comentarios poco constructivos, o hacer caso omiso a sus sugerencias de mejora. En el segundo de los casos, esto le otorgaría a usted el «derecho divino» de ridiculizar el producto final y afirmar que nada tuvo que ver con él. Su actividad parecerá «trabajo», aunque éste sea fácil y no suponga riesgo alguno para usted. Y en el caso improbable que el documento que usted ridiculizó se convierta en una clave del éxito, siempre podrá afirmar que participó en su redacción.
EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL CLARA
De: (nombre omitido para proteger a los inocentes)
A: scottadams@aol.com
Scott:
Hace algunos años, tenía la costumbre de enviar a mi gente una circular anual a modo de resumen de lo hecho, de las previsiones, etc. Nos disponíamos a instalar un sistema automatizado y yo dije que aunque habíamos logrado muchas cosas durante el pasado año, de seguir así las cosas, no podríamos mantener el tipo durante el próximo año. Un día después de la circular, una empleada pidió verme y, nada más entrar en mi despacho, rompió a llorar. Resulta que en su departamento sólo había un hombre empleado, y al recibir la circular estaba desolado porque no podía entender porqué no se podía «mantener al tipo». En fin…
De: (nombre omitido para proteger a los inocentes)
A: scottadams@aol.com
Scott:
Te ruego que me ayudes a interpretar las instrucciones del jefe de mi equipo, ya que se acerca la fecha tope. No se trata de una broma…
1) Convalidar las actividades de apoyo y los vacíos restantes.
2) Identificar cualquier nuevo vacío.
3) Determinar la valoración de la etapa de final de año.
Para determinar la valoración de la etapa de final de año, se ruega utilizar los siguientes criterios:
1) La etapa de logro define siete (siglas).
Se adjuntan las clarificaciones aplicables en la aplicación adjunta (nombre de fichero).
2) Las soluciones a los vacíos se desarrollarán y pondrán en práctica tal como se indica en el fichero adjunto (nombre de fichero).
3) La definición de logro con la etapa de logro más baja rige la etapa de logro de práctica gerencial (es decir, si una práctica gerencial tiene cuatro definiciones de logro sin vacíos y una definición de logro con un vacío, la etapa de logro para la práctica gerencial es la correspondiente a la definición de logro con el vacío).
¡¡¡SOCORRO!!!
De: (nombre omitido para proteger a los inocentes)
A: scottadams@aol.com
Scott:
Mi jefe me incluyó lo siguiente en mi planificación de rendimiento para 1995 (¡de veras!). Lo acabo de recibir hoy.
«Utilice procesos de clarificación de temas».
«Asegúrese de involucrar a las personas adecuadas en el proceso».
«Actúe o funcione visiblemente como persona de equipo».
«Actúe en función de los mejores intereses del equipo».
Estos fueron los que yo sugerí. Creo que lo mío es mejor.
«Perfeccione los procesos para maximizar las propensiones».
«Potencie toda clase de estratagemas de capacitación».
«Elimine incidencias de aleatoriedad proliferada».
«Equilibre gerencialmente la compilación de datos con la propiedad de los procesos».
De: (nombre omitido para proteger a los inocentes)
A: scottadams@aol.com
Scott:
Lo siguiente es un extracto de una circular de uno de nuestros directores generales, en la que anuncia un cambio de personal. «Este cambio nos permitirá equilibrar mejor nuestra base de talento en un ámbito donde se están poniendo en marcha los papeles de desarrollo que nos orientan estratégicamente hacia la próxima transición de Sistemas de Negocio, donde el conocimiento y la exactitud en lo referente a los sistemas será esencial para mantener y mejorar los niveles de servicio y permitir el avance de nuestra clientela».
Unos compañeros y yo nos sentamos e intentamos descifrar qué se suponía que querían comunicarnos, y llegamos a la siguiente conclusión tras eliminar todo lo superfluo: «Este cambio mejorará el servicio a nuestros clientes».
De: (nombre omitido para proteger a los inocentes)
A: scottadams@aol.com
Scott:
El decano de la facultad de empresariales (llámese alta dirección) quería que el claustro desarrollara una «declaración de objetivos» que todos estuvieran dispuestos a hacer «propia». Pero sabía que no podía conseguir que 110 personas trabajaran juntas en nada, y mucho menos en una declaración de objetivos. Así que decidió formar un comité.
Imagina lo que hizo el comité… ¡acertaste! Se dividió en grupos e incluyó a los 110 miembros del claustro en los diferentes grupos. Formamos «equipos», que se suponía debían «determinar nuestra competencia clave» y hallar la forma de «satisfacer a nuestros clientes» en el contexto de la «mejora continuada» (preferiblemente con la mitad del presupuesto actual).
El resultado era algo de esperar… algunos de nosotros se resintieron ante el despilfarro de nuestro tiempo, a otros les dio por recurrir al sarcasmo ingenioso pero demoledor, y algunos llegaron a pensar que se trataba de una buena forma de «conocernos a todos un poco mejor». Estos últimos fueron los que nos pidieron que nos tomáramos de las manos al principio de las reuniones porque «…todos ustedes son especiales y este es un momento muy especial».
El producto final de todo esto fue un documento que nadie se prestó a ratificar. Recibimos una nota del decano en la que de una forma oblicua nos decía: «¡No han leído mi mente y han dado la respuesta equivocada!»